成功战略与企业文化
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“绝好的 企业有的是“机床式”文化。具有“机床式”文化的企业可以随 企业文化” 时在其员工中引导出新的行为模式
这是理想境地。但我们仍需不时展示我们突出文化灵活性，使其有能 力选择所需要的新行为。
2。文化的根源
企业生存的紧迫感、 产品取得的成功、企业刚 开始是少数员工的懒散作 风、第一次有希望成功的 销售、第一次成功的喜悦
优秀的领导者因为受到文化的极大制 约，在直指目标的战略启动后，根本无法
加快实施。（如优秀的领导者回顾身后，只见
到缺乏能力和认真态度的员工，漫步经心地朝着 所指的方向踱步，战略失败将难以避免）
结论：
文化是战略制定者最有力、最需要的盟友，
文化又是战略最难对付的仇敌，文化往往变 成障碍企业战略取得成功的潜在敌人。
2。企业文化必须保持 强大，同时具有灵 活性------随时准备 对重大目标领域发 动坚决的进攻，同 时绝不放弃在其他 领域的顽强防守。
如果我们希望获得成功，我们的文化必须能够产生满足当前或今后 市场的战略需求的组织行为。如果我们的文化产生的员工行为不被市 场尊重，这种文化不仅将破坏我们企业的价值
如果企业文化能够产生与市场和已经检验的战略协调一致的行为， 我们的文化就立于不败之地
❖文化有自己的规 则。如果早期不 进行有意干预， 只可能在极其偶 然的情况下文化 规则与战略规则 一致。
问题：
1。我们现有的文化（文化及亚文化）有哪些？
2。我们制定的战略目标所需要的企业文化中有那些是必 须的呢？
3。比较一下我们现有的文化与为了实现我们的战略目标 所必须具有的文化之间有什么差距？
4。我们怎么办？
员工做出不同凡响的贡献，从而也就产生了有高度价值的目标感， 这种目标感来自对生产、产品的热爱，提高质量、服务的愿望和鼓 励革新，以及对每个个人的贡献给予承认和荣誉，这就是企业文化 。
（彼德斯·沃特曼）
企业文化是在工作团队中逐渐形成的规范。（狄尔·肯尼迪 1982）
企业文化就是传统气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观， 诸如进取、守势或者灵活------这些价值构成公司员工活力、意见和行 为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工。
优秀 优秀的企业文化引导的系列行为，符合客户需求和企业的战略需 的企业文化 要
更优秀 更优秀的企业文化引导员工行为能够预测不断发展的客户需求， 的企业文化 并调整、适应不断变化的竞争条件 最优秀的 最优秀的企业文化产生的超动力行为，不仅要能预测、还能够积 企业文化 极地发展机会------行为适合于创造机会
我们公司在我们制定战略发展 规划的同时，同时也要注重
企业文化的建设！
二、文化力量的根源
------为什么文化在缺乏认真管理的情况下， 会对战略造成破坏
1。文化的定义 2。文化的根源 3。文化对战略的背叛 4。文化的行为模式 5。必须等待危机吗？
1。文化的定义
据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种，也就是说，几 乎每个管理学家都有企业文化的定义，比较典型的定义有：
（威廉·大内）
企业文化的真正内涵
企业文化从形式上看 属于思想范畴的概念
企业文化从内容上看 反映企业行为的价值理念
企业文化从性质上看 属于附诸于实践的价值理念
企业文化从属性上看 属于企业性质的价值理念
企业文化从作用上看
属于规范企业行为的价值理 念
从管理者的角度应该从操作层面上来理解企业文化
从操作层面上理解企业文化 企业文化 企业文化机器引导并维持着一系列员工行为
成功战略 的二面
成功的 在实践中实施战略
战略的有效实施必须依靠企业
组织及其企业文化作出及时响应 。难点是，尽管战略需要企业文 化的响应，但战略却很少能选择 企业文化。
为了取得我们成功，我们必须切实实施有效的战略
战略成功的最大敌人 是无影无形却无处不在
的企业文化
成功的战略对企业文化提出的严格要求
1。企业文化必须既成 为大胆、多产的创 新机器，又成为严 格的检验假设机器
4。文化的行为模式
文化能够创造行为模式
例如： 每一家有意识地对其新员工进行文化
灌输的公司都有一个同样的：使员工有正 确的行为。
一、企业战略与企业文化的关系
企业的战略和文化几乎是同时产生的“
双 胞胎”。
文化往往变成障碍企业战略取得成功的 潜在敌人。
成功战略的二面
成功的 智力方面
获得成功战略的最好方法是 建立战略假设、将其放入反证的 融炉中进行检验，再全力将所有 现有的力量、人才和资金全部投 入该战略的重要部分------不论是 重点产品、关键市场或是重要职 能------同时削减对战略其他部分 的投入。通过四个阶段------发现 、突破、利用和整合形成创造性 的成功战略。
战略成功的人为因素
战略成功的人为因素
第一部分：企业战略与企业文化 第二部分：用管理团队的合作来提高
我们战略取得成功的可能性
第一部分：企业战略与企业文化
一、企业战略与企业文化的关系 二、文化力量的根源
------为什么文化在缺乏认真管理的情 况下，会对战略造成破坏
三、如何创造文化 ------使的文化有利于企业检验假 设和利用战略突破
等
文化源自（围绕着）企业领导者的理念、个性 和早期的成功成长起来的。
文化一开始就控制着战略
理解了企业文化的根源，随着企业 的不断成长，企业文化不进行创新，企 业文化产生的行为最终将破坏、陷害和 纠缠企业的战略
文化对战略的大背叛
3。文化源自文库战略的背叛
文化往往变成障碍企业战略取得成 功的潜在敌人的原因是什么？
企业战略与企业文化的关系
战略比文化更重要，但战略也离不开文化。文 化把握企业行为、资源和最终业绩的关键。
具体表现： ❖1。如果没有战略背后的文化支持，战略中的杰出智
慧将一文不值。 ❖2。即使是不尽完美的战略，如果积极的文化支持，
也将比极其出色、却没有受到文化大力支持的战 略，具有更大的成功机会。
许多显示情况：
原因：文化与战略的不同
文化与战略发生分歧、并暗中进行破 坏，因为文化与战略这两者的规则迥然不 同。
文化与战略这两者的规则迥然不同
❖战略的规则来自 外部的------市场 昨天需要什么、 今天需要什么、 明天可能需要什 么？虽然战略可 以选择暂时忽视 这些规则，但最 终还是必须接过 事实这一烫手的 山芋
这是理想境地。但我们仍需不时展示我们突出文化灵活性，使其有能 力选择所需要的新行为。
2。文化的根源
企业生存的紧迫感、 产品取得的成功、企业刚 开始是少数员工的懒散作 风、第一次有希望成功的 销售、第一次成功的喜悦
优秀的领导者因为受到文化的极大制 约，在直指目标的战略启动后，根本无法
加快实施。（如优秀的领导者回顾身后，只见
到缺乏能力和认真态度的员工，漫步经心地朝着 所指的方向踱步，战略失败将难以避免）
结论：
文化是战略制定者最有力、最需要的盟友，
文化又是战略最难对付的仇敌，文化往往变 成障碍企业战略取得成功的潜在敌人。
2。企业文化必须保持 强大，同时具有灵 活性------随时准备 对重大目标领域发 动坚决的进攻，同 时绝不放弃在其他 领域的顽强防守。
如果我们希望获得成功，我们的文化必须能够产生满足当前或今后 市场的战略需求的组织行为。如果我们的文化产生的员工行为不被市 场尊重，这种文化不仅将破坏我们企业的价值
如果企业文化能够产生与市场和已经检验的战略协调一致的行为， 我们的文化就立于不败之地
❖文化有自己的规 则。如果早期不 进行有意干预， 只可能在极其偶 然的情况下文化 规则与战略规则 一致。
问题：
1。我们现有的文化（文化及亚文化）有哪些？
2。我们制定的战略目标所需要的企业文化中有那些是必 须的呢？
3。比较一下我们现有的文化与为了实现我们的战略目标 所必须具有的文化之间有什么差距？
4。我们怎么办？
员工做出不同凡响的贡献，从而也就产生了有高度价值的目标感， 这种目标感来自对生产、产品的热爱，提高质量、服务的愿望和鼓 励革新，以及对每个个人的贡献给予承认和荣誉，这就是企业文化 。
（彼德斯·沃特曼）
企业文化是在工作团队中逐渐形成的规范。（狄尔·肯尼迪 1982）
企业文化就是传统气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观， 诸如进取、守势或者灵活------这些价值构成公司员工活力、意见和行 为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工。
优秀 优秀的企业文化引导的系列行为，符合客户需求和企业的战略需 的企业文化 要
更优秀 更优秀的企业文化引导员工行为能够预测不断发展的客户需求， 的企业文化 并调整、适应不断变化的竞争条件 最优秀的 最优秀的企业文化产生的超动力行为，不仅要能预测、还能够积 企业文化 极地发展机会------行为适合于创造机会
我们公司在我们制定战略发展 规划的同时，同时也要注重
企业文化的建设！
二、文化力量的根源
------为什么文化在缺乏认真管理的情况下， 会对战略造成破坏
1。文化的定义 2。文化的根源 3。文化对战略的背叛 4。文化的行为模式 5。必须等待危机吗？
1。文化的定义
据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种，也就是说，几 乎每个管理学家都有企业文化的定义，比较典型的定义有：
（威廉·大内）
企业文化的真正内涵
企业文化从形式上看 属于思想范畴的概念
企业文化从内容上看 反映企业行为的价值理念
企业文化从性质上看 属于附诸于实践的价值理念
企业文化从属性上看 属于企业性质的价值理念
企业文化从作用上看
属于规范企业行为的价值理 念
从管理者的角度应该从操作层面上来理解企业文化
从操作层面上理解企业文化 企业文化 企业文化机器引导并维持着一系列员工行为
成功战略 的二面
成功的 在实践中实施战略
战略的有效实施必须依靠企业
组织及其企业文化作出及时响应 。难点是，尽管战略需要企业文 化的响应，但战略却很少能选择 企业文化。
为了取得我们成功，我们必须切实实施有效的战略
战略成功的最大敌人 是无影无形却无处不在
的企业文化
成功的战略对企业文化提出的严格要求
1。企业文化必须既成 为大胆、多产的创 新机器，又成为严 格的检验假设机器
4。文化的行为模式
文化能够创造行为模式
例如： 每一家有意识地对其新员工进行文化
灌输的公司都有一个同样的：使员工有正 确的行为。
一、企业战略与企业文化的关系
企业的战略和文化几乎是同时产生的“
双 胞胎”。
文化往往变成障碍企业战略取得成功的 潜在敌人。
成功战略的二面
成功的 智力方面
获得成功战略的最好方法是 建立战略假设、将其放入反证的 融炉中进行检验，再全力将所有 现有的力量、人才和资金全部投 入该战略的重要部分------不论是 重点产品、关键市场或是重要职 能------同时削减对战略其他部分 的投入。通过四个阶段------发现 、突破、利用和整合形成创造性 的成功战略。
战略成功的人为因素
战略成功的人为因素
第一部分：企业战略与企业文化 第二部分：用管理团队的合作来提高
我们战略取得成功的可能性
第一部分：企业战略与企业文化
一、企业战略与企业文化的关系 二、文化力量的根源
------为什么文化在缺乏认真管理的情 况下，会对战略造成破坏
三、如何创造文化 ------使的文化有利于企业检验假 设和利用战略突破
等
文化源自（围绕着）企业领导者的理念、个性 和早期的成功成长起来的。
文化一开始就控制着战略
理解了企业文化的根源，随着企业 的不断成长，企业文化不进行创新，企 业文化产生的行为最终将破坏、陷害和 纠缠企业的战略
文化对战略的大背叛
3。文化源自文库战略的背叛
文化往往变成障碍企业战略取得成 功的潜在敌人的原因是什么？
企业战略与企业文化的关系
战略比文化更重要，但战略也离不开文化。文 化把握企业行为、资源和最终业绩的关键。
具体表现： ❖1。如果没有战略背后的文化支持，战略中的杰出智
慧将一文不值。 ❖2。即使是不尽完美的战略，如果积极的文化支持，
也将比极其出色、却没有受到文化大力支持的战 略，具有更大的成功机会。
许多显示情况：
原因：文化与战略的不同
文化与战略发生分歧、并暗中进行破 坏，因为文化与战略这两者的规则迥然不 同。
文化与战略这两者的规则迥然不同
❖战略的规则来自 外部的------市场 昨天需要什么、 今天需要什么、 明天可能需要什 么？虽然战略可 以选择暂时忽视 这些规则，但最 终还是必须接过 事实这一烫手的 山芋