大型股份企业员工绩效管理规定及程序

大型股份企业员工绩效管

理规定及程序

Last updated at 10:00 am on 25th December 2020

1目的旨在定义员工绩效管理的方法和流程。

2 适用范围

本程序适用于**公司（以下简称“公司”）所有从业人员的管理。

3 定义

员工绩效管理是一种综合运用目标设定、辅导、交流、反馈与激励等管理手段，全过程地提高团队和个人的绩效，并以此来提升整个组织绩效的管理方法。

4 职责

公司成立三级绩效管理委员会，以推动全公司绩效管理工作的开展。

一级（公司级）绩效管理委员会，由公司领导及相关职能部门领导组成。主要职责是：负责审议公司员工绩效管理政策；对员工绩效管理工作中的重大问题进行决策；对绩效评估争议进行最终仲裁。

公司员工绩效管理委员会下设员工绩效管理办公室（挂靠人力资源部），主要职责是：负责制定和完善公司的员工绩效管理政策；对公司各单位员工绩效管理工作进行指导、监督、检查和考核。

二级（二级单位、部门级）绩效管理委员会和三级（车间、处、所级）绩效管理委员会，分别由各二级单位（部门）或车间（处、所）（以下简称“各单位”）的领导和相关人员组成。主要职责是：负责在上一级员工绩效管理委员会的指导下制定和完善本单位

《员工绩效管理实施细则》；负责对所属单位员工绩效管理工作进行指导、监督、检查和考核；负责对所属单位员工绩效评估结果与员工培养、发展计划进行审定；负责按照逐级受理的原则，对绩效评估争议进行仲裁。

各级直接主管为绩效管理的第一责任人，负责所属员工的绩效管理。

5 工作要求及流程

5．1 工作要求

5.1.1 按照“P－D－C－A”循环模式制定绩效管理细则。各单位在本文件下发后一个月内，参考本文件提供的方法与表格，结合单位的实际情况建立起“P（制定计划）－D （执行中的辅导与沟通）－C（公平公正的评估与反馈）－A（结果运用与绩效改善）”循环的《员工绩效管理实施细则》，并上报所属人力资源部门备案（总部直属以部门为单位报公司人力资源部）。具体制定要求如下：

5.1.1.1 绩效计划（P）

个人绩效目标须在上、下级充分沟通的基础上确定，必须保证下一级人员的工作目标和工

作任务要对上一级人员的工作目标起到支撑作用，并确保上下目标具有一致性。个人绩效

目标必须基于岗位职责，基于公司方针展开与目标分解。M类（中层管理）人员和S类

（专业）人员可将绩效计划填入对应评估期的《绩效评估表》（见附表1-4）中，经双方

签字确认后,交被评估人保管。

5.1.1.2 绩效辅导（D）

5.1.1. 目标追踪

每个绩效评估周期内，直接主管必须对被评估人的目标完成情况进行跟踪，随时掌握被评估人的工作质量与工作效率，并有责任和义务结合绩效目标实施情况对被评估人进行辅导、帮助、约束与激励，及时校正员工工作方向和行动，确保绩效计划的实施。

5.1.1. 目标调整

在绩效评估周期内，因目标内容或工作要求发生变更，可以根据实际适当调整员工绩效目标。因业务发展的需要，临时增加计划外工作任务，应填入《评估表》中的“计划外工作”，作为业绩评估的依据之一。因不可抗力的因素导致员工不能如期完成绩效目标，可以填写《绩效目标调整审批表》（见附表5），经目标计划制定人批准后，可调整绩效目标。

5.1.1.3 绩效评估（C）

5.1.1. 绩效评估的内容

绩效评估分为业绩评估、素质评估。业绩评估是对员工每月（季、年）度绩效目标（包括关键绩效指标和重点工作目标）的完成情况进行评估。素质评估是对员工在岗位（职务）中表现出来的态度与能力进行评估。能力评估为年度评估，是对员工一年来工作中表现出来的技术、技能水平、专业知识和行为表现做整体评估。

5.1.1. 绩效评估的周期

M类（中层管理）岗位绩效实行季度业绩评估和年度综合评估；S类（专业）岗位实行月度或季度业绩评估、年度综合评估；P类（生产操作、后勤辅助）岗位实行月度业绩评估，季度绩效档次平衡和年度综合评估。

5.1.1. 绩效评估的档次和分布比例

5.1.1. 绩效档次分为A、B、C、D、E五个档次，A档表示业绩优秀具有榜样和示范作用（杰出）,B档表示业绩超出标准（优良）,C档表示符合标准（合格）,D档表示低于标准（存在不足），即与岗位要求有差距或偶有失误造成目标不能达成,或者未完全达到岗位要求，但通过自身努力基本能完成目标任务；E档表示不能胜任工作或工作中有重大失误。各单位在具体操作时也可进一步将各档次（等级）细分为：A、B+、B、B-、C+、C、C-、D、E等9个档次，以合理体现业绩差异。

5.1.1. 员工绩效档次分布比例

5.1.1..2 .1 M类员工分布比例为：以公司中层管理人员考核管理办法规定执行。

5.1.1. .2 S和P类员工分布比例为：A 档0～10%；B档０～20%；C档65～95%；D、E 档合计≥5%。根据具体人员按对应比例进行四舍五入。

5.1.1. .3 当年新进实际工作不满6个月的员工，不参与年终综合绩效档次分布。

5.1.1. .4 年度综合绩效评估时，可根据部门业绩评估结果适当调整单位的绩效档次分布比例，超目标完成的部门年度业绩指标和任务的，可适当增加A、B档比例，适当减少D、E档比例；部门年度业绩指标完成很差的，要适当减少A、B档的比例，适当增加D、E 档比例。

5.1.1. 绩效评估的方法

每个评估期末，被评估人根据本人评估期初《评估表》中填写的内容,对评估期内的绩效目标的完成情况进行自述,交直接主管根据目标跟踪情况进行评估。由各二级或三级绩效管理委员会对业绩评估结果按绩效档次分布比例进行平衡审查，平衡审查后填制在《评估表》之中，对平衡审查结果各直接上级应及时反馈被评估人，并进行绩效面谈，指出其上一评估期的工作成绩、缺点与不足，提出表扬、批评和改进意见。A、D、E档人员要求100%进行绩效面谈；B、C档可抽选人员进行绩效面谈。月度和季度的绩效面谈率不得小于50%，年度绩效面谈率不得小于70%。面谈记录经双方签字后，由专人保管备查。

5.1.1.4 绩效评估结果的应用与绩效改善与提高（A）

5.1.1. 绩效评估结果与绩效工资、年终绩效奖励挂钩。绩效工资分配档次不少于五个档次，其中最高档应为最低档的二倍及其以上。P类岗位的月度绩效工资与P类（生产操作）人员的完成任务量及月绩效评估结果挂钩发放。

5.1.1. 绩效评估结果与员工培养与发展挂钩。员工年度综合业绩评估结果将作为次年员工培养与发展的依据，其中，A档的员工可优先送外培训、选择岗位调动、岗薪与职务晋升以及参加董事长联系员工活动等；E档的员工给予一次内部脱产培训或强制转岗的机会，内部培训时间应不少于3个月，培训期间岗位工资按80%执行，培训期满考核合格者，岗位工资恢复到100%，培训期满考核不合格者或调整岗位仍不能胜任工作的，公司将按