第二讲管理者的职责与素质(本科生)PPT课件
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在修订手册过程中，李林发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调 起来，有多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的管理方 法，并运用到修订工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁变化，工 作手册不得不经常修订，李林对此工作都完成得非常出色。
他工作几年后，不但学会了这些工作，而且还学会了如何把这些工作交 给助手去做，教他们如何做好，这样他可以腾出更多的时间用于规划工 作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多时间参加会议，批阅报告和 完成上级交办的工作。
5
一、组织及其功能
管理者是组织当中的一种角色。 管理者的管理对象是组织。
要明确管理者职责，首先必须明确 组织的功能。
【思考题】组织是什么？我们为什么 要建立各类组织？
6
1、组织的特征
由一群人组成（≥2）——组织成员 有一个共同的目标——组织目标 有一个系统化的结构——组织结构
7
2、组织的功能
功能：克服个人力量的局限性，实现靠 个人力量无法实现或难以有效实现的目 标。
4
引导案例：升任公司总裁后的思考
当他担任装配经理6年后，正好公司负责规划工作的副总裁 辞职，李林便去主动申请此职位。在同另外5名竞争者较量 后获胜。他自信拥有担任此职位的能力，但由于高级职务工 作的复杂性，他刚接任时仍碰到不少麻烦。例如他感到很难 预测一年以后的产品需求情况，而从一个新的工厂开工，到 一个新产品的投入生产，—般都需要在数年前做出准备。
– 人际角色：主管(代表组织）、领导人和联络管的角色 – 信息角色：检测者、传播者和发言人的角色 – 决策角色：开拓者、化解者、资源分配者和
谈判者的角色
德鲁克提出的管理者的角色
– 管理一个组织：制定目标，进行组织工作求得最大利 益，为社会服务和创造顾客
– 管理管理者：确保下级的设想、意愿、努力朝着共同 的目标前进，培养合作精神，培训下级，建立健全的 组织结构
2
引导案例：升任公司总裁后的思考
李林最近被一家饲料公司聘为总裁。在他准备去上 任时，浮想联翩，回忆起在该公司工作10年的情景。
李林在大学是学管理的，毕业后到该公司工作，最 初担任饲料装配车间的助理监督。当时他感到不知 道该怎样工作，因为对饲料装配工作基本不知。可 他认真好学，一方面仔细阅读单位工作手册，努力 学习有关技术知识；另一方面车间领导经常主动帮 助他，使他摆脱了困境，渐渐地能胜任工作。经过 半年的努力，他已有能力独立担任饲料装配车间的 监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长， 而是直接提升为装配部经理，负责包括饲料车间在 内的三个装配单位的领导工作。
管理者：是那些在组织中指挥他人 完成具体任务的人。其主要职责是
指挥下属工作。
11
1、管理者特征
管理者是组织中的一种角色； 从事管理工作，履行管理四大职能； 有直接下属，负责指挥下属开展各项
工作。 一个人在组织中是不是管理者，关键
在来自百度文库他是否有直接下属。
12
3、管理者的角色
明茨伯格提出的管理者角色
而且，在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、 人事、生产等部门之间的协调工作，这些工作他过去都不熟 悉。李林在新岗位上逐渐感到，越是职位上升，越难于仅仅 按标准的工作程序进行工作。但是，他还是适应了这一职位 的工作，并做出了成绩，以后又被提升为主管生产的副总裁， 这一职位往往是由公司最资深的人来担任。到现在，李林又 被提升为总裁。他知道，一个人担任公司的最高职位时，应 该自信自己有处理可能出现的任何情况的能力，但他也明白 自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己即将上任， 今后所面临的会是怎样的情况?他不免为此担忧。
共同目标
个人利益 个人目标
群体努力
能够在一定程度上实现 个人目标是一个人之所 以愿意留在一个组织中 的根本原因。
个人目标的实现程度取 决于通过群体努力而得 到的组织目标的实现程 度。
一荣俱荣，一损都损。
10
二、管理者的角色描述
组织分工
操作者：在组织中直接从事具体的 业务的人。任务是做好组织所分派 的具体的操作性事务。
的是日常管理事务。
基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场
作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指
令。他们主要关心的是具体任务的完成。
14
1、高层管理者的具体任务
建立雄伟目标，达成群体共识； 制定战略计划，调整组织分工； 汇集各项资源，进行合理配置； 提出核心理念，塑造企业文化。
15
第二讲 管理者的职责与素质
内容提要
在一个组织中，管理工作是由管理 者来组织开展并对此负责的。
什么样的人是管理者？管理者是干 什么的？
合格的管理者应具备怎样的素质？
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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3
引导案例：升任公司总裁后的思考
在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强；而 当他担任装配部经理后，发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还 得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报表和参加各种会议， 他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，李林发现原有的装配工作手册已基本过时，因为 公司己安装了许多新装备，吸收了一些新的技术，他花了整整一年时间 去修订工作手册，使之切合实际。
手段：通过分工，充分发挥各人特长； 通过协作，形成集团力量。
前提：组织成员能力互补、志同道合。 机制：组织成员双向选择、自由组合。
8
3、组织的实质
组织从本质上而言，是一个利益共同体 在一个组织中，损人必损已； 人们对组织的关心，归根到底是出于对
自己在这个组织中的利益的关心。
9
4、组织与个人之间的关系
– 管理工人和工作：关注个体差异，行为有因和人的尊 严；工作性质的变化
13
三、管理者的分类
高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通
组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注
重良好环境的创造和重大决策的正确性。
中层管理者 承上启下。主要职责是正确领会
高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作 实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重
他工作几年后，不但学会了这些工作，而且还学会了如何把这些工作交 给助手去做，教他们如何做好，这样他可以腾出更多的时间用于规划工 作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多时间参加会议，批阅报告和 完成上级交办的工作。
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一、组织及其功能
管理者是组织当中的一种角色。 管理者的管理对象是组织。
要明确管理者职责，首先必须明确 组织的功能。
【思考题】组织是什么？我们为什么 要建立各类组织？
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1、组织的特征
由一群人组成（≥2）——组织成员 有一个共同的目标——组织目标 有一个系统化的结构——组织结构
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2、组织的功能
功能：克服个人力量的局限性，实现靠 个人力量无法实现或难以有效实现的目 标。
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引导案例：升任公司总裁后的思考
当他担任装配经理6年后，正好公司负责规划工作的副总裁 辞职，李林便去主动申请此职位。在同另外5名竞争者较量 后获胜。他自信拥有担任此职位的能力，但由于高级职务工 作的复杂性，他刚接任时仍碰到不少麻烦。例如他感到很难 预测一年以后的产品需求情况，而从一个新的工厂开工，到 一个新产品的投入生产，—般都需要在数年前做出准备。
– 人际角色：主管(代表组织）、领导人和联络管的角色 – 信息角色：检测者、传播者和发言人的角色 – 决策角色：开拓者、化解者、资源分配者和
谈判者的角色
德鲁克提出的管理者的角色
– 管理一个组织：制定目标，进行组织工作求得最大利 益，为社会服务和创造顾客
– 管理管理者：确保下级的设想、意愿、努力朝着共同 的目标前进，培养合作精神，培训下级，建立健全的 组织结构
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引导案例：升任公司总裁后的思考
李林最近被一家饲料公司聘为总裁。在他准备去上 任时，浮想联翩，回忆起在该公司工作10年的情景。
李林在大学是学管理的，毕业后到该公司工作，最 初担任饲料装配车间的助理监督。当时他感到不知 道该怎样工作，因为对饲料装配工作基本不知。可 他认真好学，一方面仔细阅读单位工作手册，努力 学习有关技术知识；另一方面车间领导经常主动帮 助他，使他摆脱了困境，渐渐地能胜任工作。经过 半年的努力，他已有能力独立担任饲料装配车间的 监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长， 而是直接提升为装配部经理，负责包括饲料车间在 内的三个装配单位的领导工作。
管理者：是那些在组织中指挥他人 完成具体任务的人。其主要职责是
指挥下属工作。
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1、管理者特征
管理者是组织中的一种角色； 从事管理工作，履行管理四大职能； 有直接下属，负责指挥下属开展各项
工作。 一个人在组织中是不是管理者，关键
在来自百度文库他是否有直接下属。
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3、管理者的角色
明茨伯格提出的管理者角色
而且，在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、 人事、生产等部门之间的协调工作，这些工作他过去都不熟 悉。李林在新岗位上逐渐感到，越是职位上升，越难于仅仅 按标准的工作程序进行工作。但是，他还是适应了这一职位 的工作，并做出了成绩，以后又被提升为主管生产的副总裁， 这一职位往往是由公司最资深的人来担任。到现在，李林又 被提升为总裁。他知道，一个人担任公司的最高职位时，应 该自信自己有处理可能出现的任何情况的能力，但他也明白 自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己即将上任， 今后所面临的会是怎样的情况?他不免为此担忧。
共同目标
个人利益 个人目标
群体努力
能够在一定程度上实现 个人目标是一个人之所 以愿意留在一个组织中 的根本原因。
个人目标的实现程度取 决于通过群体努力而得 到的组织目标的实现程 度。
一荣俱荣，一损都损。
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二、管理者的角色描述
组织分工
操作者：在组织中直接从事具体的 业务的人。任务是做好组织所分派 的具体的操作性事务。
的是日常管理事务。
基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场
作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指
令。他们主要关心的是具体任务的完成。
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1、高层管理者的具体任务
建立雄伟目标，达成群体共识； 制定战略计划，调整组织分工； 汇集各项资源，进行合理配置； 提出核心理念，塑造企业文化。
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第二讲 管理者的职责与素质
内容提要
在一个组织中，管理工作是由管理 者来组织开展并对此负责的。
什么样的人是管理者？管理者是干 什么的？
合格的管理者应具备怎样的素质？
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整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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引导案例：升任公司总裁后的思考
在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强；而 当他担任装配部经理后，发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还 得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报表和参加各种会议， 他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，李林发现原有的装配工作手册已基本过时，因为 公司己安装了许多新装备，吸收了一些新的技术，他花了整整一年时间 去修订工作手册，使之切合实际。
手段：通过分工，充分发挥各人特长； 通过协作，形成集团力量。
前提：组织成员能力互补、志同道合。 机制：组织成员双向选择、自由组合。
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3、组织的实质
组织从本质上而言，是一个利益共同体 在一个组织中，损人必损已； 人们对组织的关心，归根到底是出于对
自己在这个组织中的利益的关心。
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4、组织与个人之间的关系
– 管理工人和工作：关注个体差异，行为有因和人的尊 严；工作性质的变化
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三、管理者的分类
高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通
组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注
重良好环境的创造和重大决策的正确性。
中层管理者 承上启下。主要职责是正确领会
高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作 实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重