精益六西格玛介绍

1.9
1.4
0.7
累积 %
57.6
93.6
96.0
97.9
99.3
100.0
我们现在 做得怎么 样？
做得不好 的原因是 什么？
需要采取 哪些改进 措施？
关键输出的测 量系统分析
关键输出的当 前表现
初步寻找原因 并识别快赢机 会
初步分析潜在原 因 识别根本原因
制定并验证解 决方案 实施解决方案
离子交换柱 煤炭
丰田生产方式的起源
• 1949年，日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并 不是美国人付了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的 浪费和不合理。
Taiichi Ohno 大野耐一
Shigeo Shingo 新乡重夫
“One thing you can’t recycle is wasted time.” 您无法回收的一件东西就是被浪费的时间
六西格玛之父-Bill Smith
1984 - 1988
▪ Bill Smith:六西
格玛之父
遗
▪ # non-
漏
conformities
的
correlated with product performed in its
缺 陷
field life
Bill Smith, 1985
产品的总缺陷数
不论检验和测试制程有多好,产品在生产线发生的缺陷愈 多,遗漏至客户的缺陷也愈多
SHIIKIRO TOYODA
• 丰田佐吉(1926-丰田自动织布 厂工厂)
- 现地现物, 自働化 (Autonomation)
• 丰田喜一郎(1930-丰田汽车)
- 即时生产 (JIT)
• 丰田英二 (1950)
• Toyota Production System: Beyond LargeScale Production, 1988
六西格玛历史
六西格玛緣起
Dr. Mikel Harry: 六西格玛教父
• 1952, Indiana, USA • 1973, Bachelor, Ball State Univ. • 1981, Master, Ball State Univ. • 1984, Doctor, Arizona State Univ. • 1994, Co-Founder, Six Sigma Academy • 2003, Six Sigma Management Institute
总结: 精益哲学 - 5 P
• 长期理念 (Philosophy)
-须以长期理念为基础即便牺牲短期财务目标也在所不惜
• 杜绝浪费的流程(Process)
-流程导向企业
• 藉由员工(People)与事业伙伴(Partner)的发展为组织 创造价值
-企业建造的是人员不是产品
• 持续学习解决根本问题(Problem) - 学习的重心在于辨识问题的根源并预防再发
2
45,400
3
2,700
4
63
5
0.57
6
0.002
308,537 66,807 6,210 233 3.4
69.10000% 93.32000% 99.37900% 99.97670% 99.99966%
Source: Brender (1962), Evans (1975)
1.5 的假设是有争议的! (待续)
• 80年代后期，90年代早期：
• 可以达到目标的方法论
• 90年代中后期：
• 综合的流程改进系统，实现组织的战 略目标；
• 在人事、财务、信息技术等关键的环 节建立组织系统以满足六西格玛方法 实施的需要；
• 今天
• 对于追求卓越表现的业务和流程的象 征。
目标 方法论 持续改善体系 企业精神
六西格玛的目标
Taiichi Ohno大野耐一
丰田生产方式的兴起
1982年，通用公司人均生产 6辆汽车，人均利润1千4百美 元，而丰田公司人均生产55 辆汽车，人均利润1.4万美元。
1984年，通用公司为了学习 丰田生产方式，与丰田公司 合资兴建NUMMI公司。
丰田生产方式的研究
➢ 国际汽车业研究计划 - IMVP （Internaltional Motor Vehicles Programme）
六西格玛的历史发展
1980s Defect
1990s
Cost
2000s Value
2002s
摩托罗拉 联合信号 GE -通用电器
3M / Samsung
中国
专注于制造流程
延伸至与制造相关流程 扩展至服务流程 应用于产品的设计流程 创造新产品价值的流程
全方位管理哲学 独特的应用
谁在使用六西格玛？
Allied Signal
system ▪ DMAIC: Define, Measure, Analyze,
Improve, Control
六西格玛在GE
1995 @ ▪ CEO : Jack Welch
▪ Bonus 40% from Six Sigma performance ▪ Six Sigma Training: prerequisite for advancement up
GE’s corporate ladder ▪ Working smart not working hard ▪ Six Sigma – the common language ▪ GE – A learning organization
六西格玛在Samsung
李健熙
韩国三星集团会长
“除了老婆孩子，一切都要变”
精益简介 Lean
精益生产的历史背景
• 时代背景
• 日本市场需求: 汽车市场需求小, 但车种类型广泛 • 日本的组织文化: 高度有组织的劳动力及严格限制解聘 • 政府保护: 日本政府明令禁止外国投资汽车工业
1950年战后的日本
1950年的丰田汽车
丰田汽车生产系统
父亲遗嘱：“我做织布机，你做汽车，你要和 我一样，通过发明创造为国效力。”
18.0 Hrs 4.8 平方呎
2 hours 45
从TPS到Lean
1943 - 1978
1978
1992
Shingijutsu
1996
Lean
什么是精益改善?
缩短周期
通过
消除浪费
什么是浪费?
任何没有增值的事情
-- 任何占用时间, 但不能为顾客创造价值者
精益生产 – 策略
• 精益生产 :
是基于只要有生产的地方就有浪费的前提下的一 套系统的管理方法
65烟囱
70
75
80
进料D4
1243月51月月311220月月226966555443322211132643112日月月日日17532月月月月月月月月月月月月月月2-21----月21211112121121月月月月12554628月7586月月月14470922547013--1---------------313----月22月月月月-223212122221221---1111591246277003658819367049793142日日日日日日日日日日日日日日日日日日日日日日日日日日日日日日
• 地点：麻省理工学院, • 时间：1985-1990, • 花费：500万美金 • 领导者：詹姆斯.P.沃麦克，
丹尼尔.T.琼斯 丹尼尔.路斯
• 在如下汽车工业领域进行的全球“标杆研究” : • 产品研发 • 供应链管理 • 制造运营Manufacturing operations • 客户关系
结论: 日本制造厂商在每一方面大大领先。
看得见的质量成本只是冰山之一角
精益分析工具
价值流图 ( VSM )
线平衡图 （Line balance）
物理流图 (Spaghetti Diagrams)
工序价值分析 （VA/NVA)
八大浪费 （DOTWIMP+）
精益改善工具
现场组织 ( 5S )
错误防范 Poka Yoke
现地现物
Genchi Genbutsu (标准操作)
满足客户需求，创造价值，减少波动，消除变异
市场竞争，客 户更高的要求
市场竞争，客 户更高的要求
缺陷/投 诉 0.135%
缺陷/投 诉
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ
1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
规格下限
规格中心
规格上限
六西格玛的目标
s
短期
DPMO
长期 DPMO DPU
Motorola:流程的产出平均值,会 随着时间渐渐平移,约达1.5
• 精益生产的目标: 从以下几个方面着手全面消 除浪费
• 明确定义浪费 (Muda) • 确认浪费源头 • 计划消除浪费 • 建立永久控制方法, 预防浪费再次发生
明确定义浪费
一切都是为了消除浪费!
过度加工 缺陷
Processing
Defects
库存
Inventory
浪费的类型
过量生产
Over production
精益生产 vs. 规模生产
• GM (General Motors) Framingham 装配厂 与 Toyota Takaoka 装配厂比较, 1986
每一辆车的组装时 间
每一辆车平均组装 空间
平均库存时间
每百台汽车的组装 缺陷
GM
40.7 Hrs 8.1 平方呎
2 weeks 130
Toyota
水池
进水泵
烟气
V-6
温度计4 蒸汽出口
温度计1 温度计3
V-7
省温煤度器计2
空气
I-4 V-8
鼓风机
蒸汽炉
煤渣
水膜除尘塔
1.0
0.9
0.8
沉灰池
0.7 除尘水泵
0.6
V-9 0.5
0.4 引风机 60
拟合线图 产率 = 0.4176 + 0.005293 进料D4
S R-Sq R-Sq（调整）
0.122527 5.5% 4.1%
精益改善
快速改变 Quick
Changeover
看板 Kanban
精益5大原则
1 .站在客户立场 思考价值
1
确定价值
5
尽善尽美
5.持续改进，不断追求尽 善尽美
2. 识别从订单到交付过程 一切有价值的活动
2
识别价值流
3.产品、服务和信息通 过流程从一端到另一端 让价值流动起来
3
建立流动
4
实施拉动
4.按照客户需求的节 奏拉动流程运转
项目选择 确定关键输出变 量 界定流程范围 成立项目团队 完成项目立项书
丁酯成本Pareto图
12000
100
10000 80
8000 60
6000
40 4000
2000
20
0
来自百度文库
0
项目
丁醇 丙烯酸 制造费用 能耗成本 辅助单元摊入 其他
元
6822
4265
284
221
168
84
百分比
57.6
36.0
2.4
六西格玛的摇篮- Motorola
Robert W. Galvin
1987
1997
4.2
5.6
• 销售额增长5倍，利润每年增加20%；
• 通过实施六西格玛所带来的收益累计达 140亿；
• 股票价格平均每年上涨21.3%;
• 获得了美国和日本国家质量奖；
Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future.
有形可算之成本
频繁的设计变更 反应时间过长 组织改造
订单流失 交期延误
无形难估之成本
品牌形象受损
行政资源 更多的教育训练
库存成本增加 低落的士气
看得见的质量成本只是冰山之一角
什么是六西格玛
六西格玛是……
• 80年代中期之前：
• 在制造业中，一种朝着零缺陷方向的 努力，即代表着100万个缺陷机会中 只有3.4个缺陷，意味着完美无缺的产 品和服务．世界级质量水平的象征！
-Motorola哲学
+ 6 sigma方法 全员广泛参与 = Success
六西格玛在联合信号公司
1993 - 1994 (Allied Signal)
▪ CEO: Larry Bossidy ▪ Business Focus: high
financial-leverage projects ▪ Leadership forms a support
1987
1988~1995
1997
1999 以后
Six Sigma 简介
竞争力与质量
• 以顾客或是市场的观点,竞争力就是成功打败你的 竞争对手,你的产品被消费者所喜爱
• 所以也就是………. 物美价廉
• 物美=高质量 价廉=低成本 • 高质量和低成本冲突吗?
看不见的成本
退货 维修 检验 报废 重工
六西格玛方法论
例:焊漏率太高 如何将焊漏率低于0.3%?
实际的问题
目标： Y<=0.3%
Y=焊漏率=f (X1, X2,X3…Xk)
统计的问题
y f ( x1, x2 ,..., xk ) 利用统计的方法
实际的解决方式
统计的结论
绿带培训-精益六西格玛方法论
元 百分比
产率
搞清主要 问题是什 么？
Waiting
等待
Motion
Transportation
运输
动作
(浪费)
让我们一起来寻找身边的浪费，打一 场消除浪费的持久战！
明确定义浪费
退货 维修 检验 报废 重工
有形可算之成本
频繁的设计变更 反应时间过长 组织改造
订单流失 交期延误
无形难估之成本
品牌形象受损
行政资源 更多的教育训练
库存成本增加 低落的士气