罗兰贝格咨询报告

福建移动通信有限责任公司
营销战略规划
–项目建议书–
中国北京
2002年2月
目录页数
A.罗兰•贝格战略咨询公司简介03
B.罗兰•贝格战略咨询公司的价值取向15
C.项目理解与思考23
D.项目安排39
E.项目组织和时间安排49
F.罗兰•贝格战略咨询公司的项目介绍52 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.
A.罗兰•贝格公司简介
Roland Berger
Strategy Consultants
罗兰•贝格公司简介
•罗兰•贝格是一家领先的全球性高级管理咨询服务公司。

2001年的咨询费收入逾5.1亿欧元，在世界各地22个国家拥有32个办事处和1100多名专业咨询顾问。

它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲的最大管理咨询公司。

•罗兰•贝格以增强客户长期竞争优势、提高其创利能力、辅助客户成长壮大为宗旨。

通过发展新战略、新结构、新系统，企业再造和制定针对客户整体、部分以及不同层次功能的方案来达到服务目的。

罗兰•贝格的客户包括跨国公司，各个领域国营和私营的大中型制造、服务以及销售公司。

在企业整体评估，东西方国营企业民营化以及有关市场调研和高级人才网罗的一系列管理咨询服务方面，罗兰•贝格能为客户提供丰富的经验。

•罗兰•贝格的长处体现在为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。

通常辅以顾问引导式的讨论和采用适用于操作层面的信息技术。

罗兰•贝格为客户提供具体的、有针对性的、而不是固定程式的解决办法，确保客户赢得竞争优势。

解决方法首先注重实用性以及可实施性，并在咨询服务公司和客户双方组成的项目小组的紧密合作中发展和完善。

每个项目都由一个合伙人负全责。

London Brussels
Lisbon
Barcelona
Madrid Paris Riga Vienna
Budapest Bucharest
Sofia Kiev Moscow Rome Milan
Zurich Shanghai
Beijing
Tokyo
Hamburg
Munich New York
Sã o Paulo
Buenos Aires
Detroit
Prague
Stuttgart
Düsseldorf Frankfurt San Francisco 1)
罗兰•贝格的咨询机构遍布世界各地
1): Planned for 2001
Berlin
罗兰•贝格在2001年的业务规模达到年咨询费收入4亿美元，全球共拥有1650名雇员
咨询费收入
(美元)
全球雇员人数
1995
2001
+15%/年33%
29%
68%
71%
19952001
1.7亿
4亿
+13%/年
咨询顾问
行政人员
801人
1650人
10%
18%
3%4%
6%
10%
10%
12%
13%
14%
5%
25%
27%
9%
8%
14%
12%
罗兰•贝格的咨询业务主要以战略、组织和网络经济为主；主要的行业领域则以信息产业、高科技产品、消费品、汽车等行业为主
运营
重组
网络经济/信息技术
组织/人力资源管理
战略
营销/销售
2001年咨询费收入分布(%)
2001年按行业的咨询费收入结构(%)
机电/高科技
消费品/零售
公共管理/医疗保健
医药/医疗器材
交通运输
能源/公用事业
金融/财务
信息产业
汽车和零部件
兼并/财务
石油/化工
罗兰•贝格自1993年中期进入中国后，其营业额、雇员人数和组织机构均以高速发展
上海
•成立：1994年
•咨询顾问：28人
•雇员总人数：37人
•行业重心：零售、消费品、机械、金融、
公用事业、医疗保健
北京
•成立：1995年
•咨询顾问：18人
•雇员总人数：25人
•行业重心：移动通信、贸易、石油/化工、能源
在中国，罗兰•贝格公司主要在八大功能领域积累了丰实的项目经验，并开发了相应的适应中国环境的解决方法
•企业发展战略的制定•公司业务发展目标的制订
•产品竞争策略制定
•市场进入战略(市场国际化、新业务进入等)•组织的核心能力确定
•公司治理结构的方案设
计
•(控股公司)组织机构设
计
•管理体系方案设计
•人事管理诊断
•职务/工资体系设计
•激励机制设计
•目标管理方案和业绩评
价方案的制定
•人力资源管理流程设计
•公司IT战略制定
•公司电子商务战略的制
定
•电子商务解决方案的评
估
•业务流程再造(BPR)
•客户关系管理
•品牌/多品牌战略的制定
•营销组织设计及其管理流程设计
•营销信息系统设计•销售业绩提升•机构重组设计
•业务重组的方案设计
•业务管理流程的重组设
计
•实施支持
•购并策略制定
•购并后整合潜力分析
•购并后整合方案设计
•实施支持
•生产布局和流程优化
•供应链管理
•产品研发管理
•全面质量控制
发展战略管理组织机构和管理体系人力资源管理网络经济/电子商务1234
市场营销企业重组收购兼并运营管理5678
为了有效企业发展过程中的实际问题，罗兰•贝格公司一贯遵循务实的方案设计原则，帮助中国客户切实提高企业的经营业绩
•以行业与工作方法上的专长作为高质量咨询服务的基础，并以此满足中国客户的需要•用有针对性的方案替代标准模式来帮助我们的客户建立真正的竞争优势•由咨询顾问和客户共同组成紧密配合的项目小组来制定具有可操作性的方案
•务实的方案和在实施阶段提供的支持保证了项目的成功
操作性
客户
针对性前瞻性
系统性罗兰•贝格公司的咨询理念
罗兰•贝格公司专业成立的电信能力中心致力于为客户提供全面的高质量的咨询服务
电信能力中心
高素质和富
有实践经验的咨询顾问
丰富的项目经验
服务于全球最优秀的电讯公司
移动行业全面综合的专业知识
60%
50%
40%
10%其它
移动/ 信息提供者
移动运营商
拥有移动业工作经验的咨询顾问
电信能力中心在全球拥有60多位移动行业的专业人员
科技背景移动业的工作经验
其它学科
10%
50%
40%
工商管理/
经济学
工程/ 计算机/ 数学
电信能力中心服务于全球优秀的移动/
移动公司
在移动/移动通信业部分客户
前国家移动局•德国移动•葡萄牙移动•芬兰移动•法国移动
城市移动经营商
•T-mobile •Mannesman •orange •Telecel •vodafone
新的进入者•Arcor
•Bouygues Telecom •Globo
•Omnitel Pronto Italia •o.tel.o
communications •Retevisión •RWE Telliance •Thyssen Telecom •United Telecom Austria
•Veba Telecom •Viag Interkom •9 Telecom •
...
设备供应商
•阿尔卡特•惠普•西门子•索尼•...
其它客户
•银行•媒体
•公共机构•铁路公司•...
企业发展战略市场发展战略
从事的移动项目的内容涉及移动行业的众多热点领域
服务提供商
硬件供应商
固定电话网络移动电话网络
新技术评估应用WAP ，短信
市场进入战略
市场营销接入科技交互系统地方网络
顾客分析/ 设备供应
商分析
终端的市场潜力评估
客户关系管理
流程优化
项目内容
3G
B. 罗兰•贝格战略咨询公司的价值取向
罗兰•贝格总是为客户的成功提供创造性的战略
极富创造性的可行性战略
出众的专业技术和市场分析
能力
罗兰•贝格特有的项目管理方法
具备高度责任感的罗兰•贝格公司文化
1
2
3
4
罗兰•贝格总是为客户的成功提供创造性的战略——出众的专业技术和市场分析能力（1）
•在全世界拥有一支70人的移动/电信专家队伍；
•我们为领先的移动运营商们设计了100多个全球项目；
•我们通过在中国的移动项目的运作成功地了解了中国移动市场；
•独特的移动行业市场分析工具
•基于对市场和客户的充分理解，我们为客户制定了数以百计的成功营销战略
•通过我们的公司矩阵式：结构能力中心和功能中心，将移动和战略专家组织起来，充分地将行业的专有知识和战略/市场的专业在项目中进行整合
为了使顾客利益最大化，罗兰贝格总是将客户所处的行业背景和战略/管理的理论相结合，提出切实可行的战略方案
战略
多媒体应用
重组
市场/ 销售
组织/ 人力资源运作
工作建立/ 地区发展汽车建筑工业......消费品机械/ 电工公共管理交通运输财务服务保健/ 制药
行业中心
职能执行机构
媒体/
多媒体
IT
信息交流中心
战略解决方案
战略解决方案
战略//管理理论，
例：营销战略
专业技术知识
和行业背景，
例如：行业发
展趋势
电信能力中心
举例
罗兰•贝格战略咨询提供创造性的可行战略——特有的项目管理方法（2）
•具有和国有企业长期的合作经验，罗兰•贝格始终坚持为客户制定切合实际的战略，所以在项目的执行上具有很多成功的案例
•由于我们特有的项目方法和对客户的高度责任感，我们保证项目具有高度的可行性： 在整个项目中我们采用联合项目小组的形式，及客户指定人员（客户小组）和罗兰•贝格公司共同组成项目的工作小组，客户小组在整个项目的运作中高度参与项目的运作，使客户能充分地了解项目的分析结果，提高对我们结论的接受程度和理解程度，并在项目的工作过程中对客户小组成员进行培训
我们将通过定期的研讨会和项目指导委员会的信息传递，保证客户最高管理层对项目进展情况和结论的完全掌握和满意度
在项目正式结束后保持长期的联系和顾问关系——您的成功是我们最好的鉴证
通过与客户的融合和讨论达到最佳的沟通以保证项目结果的可行性
专题讨论会最终报告
启动会议内容月星期
项目启动会
•法律和惯例的限制
II. 有吸引力和前途的市场进入选择的确定•现有厂商的概况•市场进入选择•市场分割评估
2002年1月2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
2002年2月2002年3月12
1
•法国移动目标
I. 简短的列出现实的为市场进入进行的市场分割
•专题讨论会简短的列出现实的市场分割
•最终报告
全部的责任
项目管理
核心队伍
客户被限定
Roland Berger •nn
客户被限定
Roland Berger & Partners •nn
客户被限定
Roland Berger •nn •nn
组合的项目队伍
不断的内部研讨会和小组讨论
充分地沟通
Example
罗兰•贝格战略咨询提供创造性的可行战略
——具备高度责任感的罗兰•贝格公司文化（3）
•罗兰•贝格来自德国，并对国有企业及其改革有着深刻认识；例如，德国邮政l/电信，东德改革等
•我们深知只有可行的概念才是好的，因此具有对客户高度的责任感，并不抱着本位态度。

•客户的利益就是我们的利益，就如同您的成功才是我们的成功一样
•我们的客户中有70%是老客户，这表明了客户对我们较高的满意度
•在项目选择和项目方法中注重成效
•我们从中国各种成功的移动项目中了解了中国移动市场
罗兰•贝格战略咨询提供创造性的可行战略
——通过客户的充分参与（4）
•联合工作小组的形式是客户与罗兰贝格共同提供解决答案，保证项目的成效•通过项目的共同合作对项目的参与人员进行培训
•即使在项目结束后，与客户始终保持联系和并坚持长期的回访
•足够多的内部研讨会和专项培训使客户能更好的理解项目的成果
创造性的可行战略
C. 项目理解与思考
伴随着行业管制的解除以及竞争形势的加剧，营销战略作为一个核心议题开始成为移动运营商的战略重点
行业管制解除，竞争加剧技术创新用户差异化需求资本市场的压力
•继联通之后，中国电信等竞争对手也纷纷
挤入市场，这一方面
推动了市场的扩张，
另一方面也加剧了竞
争态势•网络技术及手机性能
的发展将迅速拓宽移
动行业的竞争领域，
GPRS和今后的UMTS
以及各种无线终端的
推出会把竞争引入更
高带宽以及多元化服
务领域
•随着市场的发展，集
团用户与个人用户日
趋体现出差异化的需
求发展，而个人用户
市场的消费行为也体
现出了多元化特征，
这便对移动运营商在
产品开发、客户服务
水平等方面提出了高
要求
•资本市场对上市公司
的盈利能力产生压力
，这进而对各省移动
公司的MOU值和
ARPU值提出了很高的
需求
对各省移动运营商的压力
•如何提升盈利能力？
•如何扩张市场份额？•如何提升公司价值？
竞争的重点
管理增长“更多的客户"
管理客户价值“更高的价值”/“更好的效率"中国移动通信市场其市场环境已进入一个新的阶段
管理增长及客户价值
“较多的客户/更好的市场细分"
949596979899000102030405
起步期
快速增长期
成熟期
渗透率
低速增长期
中国目前所处的位置
•竞争不是很激烈
•每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长
•新客户增加迅速，客户质量较高•
新客户增长速度明显放慢
•新客户质量大幅下滑
•
竞争日起激烈，价格持续下降，边际利润下降
•运营商开始注意市场细分以及品牌差异化•新客户增长基本停滞•市场竞争格局基本稳定
•运营商更加重视对细分市场的选择，品牌的差异化程度日益加大
市场特点
面对市场环境的巨大变化以及自身客户结构质量的下降，移动公司需要重新调整自己的战略重点：增加客户数量不再是最优先目标，管理客户质量将是目前最重要的战略核心
管理客户增长管理客户质量
市场扩张战略：市场细分战略：
•获得市场份额
•通过增加用户数来增加收入•进入大众市场，吸引低端客户•ARPU值和边际利润降低•向不同的细分市场提供客户需求的产品/服务组合
•在目标细分市场获得市场份额
•通过目标客户群来增加收入
•提升ARPU值和边际利润
营销战略的明晰是巩固市场，提升公司价值的有效方式
•客户关系建立•终生客户维系
营销战略的内容达到的战略目标
公司价值整体提升
获取新客户•获取有价值的新客户
提升客户花费
•核心业务销售提升
•制造机会进行交叉销售1）
•提升客户类型（由中低端客户向高端客户逐步转化）
客户维系
•市场份额提升•盈利能力提升
1) 针对同一个客户销售更多的产品
营销战略的产出直接决定了公司价值
客户渗透，通过交叉销售等方式来提升客户花费
单个客户花费
销售成本
—
客户维系，巩固高端客户
客户持续购买
单个客户盈利能力
市场渗透，扩大市场份额
客户数量
客户终生价值
公司价值
营销战略的目的
营销战略的成功是建立在有效的客户认知，系统的方案推出以及全面的运作支持基础上的
有效的客户认知
系统的方案推出
全面的运作支持
1
2
3
•客户分析与调查–现有客户资料分析–整体市场客户调查•客户细分
–基于价值的细分–基于需求特征的细分•细分市场客户把握–消费心理–消费行为
•针对细分市场的方案设计•实际的增值服务•差异化的服务提供•全方位的利益获得
•营销4Ps 的运作支持•组织与流程调整•合作伙伴系统建立
首先需要对公司现有客户档案和整体市场用户需求特征进行调查与分析，以形成有效的客户认知
现有客户档案整体市场用户需求特征
分析内容•现有用户消费构成
•基于消费量/价值的用户分类
•各类别用户特征
•整体市场分析
–消费量/价值细分
–需求特征细分
•各细分市场用户需求特征
•对现有营运商的不满
•潜在的产品/服务需求
•现有客户是谁？
•哪些是重点客户？
•它们平均特征是什么？
•整体平均需求特征是什么？
•重点客户的需求特征是什么？
•存在那些可改进的地方和机会点？
并在此基础上建立有效的市场细分
•在营销战略制定时，传统的市场细分方法仅是从消费量角度划分为高中低档客户
•这种方法固然能识别出谁是公司的重点客户，但它无法揭示出重点客户群体中需求的差异性，故而也无法在计划制定时进行差异化的方案设计
•这样，基于价值量细分的营销战略很大程度上淡化了用户的差异性，方案针对性和有效性不强
传统的以消费量为依据的细分方法存在缺陷…… 应将消费量细分和需求细分综合运用
•根据罗兰贝格公司在客户忠诚领域的项目经验，有效的市场细分不仅应从消费量/用户价值角度进行，还应对用户需求特征角度作进一步的市场细分
•这样，企业不仅能了解谁是我们的重点用户，还能了解他们有哪些类型，各个类型的需求是什么？•这样企业在营销战略制定时就能有针对性地针对各细分市场的需求差异性进行差别化的方案制订，方案的有效性得以提高
根据客户群的价值和特征，最关键的客户群很容易被识别出来APPU高科技节俭社交效率时尚
高端
中端
低端
价值比例
1.4%
4.0%
2.5%
2.4%
2.3%
0.8%
6.2%
7.2%
4.1%
9.8%
6.6%
6.5%
14.7%
5.2%
25.4%
21.5%
4.9%
11.6%
7.9%
7.7%
11.6%
4.2%
24.4%
23.6%
9.7%
24.8%
11.2%
10.8%
17.9%
6.8%
38.8%
42.3%
相对于客
户总量的
百分比
相对于价
值总量的
百分比
1.1%
3%
1.4%
1.5%
2.7%
1%
5.2%
5.5%
21.2%
53.1%
29.6%
28.9%
49.2%
18%
100%
100%
价值比例
2
1
3
关键价值客户：高端效率
个人情况
年龄：26-30岁
36-40岁
教育程度：高中以上个人收入：3000元以上
Profile 使用状况
驱动因素
职业背景私营业主、商务人士工作流动性强
入网动机：业务需要
运营商选择：•网络覆盖
•通话质量•客服质量•缴费方便
入网时间：4年以上
电脑使用：偶尔使用
高端效率的客户档案（浙江省）
根据现有的市场结构和价值增长潜力，应对各个价值群体采取差异化营销战略
差异化战略
1
关键价值客户
高端效率人群虽然只占总用户的9.7%，但价值贡献却高达24.8%
–保持忠诚度
–从VIP身份对待以保持和他们的关系
2
战略发展客户
中端效率人群的价值贡献为10.8%，但人群比例高，有较高的潜在发展价值
–进一步加强忠诚度
–利用各种策略，开发客户的潜在价值，提高其消费量
3
减少成本并得到发展
低端的客户有较低的忠诚度，且由于服务成本而不断减少他们的价值贡献
–增加基本价值
–减少服务成本
营销方案的推出应该保证其针对性、实际性、差异性和全方位四个特征
差异性
全方位
针对性实际性
营销战略方案的制定应针对每一个细分市场，应切实让用户感受到实际的利益获得以及增值服务
保证高端用户享受到与一般用户截然不同的利益获得
除了在销售折扣，礼物获得等方面获得财务性收益外，用户还可获得在保险、特殊服务和支付功能等方面的额外收益
合理的营销战略应该具有的四个特征
营销战略需要通过营销组合的相应调整予以支持
•直邮
•客户杂志•客户俱乐部•竞争•Internet
•合伙人渠道
•其他渠道（加
油站等）
•额外服务
•针对需求的服务
•其他产品的提供
•支付功能
•特别折扣
•优惠卷
营销4P
营销战略顺利实施的关键在于对企业营销运作流程的调整优化现有流程发展新流程
•哪些流程必须包括在内？他们牵涉到那些部门？流程各环节中的职责和权利是什么？
•流程的基础是什么？
•流程需要那些专业知识？
•客户对流程的期望是什么？
•现有流程的问题在哪里？•客户还存在哪些未满足的需求？•针对这些需求需要建立哪些新流程•新流程需要什么样的形式？
–组织结构
–系统支持
–运作形式
BRISA
合作伙伴系统的建立还将有效推动营销战略的有效实施
松散合伙人半核心合伙人
核心合伙人
GOAL
D.项目安排
根据福建移动的要求和罗兰 贝格公司相关项目的经验，我们建议将项目的具体目标定义如下
项目目标
1
深入分析个人客户和集团客户的需求心理并进行合理的市场细分
2
制定未来2-3年的个人营销战略和企业营销战略
3
制定相应的营销组合
整体项目建议分为四个阶段，总共6个模块进行
阶段
项目内容
阶段一项目启动与内外部环境分析
阶段二营销基本框架制
定
阶段四方案试点
阶段三具体方案设计
营销基本框架制定
•市场容量与市场细分•
细分市场需求心理分析
4
•项目目标和内容•
细化项目时间安排
基准比较
•
国外移动运营商最佳实践比较–市场细分–品牌定位企业内部分析•现有客户数据库分析•现有营销实践分析
•企业营销组织、流程分析
外部市场分析
•个人/集团客户需求心理调查•品牌认知调查
•个人/集团潜在产品/服务需求
1
2
3
具体方案设计
•个人/集团产品/服务发展策略
•个人/集团具体营销策略（品牌策略、价格策略、促销策略、渠道策略、客户忠诚策略）•
营销组织、流程调整方案
方案试点
•协助进行方案试点
•协助进行组织与流程调整•协助发展合作伙伴
6
5
•确定项目组成员
•综合分析与营销策略基本框架制定（个人/集团）•产品服务基本发展策略制定
–产品/服务提供–营销策略组合
在项目启动阶段，通过与浙江移动高级管理层及部门领导的沟通，项目的目标、组织及时间进度安排将得以确定
项目内容
•项目目标和内容
•项目组织
•项目计划与时间安排
•项目组人员培训
•初步了解企业现状及所掌握的行业信息
工作方法结果
•研讨会
•高层管理人员专访
•案头分析
•就项目目标和侧重点达成
共识
•确定项目负责人和项目组
成员
•确定项目的时间进度安排第一阶段：项目启动
在模块一我们主要是借鉴国外移动通信行业在品牌管理、市场细分、产品/服务提供和营销策略上的最佳实践
•国外移动通信企业的最佳实践(vodafone, mannesman, T-mobile 等）–品牌管理–市场细分–产品/服务提供–营销策略–
营销战略
项目内容项目支持
模块1：基准比较
•罗兰贝格电信能力中心将提供必要的信息/资料支持，以及与主要国外公司的联系•此外，罗兰贝格电信能力中心将从欧洲派出一名资深咨询顾问参与本次项目的全过程
经验借鉴，思路启发
在模块二我们将对企业内部客户数据库展开分析，并对既有营销方案的执行情况做回顾，以及对企业内部与营销相关的组织、流程进行分析
•客户数据库分析（客户价值、客户基本资料）•既有各地市营销方案执行效果分析•企业内部组织、流程分析（备选）–市场经营部职能
–相关部门职能（客户服务部等）–各种前台流程（付费、投诉等）
项目内容项目方法
模块2：企业内部分析
•ABC 分类分析•客户价值分析模型•内部研讨会和小组讨论会•实地访谈（各地市公司）
•现有客户价值分类
•既有营销方案成功与缺陷分析•现有组织职能分析•现有营销流程问题分析
在模块三我们将对外部市场进行调查研究，罗兰贝格公司既有在中国移动通信行业的项目经验将有效地帮助缩短项目时间，提高研究质量
•个人用户市场调查–市场容量–需求特征–不满意地方
–潜在产品/服务需求
–各种营销方案的接受程度分析–品牌认知情况•集团用户调查–市场容量
–需求特征与不满之处
–对各类增值服务和客户服务的接受程度（开放式）
•渠道定性调查
项目内容项目方法
模块3：企业外部分析
•量化市场研究•高端用户定性座谈会•集团客户访谈•内部研讨会•市场调研
•市场容量分析•现有品牌认知情况
•对个人/集团客户的需求心理把握
•
寻找能有效吸引个人/集团用户的客户服务和增值服务。