企业内部环境分析(PPT 36页)

顾客
价值 链
行业 盈余
潜在供应商 价值链
替代品 价值链
潜在顾客 价值链
间接价值链关系 与竞争对手和其他企业
供应商价值链
价值系统 经销商价值链
顾客价值链
企业价值链 价值体系
价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
价值链中的价值活动可分为基本活动和辅助活
动，在分析企业内部价值链时，还要分析企业外
部价值链。
• 价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产
、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一 个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的 整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动 和差额两部分组成。
• 企业的活动分为两大类： • 1．基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效
活动；
• ⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修
、培训、提供备件等。
• 2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分
为下列方面：
• ①采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服
务等；
• ②技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明
等；
• ③人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补
单位成本 经验（累积产量）
4、熟练使用设备的程度 5、产品标准化和产品重新设计 6、合理有效地得用生产要素资源 （三）经验效益的战略意义
二、价值链分析
价值链：是一个企业产Baidu Nhomakorabea设计、生产、销售、交货以及对 产品起辅助作用的各种活动的集合。是波特教授提出的 。
价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除那 些无效活动和非增值环节、优化活动、创造更大的价值 。
第一节 企业内部环境分析概述
一、企业内部环境 （一）财务状况 （二）产品线及竞争地位 （三）生产设备状况 （四）市场营销能力 （五）研发能力 （六）人力资源管理 （七）组织结构 （八）以往的战略目标和战略措施
二、内部环境分析程序
包括以下三个步骤：
1找出企业内部事关企业发展方向的内部战略要 素
2找出上述要素中那些形成企业优势，哪些形成 劣势，据此确定关键战略要素
采购管理
成。 这种做法称之为资源外部
采购管理
化。 资源外部化往往更有效率
服务
对内供应 制造运营
对外发货
市场营销 & 销售
基本 活动
通过资源在价值链上的 调整改变游戏规则
潜在进入 者
价值链
潜在进入 者
价值链
直接价值链关系 企业 供应商 销售渠道 顾客
供应商 价值链
企业 价值
链
竞争企业 价值链
销售渠道 价值链
地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种 联系。主要包括：
• ①供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存
、分配、材料处理、库存控制和运输等；
• ②生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最
终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；
• ③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和
促销活动；
• ④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销
3确定战略定位，拟定战略方案
第二节 企业内部环境分析方法
一、经验曲线法 （一）经验曲线：也称经验效益曲线，是指
在生产某种产品或提供劳务的过程中，随 着经验（累计产品产量）的增加，生产单 位产品的成本会随之下降。 （二）影响经验效益的因素 1、工人的劳动熟练程度 2、专业化分工程度和工作方法的改进 3、新的生产工艺
三、核心竞争力的评价标准 1、占用性 2、持久性 3、转移性 4、复制性
• Prahalad和Hamel将核心能力形
象化：
• 如果把企业比喻成一棵大树，树
干和大树枝是核心产品，小树枝 是企业的不同业务单位，树叶、 花和果实是最终产品，而为这棵 大树提供营养和保持稳定的根系 就是核心能力。
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造
价值链对同一产业中的不同企业是不同的，
价值!!
必须根据每个企业的特殊本质进行分析。
历史 战略 成功的实施
重新设定价值链的案例
旧的 方式 牲畜
船运到铁路 火车站
肉类屠宰
肉类 拍卖市场
新Ne的w W方a式y:
第三章 企业内部环境分析
引例
• 老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪
抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一 定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵 羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕 住，拔不出来。
• 牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪
掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想 知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这 是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。
亿美元，其中美国企业超过半数以上，日、 德、法等国也有数家企业上榜，而中国企业 则无一上榜。
第四节 企业的核心竞争力
一 、核心竞争力的内涵 是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并 获得较大利润空间的要素作用力。具体来说就 是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如 何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市 场资源和开发活动相结合的能力和知识。 核心竞争力的两个来源：企业的资源、企业的 能力 二、核心竞争力的体现
“全球最佳品牌”
• 《商业周刊》 “全球最佳品牌”（The Best
Global Brands）2008年度百强排行榜，可口 可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独 占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、 诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、 谷歌分别排在第四至十位。
• 榜单中前100家企业，最低进入门槛为33.38
肉类包装
在牲畜场附 近建立大规 模自动化的
肉类包装 和加工厂
运输到肉类 批发市场
屠宰厂 节省由于运输造成的牲畜重量损失
雇佣更加便宜的无工会组织工人
第三节 企业资源构成
企业资源：能够给企业带来竞争优势的任何要素。 主要包括：
1、企业的有形资源：财务资源、实体资源、组织 资源
2、企业的无形资源：企业的商誉、技术资源 3、企业的人力资源
偿及激励等；
• ④企业基础管理。
波特的价值链
企业基础设施（财务、计划等）
边
际 人力资源管理 支
持
性
技术开发
活
动
采购 供应后勤 生产作业 发运后勤 经营销售 销售服务
利 润
基础设施建设
企业 Infrastructure 人力资源管理
支持
人力资源管理
技术开发
企业经常将 部分价值链活动或
活动
科研开发
内部职能 委托外部专业单位完