车间作业计划与生产控制

车间级作业计划与生产控制
第一部分车间作业计划
目录
一、车间作业计划的概念
二、制定作业计划应遵循的准则
三、作业排序与优先准则
四、案例：公司摩托车有限公司涂装部（车间）生产作业计划的编制
一、车间作业计划的概念
车间作业计划是以厂级计划、下工序（车间）需求计划为依据，结合本车间的人员状况、设备状况、工装夹具配置、瓶颈工序产能以及各种生产技术准备情况，把车间生产任务落实到具体的班组、具体的设备乃至具体的操作者，还要规定出各项生产任务的具体投入时间和产出进度。

之所以叫做作业计划，就是因为它内容详尽而具体，可以指导操作者的日常生产作业活动。

二、制定作业计划应遵循下列几个准则：
1.确保实现已经确定的交货期。

一般来说，下达到车间的生产任务都有不同的交货期要求，管理人员要通过精心策划和安排满足所有任务的交货期要求。

2.减少或消除工件和设备的等待时间。

工件等待时间是指一个工件在某道工序完成之后，执行下一道工序的设备还在加工其它工件，工件要等待一段时间才能被加工。

设备等待时间是指一台机器已经完成对某个工件的加工，但随后的工件尚未到达，使设备空闲的那段时间。

这两种等待时间都会给企业带来损失，应尽量避免发生。

3.工件在车间的流程时间最短。

工件在车间的流程时间，又可称为工件的停留时间，是指从工件到达车间起，直到被加工完毕离开车间为止的全部时间，一般包括到达车间后等待时间（如果有的话）和工件在机器上的加工时间。

假设工件的加工时间是给定的已知值，则它在车间的等待时间越短，那么它在车间的流程时间也就越短。

4.车间在制品的数量最少、停放时间最短。

在制品是对从投料到成品入库过程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件、产品的总称。

在制品是生产流动资金的物化形态。

在制品数量越多、在车间内的停留时间越长，
流动资金的周转速度越慢，企业损失越大。

因此，在作业的安排上要考虑在制品的影响。

三、作业排序与优先准则
㈠、作业排序的概念：
安排工件在作业计划中的加工顺序为作业排序。

作业排序是制定作业计划的一个中心环节，但它不等于作业计划。

排序只能确定各个工件在设备上加工的先后顺序，在此基础上再给定每一个工件的加工开始和结束时间，才构成一个完整的作业计划。

作业排序实际上就是赋予在等待队伍中的工件以不同的优先权：谁的优先权高，谁就先加工，谁的优先权低，谁就后加工。

给工件赋予优先权时所遵循的准则称为优先准则。

因此，作业排序就转化为按照一定的优先准则赋予工件优先权的问题。

㈡、较为常见的优先准则：
1.先到先服务准则。

按工件到达车间的先后顺序安排加工。

2.最短加工时间优先准则。

加工时间最短的工件优先安排，然后是次短的，……，依此排列，一直到加工时间最长的那个工件。

3.交货期最早优先准则。

即要求交货期早的工件优先安排，而交货期要晚一些的工件则排到后面加工。

4.剩余缓冲时间最小准则。

剩余缓冲时间等于从当前时间起距交货期的剩余时间减去工件剩余的加工时间。

按剩余缓冲时间的长短，从短到长安排作业顺序。

5.临界比最小准则。

临界比CRｉ的计算方法为：
工件I交货期－生产日历当前日期
CRI＝
完成工件I所需加工时间
式中：CRI是工件I的临界比，分母表示完成工件i还需要多长时间，分子表示当前日期距工件I的交货期的时间差。

该准则是先计算出每个工件的临界比SCR，然后按临界比的大小，从小到大安排作业顺序。

6.后到先服务准则。

对这个准则的直观解释是：后运到车间的工件往往就放在工件堆的最上面，操作者总是从最上面拿起一个工件进行加工，所以称之为后到先服务。

7.随机安排准则。

管理人员或操作者随机地选择一个工件。

这几个准则各有不同特点。

先到先服务准则对工件比较公平，最短加工时间优先准则可使工件平均流程时间最短，从而减少在制品量，交货期最早优先准则可使工件最大延误时间最小，剩余缓冲时间最小准则、临界比最小准则也是保证工件延误最小的准则，
等等。

管理人员应该根据不同的目标选择恰当的排序准则。

四、案例：公司摩托车有限公司涂装部（车间）生产作业计划的编制
公司摩托车有限公司涂装部负责全公司自制车架、油箱的涂装以及外观塑料涂装件的涂装任务，各种花色品种零部件达600多种。

但涂装部只有一条车架线、一条油箱线、两条塑涂线，库房周转面积又小，只能维持1 天整车生产的使用量。

很显然，为了满足公司的《XXX旬整车生产日进度计划》的需求，必须采取多品种多批次少批量的生产组织方式，塑涂线还需尽可能采取成套性塑件涂装。

同时，由于我们公司采用的是下工序拉动式生产组织方式，在编制生产作业计划时，还需向上工序（制造部门或原材料、零部件供应部门）提出需求计划。

㈠、编制的依据
1. 公司下发的《XXX旬整车生产日进度计划》。

整车生产日进度计划，确定了各花色品种零部件的交货日期。

2. 综合产能的分析
车架线、油箱线、塑涂线的人员状况分析
人员的数量、培训及熟练的程度
设备状况分析
设备的运行状况，设备产能能否满足
瓶颈工序产能分析
车间的瓶颈工序分析（瓶颈工序因产品结构变化而变化）、是否需要委外
各种生产技术准备情况分析
生产技术文件的准备情况
工装夹具的准备情况
3. 与上工序（车间）之间每旬的生产综合协调会议
保证上工序（车间）之间的生产衔接性
4. 运用剩余缓冲时间最小优先准则，确定作业排序，一方面保证交货期，另一方面减
少在制品。

5. 生产的均衡性原则
㈡、形成的作业计划
1.《涂装部XXX旬车架线生产日进度作业计划》
2.《涂装部XXX旬油箱线生产日进度作业计划》
3.《涂装部XXX旬塑涂线生产日进度作业计划》
4.《涂装部XXX旬金属小件生产日进度作业计划》
5.《涂装部XXX旬油箱线XXX班组生产日进度看板作业计划》
6.《涂装部XXX旬塑涂线XXX班组生产日进度看板作业计划》
7. 《涂装部XXX旬车架线XXX班组生产日进度看板作业计划》
8.《涂装部XXX旬车架需求计划》
9.《涂装部XXX旬油箱需求计划》
10.《涂装部XXX旬塑料涂装件需求计划》
㈢、编制过程中考虑因素的实例
1.车间作业计划“产能测算”案例：整车装配2线生产日进度计划
2.车间作业计划“产品需求测算”案例：4月16日～17日整车生产车架需求计划
3.车间作业计划“作业排序优先权测算”案例：4月16日车架需求涂装作业排序优先权的计算
4.车间作业计划“生产线日进度作业计划”案例：涂装部XX月下旬车架线生产日进度作业计划
车间作业计划编制后，如果一方面能够满足用户的交货期，另一方面在企业车间内部能够协调运转，那么它是可行的。

但，是否可以更加优化？更加节约人员、资源？生产效率更高？资金占用更少？等等，就需要大家仔细研究分析。

第二部分生产控制
目录
一、生产控制的概念
二、生产控制的组织保证与规章制度的建设
1.厂部调度工作机构
2.车间调度工作机构
三、调度控制实务—生产进度控制
1. 产出进度控制
2. 生产均衡性控制
3 生产成套决策控制
4. 在制品控制
5.瓶颈工序的控制
6. 生产异常控制
四、公司生产控制简介
一、生产控制的概念
由于各种生产准备工作不周全（如外协零部件不能按计划到货或出现质量问题、自制件生产出现异常、新产品生产技术准备工作不足不能按期生产、人员发生较大
变化等等异常因素）或生产现场发生事故（如设备出现故障等）等原因，也会使计划产量和实际产量之间产生差距，因而必须及时监督和检查计划的执行情况，发现偏差，进行调节和纠正，这就是生产控制。

计划的功能在于预先安排各项活动的内容。

生产控制的功能则在于实施中调度各项与生产相关联的作业活动。

生产控制根据各种生产过程反馈回来的信息，通过对生产系统状态的评价，决定调整各项活动的内容，确保计划目标的实现。

二、生产控制工作的组织保证与规章制度的建设
通常企业中的生产控制职能主要是通过生产调度部门具体实现的。

1. 厂部调度工作机构的设立与规章制度的建设
厂部调度工作机构可根据各厂的不同情况来设置。

中小型企业一般在厂部生产部下设
调度科，在主管经理领导下，负责全厂的生产调度工作。

规模较大的厂可设总调度室（处），专门负责管理调度工作。

调度室（科）配备专职调度人员（有的企业是计划调度互相兼任，在实际工作时同时
扮演两个角色）。

其主要职责是负责厂级生产计划的组织、指挥、协调、控制与执行情况的考核。

建立健全企业生产控制管理体系文件（如《调度人员的职责与权限》、《生产计划控制
程序》、《产品生产异常控制程序》、《生产过程管理考核程序》等等），及时采取有效措施，组织协调解决车间相互之间、职能部门与车间之间在执行生产计划中出现的各种异常情况。

2. 车间调度工作机构的设立与职责。

车间调度工作由车间主任领导，下设计划调度组，
配备计调员，业务上同时接受厂级调度的指挥，负责将厂级调度指令传达到具体班组，24小时监控组织处理车间内部在生产过程中出现的各种异常情况，重大问题及时上报。

3. 除基本生产部门之外，生产服务部门（如负责外购零部件采购的配套供应部门）、销
售部门也要建立相应的调度机构，配备专职调度人员，业务上由生产调度部门指导。

形成一个强有力的集生产技术准备、供、产、销各方于一体的全厂调度指挥系统。

厂部调度机构 （总调度室、科） 各生产单位调度机构 （专职计划调度组） 生产服务部门调度机构 （专职计划调度组） 销售部门调度机构 （专职计划调度组）
三、调度控制实务—生产进度控制
1. 产出进度控制
生产进度控制的主要任务，是依照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及配套性，保证产品能准时装配出厂。

生产进度控制的目的，是准时产出，即只在需要的时间，按需要的品种生产需要的数量，各种零部件既不延期产出，以免影响产品的总装工作，也不提前产出，以免造成在制品过多积压，引起生产费用上升。

根据进度统计资料所反映的计划完成进度和生产进度趋势，对本期计划指标可能完成的程度做一种预测，再根据预测结果，采用不同的调度措施，适时做出增加或减少投料的决策。

2. 生产均衡性控制
按照生产的均衡性，不仅要求企业按时完成任务，而且要企业每个生产环节和每种产品都按日、按旬、按月完成生产任务，即实现均衡生产。

要保持生产的均衡性，就应控制每天的实际产量，使其完成作业计划规定的指标，而不是要每天产量完全均匀。

生产均衡性控制的目的，在于保证生产过程能够连续地有节奏地进行。

生产均衡性控制既不希望某一工序不能准时产出，也不希望某一工序不按计划超量产出
3 生产成套决策控制
对于加工一装配式企业来说，生产进度控制的另一个重要任务，就是保证零部件产出的成套性。

生产成套性控制要从合理安排成套性投料和成套性产出控制两方面入手。

成套性投料控制是指在安排各工艺阶段生产时，根据产品装配要求及当前生产状况，合理控制各工序的投料，既要充分利用机器现有生产能力，保证生产系统产出量最大，又要充分考虑产品装配要求，保证零部件配套产出，尽量减少在制品占用量。

成套性产出控制是指将零件实际产出的品种、时间及数量与作业计划中所要求的数据进行比较，并结合产品结构的有关技术资料进行配套性分析，检查已产出零件的品种和数量是否满足产品装配的配套要求，发现有零部件实际产出不配套的情况时，立即采取纠正措施，及时补齐缺件。

4. 在制品控制
企业生产过程各环节之间的联系，表现为在制品的供需关系。

为了使生产过程的各个环节、各个阶段和各道工序都能按计划有节奏地生产，可以储备一定数量的在制品。

但是，过多的在制品储备，会给企业带来经济损失。

在制品过多，会使生产能力不能充分发挥，生产中的矛盾被掩盖起来，使仓库和生产面积占用增加，运输和保管工作量上升，从而增加保管费用，延长生产周期，大量积压流动资金。

所有这一切，不仅导致企业生产成本上升，而且会降低企业生产的柔性。

因此在实际工作中，必须制定《专项零
部件储备定额》。

5.瓶颈工序的控制——只要把住瓶颈工序的输入和输出，就可控制整个生产系统的物流
①平衡生产过程中的物流，而不是平衡生产能力。

②非瓶颈工序的生产由系统内其它因素决定而并非其自身所具有的能力。

③资源的效用不等同于资源的使用。

④在瓶颈工序上损失1小时意味着整个生产系统也损失1小时，因此要将瓶颈资源百分之百地利用起来，使生产系统获得最大的产出率。

⑤在非瓶颈工序上节约1小时没有实际意义。

⑥瓶颈工序同时决定着产出量和库存水平。

⑦零件的运输批量不必也不应与加工批量保持相同，一个加工批量可分作若干个运输批量，这样可以加快物流速度。

⑧零件的加工批量应依需要量和调整时间可在不同时期随不同工序而变化，而不是固定不变的。

⑨编制作业计划时应同时考虑系统内所有约束因素。

提前期取决于加工批量、运输批量、优先权等，它是过程的结果，不能预先决定，也不是固定不变的。

6. 生产异常控制
生产异常是指因某种或某些生产要素暂时不能满足生产需要或由于其它非生产性因素，使既定的生产活动不能顺利实施而被迫停止、延迟或调整作业的情况。

控制的原则
①对诸生产要素中的潜在异常，相关部门要遵从“早预防、早发现、早纠正、早验证的“四早”原则。

②生产过程出现异常，相关部门要快速反应，遵从“现场、现时、现物”的“三现”原则。

③针对生产异常情况，遵从“有异常及时报告、有报告及时受理、有问题及时整改、有责任及时追究”的“四及时”原则。

编制《产品生产异常控制程序》
①零部件(含外购件和自制件)供应及质量状态出现异常的处理流程。

②设备、工装、动力、工具出现异常的处理流程。

③产品发运异常的处理流程。

查询报表，了解掌握生产进度，测定偏差。

（调度信息技术及ERP的运用—ERP系统与MAS系统）
纠正偏差。

首先要预测偏差的产生，事先规划消除偏差的措施。

《车间生产异常反馈单》、《生产异常日报》、《配件异常情况报告》、《旬生产异常简报》、
《调度通知》、《典型案例分析》
DCJY104016A B C D E F 说明：异常分类：A-配套件质量异常 B-自制件质量异常 C-配套件进度异常 D-自制件进度异常 E-设备、动力、工具、工装异常 F-其它
填报人：异 常 停 线 反 馈 单填报部门:
年 月 日生产线车型停线原因停线时间（分钟）异常分类责任部门停线时间段生产线
排产车型计划产量实际产量生产异常情况生产异常情况导致的结果备注抄报：
综合管理部 2006年 月 日　月 日整车生产异常日报发至：
　月 旬整车生产异常情况简报
7. 编制《生产过程管理考核程序》
任何部门职责范围之内，由于部门自身的主观或主要因素的影响，导致工作未能按计划完成时，必须承担相应的经济责任。

月月总结、分析与考核，责任到人，尤其是主管干部。

四、公司生产控制简介
1、生产控制组织机构
综合管理部
（调度科）
各制造部门（专职计划调度员）
配套部
（专职计划调度员）
商务中心
（专职计划调度员）
各班组长
配套部库房
（专职调度员）
各班组长
2、调度人员职责——分级负责，统一指挥
①. 综合管理部是全公司的调度指挥中心。

负责公司级生产计划的组织、指挥、协调、控制与执行情况的考核；
负责监督和控制各制造部门的自制件生产进度计划；
及时、准确掌握国内、外配套件的供应情况及到货信息；
综合协调处理各制造部门相互之间、职能部门与制造之间在执行生产计划中出现的各种异常情况；
组织编制生产控制等方面的程序文件，保证各项生产计划的顺利实施和圆满完成。

②.各制造部门、配套部、商务中心调度员在本部门经理的领导下，统一执行综合管理部生产调度指令，并负责本部门内的各种生产组织协调，同时一般情况下还负责与上下工序部门之间的生产协调，在组织协调中遇有本部门难以处理的异常因素时，及时上报综合管理部再统一协调。

（部门调度人员对自身部门情况的了解与掌握程度是任何其它部门的人员无法超越的）⒊生产控制原理的具体运用
要求调度人员严谨细致，做到“六勤”（勤与现场（掌握第一手资料）、勤与检查（计划与执行是否一致）、勤于记录（避免遗忘《调度日志》）、勤于数据分析（找出偏差）、勤于事前预测（采取措施纠正偏差）、勤于总结）；“四及时”（生产指令及时下达、有异常及时协调处理、重大异常及时上报、有报告及时受理）；坚持组织召开配件供应日碰头会。

按照《调度人员的职责与权限》、《生产计划控制程序》、《产品生产异常控制程序》、《主制部门生产能力汇报制度》、《生产过程管理考核程序》等生产程序文件以及技术部门、质量管理部门下发的技术文件和质量管理文件，围绕整车、发动机生产计划，开展调度工作。

（《生产计划控制程序》、《生产异常控制程序》的编制流程介绍）
通过对各制造部门的产能分析（特别是瓶颈工序的分析），审核《旬生产日进度计划》。

通过下达《调度通知》，对生产计划的执行进行监控。

通过编制《专项零部件储备定额》，控制在制品。

4.正确处理好几种理念
产量与质量的关系——当产品质量出现异常时，首先必须解决异常问题。

生产管理人员不得以生产进度为理由干预质量部门对零部件质量的判断，但可以督促检验进度。

质量达不到标准要求，终究会失去市场，没有市场需求，何谈产量。

市场服务配件生产计划与产品生产计划的关系——当零部件供应出现异常，数量不能同时满足时，必须先满足市场配件生产计划，用户的需求是首要的。

严谨细致，认真做好事前预测、事中控制、事后总结分析，从根本上处理控制各种生
产异常与天天“救火”的关系。

5.强调事前预测、事中控制、事后总结分析。

综合管理部每日编制《生产异常日报》上报公司领导及相关部门，每旬编制《旬生产异常简报》，不定期编制《典型案例分析》，每月进行生产情况分析，月底对当月生产执行情况进行综合考核，对每单生产异常做到有分析、有对策、有考核，从根本上处理控制各种生产异常，避免天天“救火”。

如何进行案例分析
案例分析：认真、认真、再认真，有些停线是可以不发生的（略）
案例：外协零部件未按计划到货（略）
附：生产计划控制程序流程图
生产异常控制程序流程图
生产计划控制程序流程图
开始
生产计划下达
两天内各部门编制作业计划
计划管理部
门组织
会签
部门实施
过程控制
人员、设备、工装、能源、辅助工具国产件供货
进度及质量
进口件供货
进度及质量
各部门生产
进度及质量
临时生产时间调整
调整作业顺序
另行安排任务
安排调休或加班
正常？
完成计划口头通知调度通知生产令
N
Y
必要时。