学习型组织建构的关键
学习型组织建构的关键 The following text is amended on 12 November 2020.
第八章学习型组织建构的关键本章摘要
e文化
组织学习与一般学习的差异
革新革心
第五项修练
系统基模(Archetypes)
系统思考电脑辅助工具
企业e化的关键：策略资讯系统规划(SISP)
SISP的规划模式
SISP的案例
本章前言
?学习型组织是企业突破组织衰退宿命的利器，学习型组织建构的好时机在组织由成长转成熟的时候。
?发展个人+组内+组间的学习机制，引导人员在日常经营活动中操练五项修练：?学习型组织最基本的修练，系由「语言式沟通」改为「心智式沟通」做起。?擒贼先擒王。企业菁英先成为学习型菁英团队是发展学习型组织的关键。
学习路径
如何让组织走向正面的学习型组织(Learning organization)，已成为企业刻不容缓的变革关键。
组织学习需要人类的逻辑推演与潜意识、艺术化的创新潜力，且两者是要均衡的。
组织再造的核心在於人。企业进行「企业流程改造」时，往往只着重於流程，而把人当成是附带的，人是「成本」的，不是创造「利益」的。以流程为主而人为辅的概念，造就了很多企业的改造把人员看成是一种多余的成本，流程才是关键的错误。组织再造与变革的核心是人，人绝对不是附带的，不是次要「共享愿景」是企业改革的第一个动力，没有愿景的凝聚，一切的变革将失去焦点。「共享愿景」是不可或缺的企业变革动力。
企业改革的第二个动力来源是「危机共识」。只知道愿景而不知道达不成愿景的问题，将让企业的变革成为好高骛远的口号，有危机共识才能进一步让企业知道问题的所在。
企业改革的第三个动力来源是「追求卓越」。如何像登山者拥有持续挑战极限下去的精神，是企业能不能永续经营的依靠。此三者是组织转型的动力来源。
突破每一个人心智上的束缚，心智上的枷锁是有可能的。这方式其实就是我们今天谈学习型组织主要的目标。
任何的学习都不可能以降低互动与合作学习而会有良好的学习成效。我们应该要用科技来加深我们的互动与合作，不是拿来做为省略互动与合作的工具。
彼得圣吉的研究是观察刚刚所谈到的系统结构，事实上，已经找到一些基本的模组（简称基模），所以我们可以透过这些基模，做为我们将来面对问题的时候，去找到根本解的指导和参考。
如何利用系统思考图来做为一个学习型组织建构的一个很重要的工具，我们不能够停留在比较没有效率的作法上。系统思考图数位化、视觉化、移动化则对於交流分享上、所谓的集体化上，都会有很好的帮助，这些都是帮助我们在学习组织的建构上，让学习机制能够更为落实的作法。
本章内容
e文化
(1)反学习型组织
图8-1 反学习型组织
这是1998年11月23日的新闻。某家信用合作社一个礼拜里面被抢劫两次，被抢了「两次」，这才是最惊人的地方。这样的组织，有没有学习能力它可以说是反学习型组织的代表了。
公司里面难道没有好的人才为什麽会发生这样的一个案件其实这个就是所谓组织的劣根性，造成员工各管各的，反正这个是你家的事，老板的事。它让这些员工忘记，在组织里面工作的目地何在。这种人性整体，倾向产生某一种反学习型组织的力量，让很多组织难以招架。诚如「三个和尚挑水没水喝」，我们中国人早就体验到。当人们形成组织以後，团队合作的力量并不是自然而然会自动建立起来，反而是自然而然走到三个和尚挑水，就没有人要顾到整体的利益的情况。所以这种天性是需要企业主管主动去面对的，千万不要以为组织会自然而然走向一个良性的发展，反过来是自然而然走到恶性的发展。因此，如何让组织走向正面的学习型组织(Learning organization)，已成为企业刻不容缓的变革关键。
(2)三个和尚挑水，没水喝。
(3)e文化与传统文化
第一份问卷用以界定底线，以决定你的产业在变成「资讯时代」企业模
式上已经进行到何种程度，并评估在你的产业里，为了提供具有竞争力
的产品和服务，需要的改变和改变的速度。
1.我的产业中，很多公司正经历重大的组织改变是非
2.我的产业若不大量运用电脑没办法运作是非
3.我们在全球几乎都有供应商与顾客是非
4.新产品上市所需时间只有十年前的一半是非
5.外包(将内部工作交由其他公司作)在我的产业很普遍是非
是非
6.竞争者通常知道我们在做什麽，我们也知道竞争者在做什
麽
7.我的产业中，许多人透过网际网路进行沟通是非
8.我的产业所提供产品的数量最近暴增是非
9.最近我的产业有新成立的公司加入竞争行列是非
10.我的产业中，大公司正在收购小公司是非
电子精英，天下
表8-1问卷一：你的产业在哪里
■e文化与传统文化■
?八十到一百分的产业已深受资讯时代影响，因此开始有利於类似电子精英的企业文化。
?五十到七十分的产业多少已受到资讯时代的影响，结合工业时代技巧和电子精英文化的公司很可能成功。
?五十分以下的产业仍停留在工业时代，除非产业移向资讯时代，否则电子精英的作法帮助有限。
第二份问卷评估工业时代文化的心态在你的公司里被吸收的程度有多深，
让你了解过去的企业观念对公司的影响多大，以及公司和产业目前演变情
况的差距为何。为计算你公司对资讯时代的适应程度，评估以下项目在贵
公司的重要程度：
1=极重要 2=非常重要 3=重要 4=略重要 5=不重要
项目评分(5-1)项目评分(5-1)
办公室大小[ ]工作头衔[ ]
年度预算[ ]服装[ ]
命令传递环节[ ]工作说明书[ ]
公司形象[ ]公司法规[ ]
主管特殊待遇[ ]重视组织[ ]
阶级[ ]公司政治[ ]
体制[ ]现状[ ]
公司惯例[ ]按规定行事[ ]
行政官僚[ ]规定的工作时间[ ]
详尽的长期计划[ ]主管管理的员工人数[ ]
电子精英，天下
表8-2问卷二：你的组织在哪里
■e文化与传统文化■
?得分八十分或以上的公司几乎不受传统企业文化影响，很可能已经采纳电子精英的观念。
?得分五十五到七十五分的公司具有许多传统企业文化的成分，但也有新生产力的迹象，和接受新观念的意愿。
?得分五十或以下的公司束缚在老式观念中。如果你所在的产业已经开始演进，那麽公司可能遭遇敏捷、凶猛竞争者的攻击。
第三份问卷协助你评估自己向电子精英迈进的速度。如果你要协助公司往
这个方向走，你最好明白在这个自由发挥的环境里，自己是否能怡然自
得。为评估你的个性对资讯时代的适应程度，回答以下问题：
1.控制较多的系统对我们将有帮助是否
2.我喜欢在工作中建立人际关系是否
3.我希望藉由换公司来得到更多权力是否
4.如果公司没有规定，什麽事也作不成是否
5.如果人们不那麽僵化，生活会更好是否
6.影响公司文化是件重要的事是否
7.胜利是唯一重要的事是否
8.这是个狗咬狗的世界是否
9.至少有一个竞争者是我憎恨的是否
10.顾客通常不确定自己要什麽是否
11.当我晚下班时会和守卫打招呼是否
12.我喜欢画组织图是否
13.创造力比纪律重要是否
14.员工需要组织才能有最佳表现是否
15.工作最大的好处是有周末是否
16.我喜欢人们带小孩到工作场所是否
17.闲暇时我会玩电脑是否
18.我宁愿替老板工作，也不当自由工作者是否
19.永远表示出对公司的尊重是很重要的是否
表8-3问卷三：你演进了吗
■你的个人评分■：
?如果你得分在七十分以上，你很适合电子精英文化，在未来的企业环境中将能怡然自得。然而，在受传统思想支配的公司或产业中工作，将令你感到沮丧。
?如果得分在五十到七十之间，你目前正转向适合资讯时代的文化心态。
?如果得分在五十分以下，你深受传统企业心态的影响，但对企业新趋势显示出可喜的好奇心。你也许会发现新趋势有不少好处，胜过死守以前曾经管用的老观念。
(4)学习型组织的意义
?Senge(1990)的观点
–在学习型组织中，大家得以不断突破自己能力的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。
?Garvin(1993)的观点
–一个学习型组织乃是一组织其具有良好的知识建立、获取及转移能力，同时能修正自身的行为以反应新的知识与观察力。
?Annion(1994)的观点
–一组织有意图的活动，藉由适应性学习及革新性学习以使组织自身持续的转型。组织学习与一般学习的差异
表8-4组织学习与一般学习的差异
组织学习与一般的学习有何差异从学习的主体来看，组织学习更着重「群组」整体，不停留在「个人」上，所以其学习机制，还要再加上组内跟组间的学习，以便能够超越传统一般只着重个人的学习。我们再看第二个学习的方式，它不像传统的教育训练着重在学生跟老师之间的关系，组织学习更重要是组织成员之间的相互学习，所以其群组互动是一种网状式的互动，老师在这个过程里面，不再是唯一的中心，不像传统的教育训练是学生跟老师之间的单向交流，群组互动已经变成网状式的学习。学习的内容不再是技术性的问题，很多企业经营管理的问题都是概念性的问题，这种概念性的问题很难透过一般的学习模式来学习，因为概念性的东西，很难文字化，很难用结构化的定义来描绘，概念性的观念必须透过其他的表达方式，组织学习强调透过「图像」的方式来叙述概念。学习的方法不再单纯的教学，更重要是学生之间的交流，也就是不再只有个人学习，更重要的是组内跟组间的学习。学习的目标不再是技能的建构，我们透过组织学习还要能够共同创造我们可以相互内化的见解，这个叫共创智慧与知识。在一般学习的课程里面，学习的困难在於学生的恒心不够，因为这种技术性的课程，就是不熟练而已，可是在概念性
的课程主要是出现在沟通的困难上，很多这种概念性在不同的认知、不同的人、不同的生活背景、不同的价值观，看同样的一件事物，就会有不同的理解，所以沟通不是争执绝对的对与错，而是去站在不同的角度理解不同事物的看法。组织学习需要人类的逻辑推演与潜意识、艺术化的创新潜力，且两者是要均衡的。
革新革心
(1)企业改革的关键
图8-2企业改革的关键
组织再造的核心在於人。企业进行「企业流程改造」时，往往只着重於流程，而把人当成
是附带的，人是「成本」的，不是创造「利益」的。以流程为主而人为辅的概念，造就了很多企业的改造把人员看成是一种多余的成本，流程才是关键的错误。组织再造与变革的核心是人，人绝对不是附带的，不是次要的。
所谓组织再造是再造「人」。「人」的再造有三群关键。我们可以用瓶子的概念来说明。当我们要喝瓶子里面的饮料或者是要注入饮料到瓶子里，我们看到有三个关键，第一个关键叫做「瓶盖」，瓶盖一定要打开，这个瓶盖象徵高阶主管，高阶主管是掌握组织养分要不要进来，要不要让人员来吸收外在所带进来的养分，高阶主管扮演一个开关瓶盖的功能。第二个关键是「瓶颈」，当资源可以进来时，可是我们的中阶主管如果无法承上启下，无法扮演一个良好的桥梁，没有办法把上下之间做一个有效的整合的话，那麽瓶盖即时已经打开，再造的效果仍将无法发挥。最後「瓶身」的部分也是很重要的部分，如果再造最後无法在第一线的员工中
发酵而生根的话，则一切再造仍将流於形式、半途而废。
(2)组织变革的动力来源
图8-3组织变革的动力来源
「共享愿景」是企业改革的第一个动力，没有愿景的凝聚，一切的变革将失去焦点。「共享愿景」是不可或缺的企业变革动力。企业改革的第二个动力来源是「危机共识」。只知道愿景而不知道达不成愿景的问题，将让企业的变革成为好高骛远的口号，有危机共识才能进一步让企业知道问题的所在。企业改革的第三个动力来源是「追求卓越」。当我们达成愿景後，是不是大家就自满了如何像登山者拥有持续挑战极限下去的精神，是企业能不能永续经营的依靠。此三者是组织转型的动力来源。
任何一个企业必须要有愿景，有了愿景之後，企业才能观察外在环境的机会与威胁，企业内在的优势与劣势，以及到底能不能顺利达成愿景。如果不能的话，这就是所谓的「问题」。当我们在定义什麽叫问题的时候，我们是以愿景为基础来定义何谓是问题。因此，如果一个企业没有愿景，企业就很难有问题的共识认知，就不会感受到企业到底有什麽问题。好比一个人，如果这个人没有理想，那麽他就没有问题。现况与目标之间的差距，所呈现的焦虑与感受才叫问题。所以共享愿景之外，我们还要了解到危机问题在什麽地方。然而有了危机共识之後，如果不想解
决问题不想面对困难，问题还是没有答案。因此还必须要有追求卓越的心，如此才会去思考出解决问题的对策。
我们要有追求卓越的心，对问题才会有想去解决的意念，这个意念才会协助我们进一步厘清解决问题的对策。此外，如果能共享愿景并追求卓越的话，企业就不会满足於现状，且能够突破阶段性愿景的满足，能够继续追求更高、更广、更深的愿景，突破不管是外在的限制或是内在的骄傲。所以如果可以兼顾共享愿景、危机共识、和追求卓越这三个动力的话，则企业变革将不再是难事。
(3)心智枷锁
图8-4心智枷锁
每一个人都顶着所谓的「心智枷锁」锁头。但是负有「瓶盖」功能的菁英，其心智模式却
是左右组织转型的最大关键所在。高阶主管有他的心智枷锁，中阶主管也有，第一线的主管与员工也是一样。可是高阶主管是掌握资源最重要的人，所以任何一个组织的转型均受到他的影响最大，怎麽样让菁英们能够先成为一个学习型的团队是我们首先必须去关注的。
(4)江山易改本性难移：个人学习
图8-5江山易改本性难移：个人学习
我们中国人讲过这样一句话，「江山易改，本性难移」。本性之所以难移是因为我们只想由「个人学习」的方式来改善自我。如果我们今天不限於在这个方式之下来改善自我的话，「江山易改，本性难移」的桎梏是有办法突破的。也就是说，只要能够突破个人学习的方式，让一个人跟他的同侪之间，藉由一个群体性的、组织性的合作学习方式来改善的话，突破每一个人心智上的束缚，心智上的枷锁是有可能的。这方式其实就是我们今天谈学习型组织主要的
目标。
(5)领导者的角色
图8-6领导者的角色
高阶主管是掌握资源最重要的人，若要让组织能加以转型的话，则与高阶主管的角色能否先转型有很重要的关系。组织的转型，如果能够从掌握资源最多的高阶主管，也就是领导者角色去做改变的话，组织的转型将指日可待。如果我们的领导者为了享受权力的滋味，而忽视领导角色的改变，则组织的特性是很难改变的。台湾的企业延袭效率型组织一直到今天，因为领导者已经习惯效率型组织这种监督管理的权力滋味，所以很难认知到效率型组织的问题，而来改革效率型组织。然而我们看到纵座标，纵座标呈现整个环境的变化状况，从「供不应求」的时代走到「供过於求」的时代，甚至走到今天「创造个人化需求」的时代。照理来讲，组织是要跟着环境应变的，可是企业却做不到，因为领导者已经习惯於他原来的角色，习惯领导这种组织。
所以我们怎样从心智模式来改变领导者的角色，以至造就整个组织的转型，将是组织转型必须思考的路。我们如何把他监督领导的角色转换成整合者的角色，或是他有一点退居幕後且让其他的部下可以来参与，让部下之间懂得相互尊重与协调沟通他们的资源。甚至领导者也要自己能够培养接班人，让整合者有接班人来接续，然後他自己又能够往前走向创新领导角色的人，如果这样的一个领导角色能够建构起来的话，他的组织也因为他的领导角色的改造而造就组织整体能够走向创新型组织。
廿一世纪电子化的时代已经让大众市场区隔的需求走向尊重个人化的需求，也就是所谓的客制化需求。所以整个市场的行销策略，已经能够更尊重个人化的服务，同时更前瞻的做到预知个人化需求的改变，能够预先发展出未来个人化需求的产品与服务。因此占有率的概念不再停留於现有市场的占有率，已经更前瞻的走到如何掌握未来的市场占有率了。为顺应时代的改变，组织转型已势在必行，然而「解铃还需系铃人」，领导者应由监督管理的角色，走向整合者的角色，走向创新领导的角色，如此整体组织才能自然而然在他的领导之下，逐步走向正确的转型之路。
(6)学习型组织建构
图8-7学习型组织建构
(7)组织学习机制：个人 + 组内 + 组间
个人学习 + 组内学习 + 组间学习组织学习
组织学习绩效 = 个人学习绩效 + θ
θ = (创新、共识、整合)绩效
图8-8组织学习机制：个人 + 组内 + 组间
(8)学习型组织建构
图8-9学习型组织建构
(9)学习型组织资讯科技
高科技高接触
图8-10高科技高接触
我们一般习惯都是讲Hi-tech, Hi- touch ，其实应该是Hi-touch, Hi-tech 。学习型组织或者是任个一个企业组织的运作，Hi-touch 本来就是我们要坚持的，Hi-tech 只是工具，工具是用来协助我们的营运。值得一提的是，我们怎麽样来利用科技，以超越时间与空间对营运的限制，让我们的互动与合作可以更深更个人学习
组内学习 组间学习
个人学习 组内学习 组间学习
专业技能认证 有效共识形成 创新知识建立 7 学习评量
熟能生巧 集思广义 火花激荡 6 学习方法
供操作练习 供交流整合 供创新思考 5 教学资源
各层员工个人 各层整组成员 各层各组整体 4 学习单位
技能精练教学 概念互动教学 群组互动教学 3 教学模式
职务相关技能 概念整合技能 创新发展技能 2 学习课题
精练专业技能 整合多元专业 创新异质知识 1 学习目标
监督管理 统合管理 创领管理
8 领导风格
广，是我们应用科技的目的。但是千万不要把科技，拿来作为省去我们的互动与合作，如此就大错特错了。时下正流行网路教学，所谓的E-learning，可是很多学员与老师却忽略了Hi touch-Hi tech这个原则，他们总以为之所以利用网路做教学，就是希望可以省去麻烦的互动与合作学习。这样的概念是不对的，任何的学习都不可能以降低互动与合作学习而会有良好的学习成效。我们应该要用科技来加深我们的互动与合作，不是拿来做为省略互动与合作的工具。
第五项修练
(1)系统思考(Systems Thinking)
第五项修练系统思考-蝴蝶与飓风
图8-11蝴蝶与飓风
有一个事件这样说，有一只在北京摆动翅膀的蝴蝶，最後却造成了美国的飓风。这个故事其实是在衬托，即使是这麽荒胶的故事，如果我们能够把一只蝴蝶的摆翼与美国飓风之间的来龙去脉关系，都能够厘清的非常透彻的话，我们对此事件的的掌握，已经让达到一个系统思考的境地。
第五项修练系统思考-猪
图8-12猪
大家看到图中这辆红车，在弯弯岖岖的北宜公路上开着，突然间前面冲来一辆黄色的车，且司机更摇下车窗喊一声：「猪！」此时红车，也想摇下车窗回骂回去，可惜已经来不及了，两车已经交会而过。这个红车的司机，仍然非常的懊恼，他觉得被骂的很不甘，很想回转回去把它臭骂回来。
直到他压住情绪继续往前开，才恍然大悟，原来前面路中真的有一只猪。这个时候他才充分的醒悟，其实对方是好意警告他，他前面的怀恨心是错的。换句话说，他先前的考量是以偏盖全的，他根据有限的讯息来断定对方的意涵是有问题的。这个例子可以描绘出缺乏系统思考的意义与後果。
第五项修练系统思考-失落的钥匙
图8-13失落的钥匙
图中这个人正在翻箱倒柜找东西，找一支失落的钥匙。刚好，旁边有一个人问他，到底你的钥匙掉在那里呢很奇怪的是，这个人却很荒谬的回答说：「掉在旁边那昏暗的地方吧！」旁边的人听了很奇怪，就追问道：「那你为什麽不去那个地方找呢」结果，这个人回答更妙：「因为这里比较亮呀！」
为什麽他无法离开「光亮」，到黑暗的地方找失落的钥匙呢因为「光亮」就是他的心智模式，他过去从小到大所累积出来的经验法则、认知体系。可是解决问题的真正有效对策，经常是你必须离开这个「光亮」，这个你已习以为常的经验。
所以并不是说我们理解系统思考的意义，我们就自然而然做得到系统思考。我们每一个人都会有心智枷锁限制我们的思考，这种习性要靠个人自己来调整是很难的，如果我们能透过团队学习，则转变是较有可能的。
第五项修练系统思考-瞎子摸像
图8-14瞎子摸象
我们再来看一个大家熟悉的故事--「瞎子摸象」。甲瞎子摸到大象的大腿，却以为摸到柱子；乙瞎子摸到大象的鼻子，却以为是摸到水管。其意涵为何
延伸这个故事的意涵，可以得到一个看法，那就是系统思考必须与其他修练搭配才会见效。举例而言，如果他们也能够透过组织学习，每一个人做到不再封闭自己，他们两人之间甚至能够交互分享各自得到的讯息，也许最後他们可以摸出是一只犀牛—一个相距不远的答案。也就是说，至少在这例子来看，要做好系统思考，他们也必须要跨越个人学习进一步走向团队学习，一直局限在个人学习的范畴内，其思考的盲点将难以突破。
美国通用汽车客服部的真实故事
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac ）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐後，都会以冰淇淋来当我们的饭後甜点。由於冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭後才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定後我就会开车去买。
但自从最近我买了一部新的庞帝雅克後，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。你知道吗每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。 为什麽这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什麽时候买其他口味的冰淇淋，它就一尾活龙为什麽为什麽难道香草冰淇淋会引起庞帝雅克过敏(秀逗)
绝对不是因为香草冰淇淋的关系，答案应该是蒸气锁。因为当这位仁兄买其他口味时，由於时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由於花的时间较短，引擎太热以致於还无法让蒸气琐有足够的
第五项修练系统思考-拼图 图8-15拼图
系统思考靠个人要直接做到并不是那麽容易的。所以瞎子摸象故事中，若瞎子们想要突破限制的话，他们必须进入到组织学习的机制里面，或许最後可以厘清摸到的是什麽。
Impossible
I’m possible
所以每一个人的见解，其实都只是一个完整真相的拼图之中的一小片而已，每个人之间都有不同的见解，都是一个独立自主的个体。但是这种独立的差异性，正是我们迈向系统思考很重要的关键，只要我们能够搭配其他四项组织学习的修练的话。否则，很多组织运作的过程当中，因为权力的不均衡，造成人与人之间没有办法做到见解的交流，最後反而被压抑而变成「一言堂」。一言堂从开始到最後只提出一片拼图，一片拼图是无法拼出完整真相的全部。
第五项修练系统思考-拼图合作
图8-16拼图合作
每一个人都只是完整拼图里面的一小片拼图，它可能代表其独立的专业，独立自主的意
见，独立的心智模式。所以如果我们能够将这些拼图，透过组织学习的机制加以串连，藉由每一个拼图的见解，来拼出整个问题的全貌，那麽系统思考就能突破个人的限制，走到一个更有系统化的问题认知上。我们应该体会如何尊重个人的片段见解，并以组织学习的运作来努力掌
握整体问体的真相。
系统基模(Archetypes)
系统的基本模组，即问题背後的大结构。熟悉系统基模是组织将系统观点应用於实务的第一步。系统基模的主要目的是重新调整我们的认知，以使我们看出结构的运作，和看到结构中的杠杆点。
两个最常发生的系统基模:
成长上限(Limits To Growth)
舍本逐末(Shifting the Burden)
其他的系统基模:
反应迟缓的调节环路、目标侵蚀、恶性竞争、富者愈富、
共同的悲剧、饮酖止渴、成长与投资不足、意外的敌人。
当我们在探讨问题的时候，从事件中理解到这个事件本身的行为表现，再从这些行为表现里进一步挖掘出整个问题真相的背後，事实上是一种系统结构的运作。我们应从自己对於从表面所看到的问题，逐一深入至找到问题核心的变数，以及这些变数之间彼此的所有关系，以便串连起来以成一个清楚的系统结构。对於这样子的一个理解，以我们固有的思维模式是很不容易做到的。我们经常是在停留在事件的表面印象上的一个了解，但是我们忽略了如果这些事件继续再挖掘进去时，我们可能可以看到更多的变数以及其间的影响关系。因为这样的忽略会让我们只看到这些表相而无法厘清问题的真相。
如何能从表面的事件现象，进一步地去观察出核心的变数及其行为的影响关系，甚至能厘清问题的整体结构，是很重要的过程。如果我们能够从系统结构中，找到对症下药的机会，而
不是从事件的表面现象来找到对策，则愈是往系统结构中来找对策，那麽形成的杠杆解的效果也就会愈好，如果我们停留在表相上，那麽很容易陷入到牛头不对马嘴的现象。
彼得圣吉的研究是观察刚刚所谈到的系统结构，事实上，已经找到一些基本的模组（简称基模），所以我们可以透过这些基模，做为我们将来面对问题的时候，去找到根本解的指导和参考。根据彼得圣吉的研究，他认为最重要、最常用的两个基模是成长上限以及舍本逐末。
(2)系统基模家族
图8-17系统基模家族
根据我们对系统基模的理解以及专家学者的建议，在经营管理的过程当中，最为人所关心的有两个议题，第一个是如何好上加好，一直成长、加速成长，希望能成为一个良性的增强环路；第二个是关心抑制绩效成长的问题点，要如何来消弥它，希望让它变成调节环路以便让问题逐渐消弥掉。
从这样的概念可以将系统基模分成如上图所示的两大类。例如左边的成长上限基模，主要是考量到企业的成长不可能是永远持续的问题，所以怎样让成长能够突破困境，这个基模能够协助我们找到抑制点在那里，让营业绩效因为能够找到问题点而继续成长下去。而像富者愈富的基模，是因为某部门的成长而造成别的部门衰退，因为绩效会彼此抵消，我的绩效比较好而你的绩效比较不好，对整个公司而言不一定有成长。还有共同悲剧的基模，这是说有些共同的资源因为大家的豪夺而最後大家都受害。另外一个是成长投资不足的基模，因为产能必须透过增产、扩产才能来提升生产力，所以要看出问题点在那里，做适当的投资。这些基模的主要目的是为了提昇绩效。
而右边的基模中存在一些问题点，这些问题点要怎样把它消弥。例如舍本逐末的基模，它让我们了解到要消弥问题的时候，不是从现象解去做，而是要从根本解去做，如果说我们从现象解着手，可能问题无法解决还反而更严重。另外一个基模叫饮酖止渴，指的是追求短期问题的解决而忽略长期问题解决的对策。目标浸蚀的基模出现在降低绩效指标，来满足低目标的达成，但是久而久之也造成了组织能力的衰退。还有一个恶性竞争的基模，我们因为要摆脱竞争对手的纠缠而采取恶性竞争的手段之後，两方都受害，所谓渔翁得利的情形就会出现，所以如何避免恶性竞争来突破某些问题，这些基模也值得我们注意。
在正式介绍每一个基模之前，必须先强调一个观念──时间滞延。它不是一个基模，但是却隐藏在每一个基模里面。因为时间滞延的关系，造成解决问题的对策实施之後直到可见的反应回来之前，会有一段时间落差。造成管理者盲目的调整及加码之後，问题反而没有办法有效解决，这是大家很容易碰而又容易忽略的地方，必须先行了解。
(3)避免系统基模的陷阱
图8-18 避免系统基模的陷阱
系统基模其实是另外一个更大的框架，千万不要被框架所限制住。系统基模可以让我们有所参考，但是它的缺点，也是说当你知道了这样的一个基模的时候，我们很容易变成套招的方式，把目前你对於问题的认知硬是套到这些基模里面去。实际状况可能不是这样，但是我们却可能被基模牵着鼻子走。所以利用系统基模的同时，我们必须维持真正事实的呈现、客观的验证，这是在探讨系统基模之前应该有的认识。
要如何来避免掉入系统基模的陷阱，请大家参考上图的流程。首先，当我们就一个议题来思考的时候，想办法去体察自己的认知，就是把自己看成是第三者，用客观的角度来省思自己的认知是什麽。认知体察是一个抽象的概念，所以有必要把它画出来，我们建议用系统思考图来呈现。当然，如果刚开始觉得难度很高，也可以利用鱼骨图或者罗列法把它画下来或是写下来，不要把它放在脑袋里面，这样太抽象而无法具体呈现。所以自己的认知是什麽见解是什麽最好都能明文化。
第二个是要如何与别人交流个人的认知结果。如果彼此是探讨同一个议题的话，你可以画出心中的认知，相对的，你和他人之间对於问题的交流就比较能正确的切中要点。在沟通的过程当中，如果只是语言式的沟通，经常会落在一种非常表面化的意见交换，这时往往带来情绪的不安，而且很容易转换成对人而不对事的冲突。所以我们最好能够根据我们所画出来的概念、画出来的见解进行交流，这样子的话，比较能够对事而不对人。此外，在交流的过程当中我们尽量避免去争执谁的见解是对的、谁的见解是不对的。而是先观察，到底我们两个之间的见解有何不同为什麽不同。
第三个步骤时，毕竟我们的认知仅代表个人的看法，对於是不是一个具体的事实呈现，其实并不一定有把握，但是这些见解还是值得被提出来。如何用客观的资料来佐证你的见解，以便让事实能够完整的呈现，做到这点并不容易，因为牵涉到议题本身的专业性。如果我们对议题的了解仅具粗浅的知识时，则要寻找专家来支援，让专家来帮助我们验证前面所提来的见解是否能得到科学性的资料佐证，而不是流於非常印象或者是非常主观的看法。所以我们建议的第三个步骤必须有客观资料的佐证。
做第三个步骤结束，可以把整合出来的见解进一步的比较分析，到底某人或某组，连专家都认为达到一定层次的见解，为何与另一个具有一定层次的小组，有着不同的概念。此时我们可以比较、分析与整合，然後再用基模的概念来确认整合後的系统结构跟那一种基模相近。此时，我们就可以逐步确认系统结构属於何种基模，如此一来，就不会让基模的概念限制住我们的思考逻辑。接下来，提出解决这个问题的对策。我们要如何发挥团队的创意思考，必须根据之前所确认的问题结构，再提出有系统的对策，而不是头痛医头、脚痛医脚的这种以偏概全或者是片面、片段的对策。这样的程序可以让我们应用系统基模的时候，尽量维持客观、周延。
(4) 十个系统基模
系统基模一：反应迟缓的调节环路
图8-19系统基模一：反应迟缓的调节环路
第一个谈到的系统基模如上图所示。左上是一个动环，说明反应迟缓的变化，左下角在变数行为的这条线上，上上下下起伏的线是「开拓结果」演变的状况。右边描述的是时间点里的状况，#1、#2到#5指的是一个个的时间点。
在第一个循环的第一个时间点，如果每月营业目标额设定愈高的话，它会跟目标差距成为同向关系，目标额越高则目标差距越大。假设平均每月销售量是九十万，当设定每月营业目标额为一百万时，想要达成的实际差距不会很大，可能营业人员加把劲、努力一下就做到了。可是若把每月营业目标额定在两百万，二百万与一百万一比就显得目标差距很大，所以这两个变数的关系是同向发展。当目标差距越大的话表示你想达成这个目标就很不容易，可能采取的对策就会越激烈，例如这个月折扣为10％，可能还不够，为了达成两百万的营业目标，会将折扣调到20％或30％，所以预定的目标差距如果太遥远，对策的拟定会越激烈。
可是对於折扣的加码，并不是马上可以看得出结果，会有一个时间的落差。图的最左边有一个时间滞延的符号在那里，表示说这个开拓市场的作法不会让你感受到立即的成效，虽然是同向关系，但是结果并不是立即出现。如果开拓的效果越好的话，你的目标差距会越小，你就可以达成你的目标，所以两者之间的关系是减号，因此整个动环是一个调节环路。这样的循环当中，由於有时间滞延的关系，前面的折扣效果在市场上还没有回应，下一个循环时目标差距仍大，可是管理者很急，马上做降价、更进一步的加码，可是结果很慢反应回来，他又急了，当第二个循环的时候再加码，第三个循环再加码，结果降价的效果一下子回来了，让你感受到所采取的对策过头了。营业目标额超过你所能承受的目标太高时有什麽缺点例如，生产线的安排变得不稳定，一下子要加班，一下子又生产过剩变得没事做。我们对销售、对顾客的服务也没办法做好，因为一下子你能交货，一下子你又不能交货。这样的过程其实都是因为没有考量到时间滞延的关系，造成行动过头或矫往过正。
大家可以由时间点的脉动了解到时间滞延的影响，它会让我们在动态管理的过程当中，抓不住问题的全貌。如果能够厘问题的结构就能找到根本解，而根本解可能是：你不要急、渐近式的等待及调整，如果你很急的话，加强销售回报系统是必要的，也就是说让公司跟市场的资讯不要脱节，让资讯系统很清楚的掌握市场销售的回报。为什麽要用电子化系统来做，就是因为电子化系统能很快掌握市场变化的实况。大家到7-11去买东西的时候，它的库存是即时调整而不是帐面调整，当我们去7-11的POS系统结帐以後，它的现有量跟帐面量是一致的，代表店里库存的实际状况，後面的物流系统要如何配销是很准确的，这个货什麽时候会空，什麽
时候会补到，都抓得很准确。所以运用POS系统可以消弥时间滞延因素，利用资讯回馈系统做到即时没有时间落差的讯息传递。
系统基模二：成长上限
图8-20系统基模二：成本上限
第二个基模叫做成长上限，有个例子是这样子的。有一个年营业额25亿的民营企业，它是做冲床的机械公司，他们有个叫SM2的产品，品质非常的好，口碑也好，所以造成了良性的循环而让这个产品供不应求。可是有一天销售员回报说产品很难卖出去，所以大家就开始思考「这个产品过去卖得很好，为什麽现在卖得不好，是我们的服务不好，还是我们有什麽地方出了问题」。大家开始寻找问题的症结，透过系统基模後发现，大家的思维模式并没有看到旁边有个抑制环路已经产生，原来是这个市场在台湾已经饱和了，不是品质不好而是没有人需要这个东西。因为市场的饱合造成产品成长衰退，这时总经理下令，对策是到海外开发新市场，於是到东南亚、大陆去寻找新的市场。
系统基模三：舍本逐末
图8-21系统基模三：舍本逐末
与客户交易的时候常有一些规范，例如交期延误要扣款。假如我们买房子，因为对方交屋慢了一个月，依契约的规范就可以申请索赔。而面对交期延误的问题，却经常落入舍本逐末的框架里面。
交期延误要扣款了事，这两个变数之间会形成同向关系，交期越是延误则扣款会越多，这是一个动态的过程，可是越是扣款而交期延误的感觉好像就越减缓，所以两者之间是反向关系。然而这并不是我们的根本解，扣款只是一个处罚，但是问题却没有解决，这称为现象解，也就是说表面上来看好像解决了当前的问题，但正却产生了不思改善的後遗症。扣款了事成了习惯以後，你就越会不思改善，也就是对於问题点在那里发生一事，反而更不想知道了。
其实根本解可能出现在排程，可能是跟顾客约定的排程管理系统做得不好，如果排程改善了可能交期就不会延误，这个才是我们的根本解。只是排程改善并不是说改就改，所以就有时间滞延，如果追求短期的改善，可以用扣款了事就息事宁人的话，久而久之就会变成习惯性，可果不思改善变成习惯性以後，则排程改善的根本解反而做不出来。
我们把这些变数行为用时间函数来看，一开始的时候时间慢慢跑，现象解对这个问题的解方量很低的，也就是说扣款了事对交期延误的效果是很弱的。这个「解方量」就是效果的意思，它是很低的。如果一开始能找到根本解，它的解方量是很高的。当时间一直过去的时候，根本解只会越来越没有办法出头，而现象解却越来越出头。那是因为你太习以为常地用扣款了事来解决事情，以为这是解决问题的万灵丹，所以把现象解这种没有用药方子却越用越重，造成真正的根本解出不
来。舍本逐末的例子在企业里比比皆是，很多的制造业经常发生这样的问题，为什麽交期延误，其主要的原因还是在用现象解解决问题，而并没有真正的找到根本的解决之道。
系统基模四：目标侵蚀
图8-22系统基模四：目标侵蚀
以制造业为例，公司往往会订立很多的绩效指标，为了要引导组织成员努力地达成目标，所以往往会将绩效跟工作奖金做搭配，但有的时候管理者会忘记真正的目的，他把应该达到的绩效目标降低下来，好让员工领得到绩效奖金，这是很矛盾但确又存在的事实。
首先我们来看整个动态过程，当时间点一的时候，良品率低、良品率少，也就是说良品率不好，目标差距相对就大，本来良品率必须达到98％的目标，但是我们只有达到90％，因此两者之间是反向的关系。当你目标差距大的时候，有些主管为了照顾员工，所以下令降低绩效指标，从98％降到92％，所以目标差距越大，很多的企业主管他就会增强降标的行动，就是说把目标下降很多，当降标的行动开始了以後，他的良品率的目标会降低，所以良品率就由98％降到92％。但是这样行动，对下一个时间点的目标差距就比较小，可是如此一来改善行动就不会出来，因为绩效奖金还是领得到，所以压力就没有了，所以目标差距减小则改善行动就会减缓，当目标差距增加则改善行动就会增加。可是因为你去做降标的行动之後，所以接下来的循环就会开始抑制，当改善行动没有出来则良品率还是不会好，所以这样的循环就造成了改善能力越来越差，大家领奖金好像还领得不错，可是组织的竞争力却因为你的降标而越来越差。
我们之所以会有绩效指标，就是希望藉由高标的目标，来引导我们去做一些改善的行动，让我们透过这改善来让竞争力来提高，而不是为目标的达成而来降低我们的目标，反而让我们的改善行为没有办法出来所以竞争力减退。这样的问题结构，在制造业中层出不穷，很多的厂长、课长心里在想的就是如何让员工领得到绩效奖金，可是追求短期的成果，反而让长期的竞争力没有办法出来。
当然，大家也要注意的是订定不可能达到的目标也是没有用的，最好这个目标能因应时势，不是过头也不是不及。
系统基模五：恶性竞争
图8-23系统基模五：恶性竞争
第五个基模叫做恶性竞争，很多的企业都有这些问题，我们一定都有个很强劲的竞争对手，比如说耕莘文教基金会的对手是谁可能是金车文教基金会，或者是洪健全基金会，那麽我们在办理很多的社会活动时，会不会做出恶性竞争。
对於很多的制造业跟营利事业来讲，这些现象是经常发生的，所以A公司跟B 公司之间常会有削价竞争。从上图来看，A公司的削价为A公司带来短期成功，A
(品牌管理)品牌八大要素在成功企业中的具体应用
（品牌管理）品牌八大要素在成功企业中的具体应用
摘要：21世纪是壹个辉煌的时代，经济的发展是空前壮大的，这不仅仅是科学技术的发展带来的果实，仍有企业运营关系的和时俱进，也就是说生产关系于逐步跟上了生产力的发展。可是自然资源的数量也逐步的减少，很多产业面临消亡或转型，企业之间的竞争也会更加的激烈。整个世界经济环境就是这样壹个充满了火药味的“人间”，虽然经济形势充满了挑战，可是仍是有更多的企业于建立，于发展，于壮大。人类是不畏困难的高级动物，面对任何困难均会利用智慧的钥匙去打开另壹扇天窗，取得胜利。那么当前，对于众多的企业家来说，如何去运营企业，如何去满足消费者需求，如何使企业立于不败。人才、品牌、技术等因素的优胜将更多地决定企业的存亡。 品牌是企业无形的资产，甚至关系到企业的生存和发展。壹个企业于建立之初，它的品牌是不被人们认可的，假如企业没有壹个很好的“点”来支撑企业的话，于这个时候是企业竞争力最弱的时刻，因为当下的社会，消费者消费的对象能够说是对企业品牌的消费，要胜过对产品的消费，壹个良好的品牌于消费者心中代表着它的产品也是过质过关的，因而壹个聪明的企业运营者，他会于企业建立之初就开始了对企业品牌的塑造。 纵观世界经济，很多优秀的企业家或者公司管理人员，均是壹个懂得品牌建设的高手，企业于他们的手中会如鱼得水，相应之品牌也会随着绝响。近年来，我国企业于品牌的建设上呈现出了壹派繁荣的景象，不管是大小企业均能显露出对品牌的重视，虽然对品牌的这种热诚持续增热，可是对于品牌正确的认识仍是存于问题，表当下对品牌建立、维护、管理、延伸、愿景等因素处于壹种暗淡的情况。因为对于这些因素的认识和正确应用时值得各个企业去学习的方向。 关键词：品牌塑造；品牌愿景；品牌管理；品牌规划；品牌战略；品牌识别；品牌延伸壹、品牌的塑造和品牌愿景 品牌塑造是指给品牌以某种定位、且为此付诸行动的过程或活动。品牌塑造是壹个系统长期的工程，品牌知名度、美誉度和忠诚度是品牌塑造的核心内容，大企业能够凭借雄厚的财力物力通过炒作、广告轰炸、大规模的公益和赞助等循序渐进的进行品牌塑造，通过建立品牌优势来刺激和吸引消费者的购买冲动。 品牌愿景是指壹个品牌为自己确定的未来蓝图和终极目标，向人们明确的告知品牌今天
人生的八个关键词
人生的八个关键词：忍耐：不是胆怯懦弱。放弃：除了生命，没有什么是不能割舍的。压力：想开了就是天堂。豁达：生命本身就是幸福。执着：在枯叶凋零的时候等待春天。放纵：驾驭自己是一生的功课。感恩：懂得回报是可贵的品格。释怀：将心事交给清风。 急事，慢慢的说；大事，清楚的说；小事，幽默的说；没把握的事，谨慎的说；没发生的事，不要胡说；做不到的事，别乱说；伤害人的事，不能说；讨厌的事，对事不对人的说；开心的事，看埸合说；伤心的事，不要见人就说；别人的事，小心的说；自己的事，听听自己的心怎么说。 请记住，快乐的人不是没有痛苦，而是不会被痛苦所左右。人生难免会和痛苦不期而遇，其实痛苦并不可怕，可怕的是内心背叛自己，成为痛苦的帮凶。整理一下自己的心情，忘记那些不愉快的往事，听听音乐，看看风景，说能说的话，做可做的事，走该走的路，见想见的人。带上微笑，和快乐一起出发 如果有一天，你走进我的心里，你会哭，因为里面全是你。如果有一天，我走进你的心里，我也会哭，因为那里没有我。如果有一天，在喧闹的城市里，我们擦肩而过，我会停住脚
步，凝视着那远去的背影，告诉自己那个人我曾经爱过。我以为只要认真地喜欢，就可以打动你，原来，却只是打动了我自己。 有时候我们之所以活得累，往往是因为放不下面子来做人。虚荣心无限膨胀，蒙蔽了真实的自我，分不清什么是需要和欲望，把别人的眼光当做行为的最高标准，把别人的恭维当做人生的最高奖赏，完全迷失在世俗的迷宫中。把面子拿下来揣在衣兜里，素面朝天，你会发现原来生活真的没那么沉重。 放弃，也是一种选择。得失失得，何必患得患失；舍得得舍，不妨不舍不得。也许人生的过程就是一个不断放弃，又不断得到的过程。放弃，不是怯懦，不是自卑，也不是自暴自弃，而是在痛定思痛后做出的一种理智的选择。 佛说：今生种种皆是前生因果。佛说：一切有为法，尽是因缘合和，缘起时起，缘尽还无，不外如是。佛说：凡事都是有定数的，不能强求。佛说：握紧拳头，你的手里是空的；伸开手掌，你拥有全世界。佛说：千灯万盏，不如心灯一盏。佛说：人就是苦今生修来生。佛说：物随心转，境由心造，烦恼皆由心生。
创造奇迹的八个关键
创造奇迹的八个关键 ——超级演说家李德伦的励志演讲 问你的心里，你想创造奇迹吗？你相信听一场演讲，你的生命会像魔术般的改变吗？这段十 多分钟的视频，有可能会彻底地改变你的一生。 有一天我突然听到一句话，他说：这个世界上，一定有那些长得比你丑，学历比你低，比你笨，比你矮各种条件都不如你，状况都比你糟比你差的人，但是这个人，却能够完成你心里面那个遥不可及的梦想，这个世界上有太多太多的奇迹了，我们知道，双耳失聪的贝多芬可以写出交响乐，有双眼失明的人在奥运会上成为跳高冠军，天呀！他连栏杆在哪里都不知道，他既然能像鸟一样飞起来，我们知道，黑人可以当美国总统，弱智的人可以当指挥家，没有手的人可以用脚弹刚琴，没有手没有脚的人，像力克胡哲一样可以成为超级演说家，这个世界上有太多奇迹了，为什么呢？
因为有三个重点（1）他们极度的渴望（2）他们不找任何借口（3）因为他们拿掉大脑上所有思想的限制。我问我自己，我一定要拿掉我大脑中所有的限制，如果这些限制限制了我，那我这辈子都不可能完成梦想了，如果让这些限制继续限制我的话，难道我要这样过一辈子吗？你们要让你的限制限制你的大脑，限制你这辈子不能追求梦想，不能创造奇迹吗？ 接下来我要跟大家分享个重点，有6个字，6个字阻碍我们创造奇迹，有6个字阻碍我们追求梦想，前面三个字叫“不知道”后面三个字叫“不相信”，一种是有救的，一种是没有救的，如果你告诉自己我渴望得到美好的一切，但是我不知道该怎么做。如果你告诉你自己我渴望得到美好的一切，但是我从心底根本就不相信这件事会发生在我的生命中，如果你是“不知道”，那你有救了，因为你只要通过学习的话，你所有不知道的事情你都能学得会，你可以学会演说，学会英文，法文，学会电脑，学会领导力，学会谈判，学会销售，学到任何你想学到的东西，但是如果你是不相信，那我告诉你，这辈子你基本上已经结束了。 今天我跟大家分享创造奇迹的八个关键，
浅谈软件设计的需求分析与体系结构
浅谈软件设计的需求分析与体系结构 浅谈软件设计的需求分析与体系结构 摘要：为了开发出真正满足用户需求的软件产品，首先必须知道用户的需求。对软件需求的深入理解是软件开发获得成功的前提和关键。本文从软件设计的需求分析和需求分析对系统体系结构设计的影响两方面，浅谈了软件开发人员怎样才能全面、准确、具体地了解用户需求，以确定“目标系统必须做什么”的问题以及根据需求的变化，设计合适的体系结构，达到增强软件生命力的目的。 关键词：软件；抽取；需求 信息化产业经过几十年的发展和建设，正逐步从最初的用于解决局部问题的小型或简单软件，向复杂、成体系、网络化的企业级系统扩展。软件系统的构成不再只是模块，越来越多的是功能构件和子系统，使软件系统成为“系统的系统”，或叫复杂系统。如何构建可扩充、可裁剪、可生长的满足企业应用的大型软件系统，已成为软件业研究的重要课题之一。其中，复杂系统的结构设计是人们最关注的核心问题。 1 软件设计的需求分析 软件通常是因需求才进行设计开发，由用户方从解决业务问题的角度提出，均以专业的术语或事务性的语言描述。高质量、清晰准确的需求描述，可有效约束软件系统的结构设计和功能定位。边缘清晰、描述规范的要求，会在一定程度上降低软件设计和开发的成本，提高软件质量和开发效率。但是，需求的成长和变化，往往伴随软件的整个开发过程，这种现状使得软件设计的难度不断增加，程序开发也从传统的开发方法向敏捷编程转化。 用户基于一定的业务需要提出需求，通常不能直接指导软件的开发，只有经过软件设计者的分析提取，通过规范的技术语言描述，形成面向软件开发者的需求规格说明，才能指导软件的研制。抽取需求是软件设计师必须完成的工作，传统的需求抽取方法一般包括面谈、问卷、观察和业务文档研究等，这些方法简单、成本低，对业务逻辑
人生成功必备要素(精华三篇)
[精华三篇]人生成功要素 人人都渴望拥有成功人生，那么怎样才能成功？人生成功要素精文三篇 （一） 10个成功要素--中国人的成功宝典 在中国社会想要取得成功，必须先要悟透中国人独特的民族习性。 从出发前的自我准备、到人际关系的巧妙运用、社交圈的拓展要领、自身情绪意志力的自我控制，甚至如何与同事搞好关系，与上级相处的分寸等等，这些都是中国五千年来的社会文化精髓，是迈向成功的必修课程。曾仕强教授在亚洲可谓是大师中的大师，他将超过10个简单口诀式的归纳，来分别介绍中国人获得成功的10个要素： *一表人材 一个人长成什么样是父母给的。18岁之前不要挑剔自己的长相，不要对美有固定的标准。别用第一印象去论定别人，但别人却用第一印象来论断你。不管父母生我什么样，我要让别人很乐意跟我交朋友。“要使自己从内心来改变外貌”。将自己练成一个强有力的磁铁，吸引许多人来和你在一起，那你就成功了。 *二套西装（在什么场合穿什么衣服） 跟别人配合是成功的基础之一。随和一点，人生别太自我设限，给自己更大的弹性空间。让别人对我们有好的印象。
*三杯酒量（互动的原则） 做任何事都要适可而止；做任何事都有要适量且量力而行。从人际交往中了解别人的个性。 *四圈麻将（现代社交活动） 一个人要培养一些适当的社交活动，但不要变成嗜好，赢的要装作没赢，让对方输得有面子，输了装作没输，增加互动的乐趣。常做一些有益身心的社交活动，娱乐自己，又可以增广人脉。 *五方交游：五方（东南西北中） 一个人不要故步自封，多结交各种行业的朋友。一个人想要成功，则须建立广阔的人脉，多和异业交流，增广见闻。 *六出祈山（运作的技巧） 诸葛亮为灭魏国六次出师，明知其不可为而为之，不屈不挠，经得起打击。做人不须常常承认失败或是认输，而是要勇于承认错误，力求改进与补救。因比较重要，只要努力，尽力的去做，至于结果是如何，则不需太计较。经不起风吹草动，流言中伤的友谊不是真友谊。 *七术打马（诚心的赞美别人） 拍马屁的哲学，让别人不易察觉则可尽力去拍，人人皆看得出则不可为之。术——是一种技巧，要合情合理的情况下，常常赞美别人，常利用向人讨教的机会达到赞美别人的目的。一个人要能够常常欣赏别人的长处，赞美别人。*八口吹牛
创造奇迹的八个关键
创造奇迹的八个关键 ——超级演说家德伦的励志演讲 问你的心里，你想创造奇迹吗？你相信听一场演讲，你的生命会像魔术般的改变吗？这段十多分钟的视频，有可能会彻底地改变你的一生。 有一天我突然听到一句话，他说：这个世界上，一定有那些长得比你丑，学历比你低，比你笨，比你矮各种条件都不如你，状况都比你糟比你差的人，但是这个人，却能够完成你心里面那个遥不可及的梦想，这个世界上有太多太多的奇迹了，我们知道，双耳失聪的贝多芬可以写出交响乐，有双眼失明的人在奥运会上成为跳高冠军，天呀！他连栏杆在哪里都不知道，他既然能像鸟一样飞起来，我们知道，黑人可以当美国总统，弱智的人可以当指挥家，没有手的人可以用脚弹刚琴，没有手没有脚的人，像力克胡哲一样可以成为超级演说家，这个世界上有太多奇迹了，为什么呢？ 因为有三个重点（1）他们极度的渴望（2）他们不找
任何借口（3）因为他们拿掉大脑上所有思想的限制。我问我自己，我一定要拿掉我大脑中所有的限制，如果这些限制限制了我，那我这辈子都不可能完成梦想了，如果让这些限制继续限制我的话，难道我要这样过一辈子吗？你们要让你的限制限制你的大脑，限制你这辈子不能追求梦想，不能创造奇迹吗？ 接下来我要跟大家分享个重点，有6个字，6个字阻碍我们创造奇迹，有6个字阻碍我们追求梦想，前面三个字叫“不知道”后面三个字叫“不相信”，一种是有救的，一种是没有救的，如果你告诉自己我渴望得到美好的一切，但是我不知道该怎么做。如果你告诉你自己我渴望得到美好的一切，但是我从心底根本就不相信这件事会发生在我的生命中，如果你是“不知道”，那你有救了，因为你只要通过学习的话，你所有不知道的事情你都能学得会，你可以学会演说，学会英文，法文，学会电脑，学会领导力，学会谈判，学会销售，学到任何你想学到的东西，但是如果你是不相信，那我告诉你，这辈子你基本上已经结束了。 今天我跟大家分享创造奇迹的八个关键， 第一个关键，拥有梦想。有了梦想，人生就会充满憧憬，充满激情，就有为之奋斗一生的目标。梦想，
确定对架构的关键需求
关键需求决定架构。 软件架构师没有时间对“所有需求”进行深入分析，这是现实——大多数项目都面临项目工期的压力，软件架构师必须在一定的时间内定夺架构设计方案；否则，没有软件架构所提供的对技术的足够指导以及对分工协作的足够限制，后期的团队开发将面临巨大风险。 软件架构师没有必要对“所有需求”进行深入分析，这是策略——把大部分时间和精力花在对决定架构最重要的一部分需求上，好钢用在刀刃上，最终你设计出的软件架构的质量反而会更高；否则，所有需求的分析都不够深入，导致最终设计出的软件架构可能会流于形式。 6.1 虚拟高峰论坛：穷兵黩武还是择战而斗 解释一下这两个隐喻。所谓“穷兵黩武”是指把所有需求彻底分析一遍从而设计出软件架构的做法，而“择战而斗”是指为了设计架构仅重点分析对软件架构起关键作用的一部分需求的做法。 读书犹如和作者交谈。本节的写作形式颇为轻松：我们假设把一些高人请到了一起，就“从软件需求到软件架构”问题展开一个“高峰论坛”（当然是虚拟的）。 6.1.1 需求是任何促成设计决策的因素 说到底，一个软件系统的软件架构最终设计成什么样，是由软件需求决定的。 咨询专家Brian Lawrence提出：“需求是任何促成设计决策的因素（Anything that drives design choices）。” 6.1.2 很少有开发者能奢侈地拥有一个稳定的需求集 “需求决定架构”。话虽这么说，但现实要复杂得多，因为软件需求本身会因需求背景的变化和项目人员的理解等问题发生变更。
正如《软件需求管理：统一方法》的作者Dean Leffingwell所说：“很少有开发者能奢侈地拥有一个稳定的需求集……” 6.1.3 关键性的第一步是缩小范围 勿在浮沙筑高台。倘若作为架构设计重要依据的软件需求变化了，你建起的软件架构这个“高台”岂不是要倒塌？ 杰拉尔德·温伯格的话让人更深刻地体会到了“运筹帷幄”应有的含义，他说：“关键性的第一步是缩小范围……” 6.1.4 要择战而斗 穷兵黩武还是择战而斗，这或许不是问题，因为我们已经倾向于择战而斗了。但问题在于，择战而斗怎么个“择”法。 PeopleSoft公司的首席技术官Rick Bergquist说得精辟：“我的第一个老板John Grillos曾说过，要择战而斗。择战的标准如下：它们要具有重要性，它们要具有可能性，它们的数量要少。” 6.1.5 功能、质量和商业需求的某个集合塑造了构架 方向已经明确了，不是吗？软件架构师要着重深入分析的是软件需求的一个子集，再结合自己的经验，最终设计出软件架构。
商业模式的八大要素
商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 [编辑] 商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 [编辑] 商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类 (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 ?业务模式；企业向客户提供什么样的价值和 利益，包括品牌、产品等。 ?渠道模式；企业如何向客户传递业务和价 值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
人生的50个关键词
人生的50个关键词 1、定位：一个人怎样给自己定位，将决定其一生成就的大小。 2、完美：世界并不完美，人生当有不足。 3、缺憾：让不幸赋予你生命的动力，企图以自己的不幸博取别人同情的人永远只能躺在自己的不幸上哀鸣。 4、进退：人生贵在把握进退之机."进"与"退"都是处世行事的技巧，该进则进，该退则退。 5、舍得：学会舍弃方能得到．放弃是一种境界，大弃大得，小弃小得，不弃不得。 6、贫穷：穷人最缺少的是野心．野心决不是成就，但没有野心，肯定不会有成就。 7、免费的午餐：不要希望不劳而获．成功不会从天而降，需要自己去争取，需要自己去寻找，去创造． 8、金钱：不要做金钱的奴隶．人赚钱是为了活着，但活着绝不是只为了赚钱.
9、浮躁：人生浮躁要不得．一个人如果有轻浮急躁的缺点，是什么事情都做不成的． 10、失业：一切只不过是从头再来．被解雇不一定是坏事，只要树立信心，定会有柳暗花明又一村的新景象。 11、面子：面子只是小问题，成功才是硬道理。 12、压力：潜能在压力中诞生．潜能就象是装在牙膏袋中的牙膏，只有经受压力的挤压之后，才会迸发出来。 13、小事：平凡成就大业。在欧洲，有一首流传很广的民谚：因为一根铁钉，我们失去了一块马蹄铁；因为一块马蹄铁我们失去了一匹骏马；因为一匹骏马，我们失去一名骑手；因为一名骑手，我们失去了一场战争。 14、怀才不遇：少一点哀叹，多一点审思。你越是沉不住气，别人越是看轻你。 15、情感隐私：给彼此一些适度的距离。健康的爱侣关系是相互尊重，包括尊重对方的隐私。 16、孤独：勇于走出孤独，才能品尝甘美的人生．走出孤独的阴影，你的人生会变得阳光灿烂。 17、失恋：分了再谈，将爱情进行到底．人生最怕失去的不是已经拥有的东西而是失去对未来的希望。
架构复习题目
一、选择题 1．用例图是从谁的角度出发对如何使用系统进行描述的？（A）A．用户B．系统分析师C．系统设计师D．程序员 2．下列关系中哪个不是类图中可能存在的关系（C） A．实现 B. 泛化 C.包含 D.关联 5．就UML而言，领域模型最常采用（B）来表示。 A．类图和序列图B．类图和状态图 C．活动图和状态图D．用例图和状态图 6．（C）决定架构。 A．用例B．质量属性C．关键需求D．特色需求 7．（A）将一个类的接口转换成客户希望的另外一个接口，使得原本由于接口不兼容而不能一起工作的那些类可以一起工作。 A．Adapter（适配器）模式B．Command（命令）模式 C．Singleton（单例）模式D．Strategy（策略）模式 8．某服务器软件系统能够正确运行并得出计算结果，但存在“系统出错后不能在要求的时间内恢复到正常状态”和“对系统进行二次开发时总要超过半年的时间”两个问题，上述问题依次与质量属性中的（D）相关。 A．可用性和性能B．性能和可修改性 C．性能和可测试性D．可用性和可修改性 9．架构的质量属性不包括：（B） A．概念完整性B．功能丰富 C．正确性和完整性D．可构建性 10．在5视图架构中，与用户所关心的功能子系统密切相关的是（A）A．逻辑架构B．开发架构C．数据架构D．物理架构 11．在四层架构“UI层+SI层+PD层+DM层”的设计中，一定存在的层是（C）A．UI层B．SI层C．PD层D．DM层 15．高层架构成果的核心是（C） A．领域模型B．关键需求C．概念架构D．架构原型 16．下列说法错误的一项的是（D ） A．逻辑视图主要支持系统的功能需求，即系统提供给最终用户的服务 B．开发视图也称模块视图，主要侧重于软件模块的组织和管理 C．进程视图侧重与系统的运行特性，主要关注一些功能性需求，例如系统的性能和可用性。 D．物理视图主要考虑如何把软件映射到硬件上，它不需要要考虑到系统性能、规模、可靠性等。 17．Kruchten在1995提出了“4+1”模型，从5个不同的视角来描述软件体系结
30个感悟人生关键词
30个感悟人生关键词 一、放弃 把握的反面就是放弃，选择了一个机会，就等于放弃了其他所有的可能。当新的机会摆在面前的时候，敢于放弃已经获得的一切，这不是功亏一篑，这不是半途而废，这是为了谋求更大的发展空间；或者什么都不为，只因为喜欢这样做，因为，年轻就是最大的机会。人，只有在三十岁之前才会有这个胆量，有这个别资本，有这个资格。 二、失恋 不是不在乎，是在乎不起。三十岁前最怕失去的不是已经拥有的东西，而是梦想。爱情如果只是一个过程，那么正是这个年龄应当经历的，如果要承担结果，三十岁以后，可能会更有能力，更有资格。其实，三十岁之前我们要做的事情很多，稍纵即逝，过久地沉溺在已经干涸的爱河的河床中，与这个年龄的生命节奏不合。 三、离婚 不是不在乎，是一切还来得及。一位三十八岁的女友与老公结婚十五年，冷战十三年，终于分手。她说："如果说后来不愿意离婚是为了孩子，那第他第一次提出离婚我没有同意，现在想来真不知道为什么。如果个时候早分手，我的生活绝不会是今天这个样子。现在再重新开始，总觉得一切都晚了。 四、漂泊 漂泊不是一种不幸，而是一种资格。趁着没有家室拖累，趁着身体健康，此时不飘何时飘？当然，漂泊的不一定是身体，也许只是
幻想和梦境。新世纪的时尚领袖是飘一代，渴望漂泊的人惟一不飘的是那颗心。 五、失业 三十岁以前就尝到失业的滋味当然是一件不幸的事，但不一定是坏事。三十岁之前就过早地固定在一个职业上终此一生也许才是最大的不幸。失业也许让你想起埋藏很久而尘封的梦想，也许会唤醒连你自己都从道的潜能。也许你本来就没什么梦想，这时候也会逼着你去做梦。 六、时尚 不要追赶时尚。按说青年人应该是最时尚的，但是独立思考和个性生活更重要。在这个物质社会，其实对时尚的追求早已经成为对金钱的追求。今天，时尚是物欲和世俗的同义语。 七、格调 这是小资的东西，"小资"这个词在今天又二度流行，追求格调就是他们的专利。小资们说，有格调要满足四大要件：智慧、素养、自信和金钱。格调就是把"高尚"理解成穿着、气质、爱好的品位和室内装潢。也就是大老粗只会表现谈吐的庸俗，"小资"们已经有能力庸俗他们的心灵了。主流观念倒不是非要另类，另类已经成为年轻人观念的主流了，在今天，老土倒显得另类。关键是当今社会是一个创造观念的时代，而不是一个固守陈旧观念的时代。 八、评价
八大关键太棒了大脑人受够了文本
今日我事必成，今日是我事成之日。 感恩这美好所有的一切！ 我很开心，太棒了！ 我很快乐，太棒了！ 我很健康，太棒了！ 我很富有，太棒了！ 我很丰盛，太棒了！ 我很富足，太棒了！ 我很喜悦，太棒了！ 我很成功，太棒了！ 我很年轻，太棒了！ 我很漂亮，太棒了！ 我很强壮，太棒了！ 我很阳光，太棒了！ 我很幸运，太棒了！ 我很幸福，太棒了！ 我很聪明，太棒了！ 我很智慧，太棒了！ 我很开悟，太棒了！ 我很觉醒，太棒了！ 我很感恩，太棒了！ 我很正能量，太棒了！ 今天我会顺顺顺顺顺。 今天幸运女神与我相伴，今天机遇女神光临我的生活， 太棒了，今天是多么美好的一天啊！ (大合唱) 充满了爱、充满感恩、 充满喜悦、充满财富、 充满健康、充满好运、 充满祥和、充满和平！ （合唱结束） 感恩这美好的所有一切！ 我是亿万富翁， 天生的亿万富翁， 我是成功的企业家， 我是富有的投资家， 我是超级演说家， 我是超级领袖， 我是开心的，（YES，我是） 我是快乐的，（YES，我是） 我是健康的，（YES，我是） 我是富有的，（YES，我是） 我是丰盛的，（YES，我是） 我是富足的，（YES，我是） 我是喜悦的，（YES，我是） 我是成功的，（YES，我是） 我是年轻的，（YES，我是） 我是漂亮的，（YES，我是） 我是强壮的，（YES，我是） 我是阳光的，（YES，我是） 我是幸运的，（YES，我是） 我是幸福的，（YES，我是） 我是聪明的，（YES，我是） 我是智慧的，（YES，我是） 我是开悟的，（YES，我是） 我是觉醒的，（YES，我是） 我是感恩的，（YES，我是） 我是正能量。（YES，我是）太棒了，今天是多么美好的一天啊！
成功人生十大要素
成功人生十大要素 一个人或一个组织要取得大成功，要成就一番真正的大事业，其难度和必然迟早遭遇到挑战，远远超乎台下围观者的想象。我对上百名世界一流或伟大的成功人士（科学家、企业家、思想家、政治家、艺术家）的成功过程及其成功要素进行了一些研究之后，发现成功的途径虽然千差万别，但成功内质却异构同质，其中许多决定性要素却是基本一致的。这意味着，人生的成功其实有着可以学习和遵循的方法。一个智力智力正常的人，只要遵循历史上许多杰出、伟大人物的成功方法，并且愿意为之付出艰苦的努力，同样可以成就一番事业。 许多没有取得成就甚至没有真正去努力的人，总是把自己个人的失败归因于外部环境条件的不匹配不成熟；但事实却是--在同样的环境下，同样起点甚至起点更差的人却难过艰苦卓绝的奋斗取得了巨大的成功。环境当然影响环境中的每个人的成长，但杰出的人却并不被环境所限，而是超越环境限制，获得令人惊异的成长。 原因何在？原因在于：成功者与失败者对待自己和环境的态度、调适自己与环境的关系的出发点不一样。成功者充分利用环境中的所有因素包括不利因素，将其化作对自己磨练成长的有利因素，敢于取舍，甚至在某些方面做出巨大牺
牲，集中所有力量，专心追求自己的目标，从而形成了聚焦效应和压力转化为动力的能量守恒转化效应。失败者则安于现状，完全被环境所限制甚至塑造，丧失了自身应有的能动性，其结果必然是平平凡凡，消磨于环境遏制牢笼之间。 我最近总结所研究过的上百名成功人士的成功规律，发现成功人士必然具备以下十大要素当中的绝大部分优点。我们要牢记的是，成功并不是成功自己找上门来，成功是成功人士历尽艰辛，用智慧和踏实的劳动，克服困难，逐渐创造出来的，创造的过程同时也是成就一个人自身的过程，人自身成功到什么程度，事业就能成功到什么程度。 一、很强的目的性或目标性 中国人爱把它叫做志向，立志，其实质是有很清晰的工作、奋斗目标。我最近有个很大的启发，就是凡事都要围绕自己想要达到的目标去做事，凡是无益于达成自己目标的事情少做甚至坚决不做，即无论在工作、生活上，绝不做无用功。因为无用功表面看都是有用的东西，但其实对于实现目标劳而无功，徒然浪费表情和时间，成了反作用。 凡是成功的人，做人做事都有很强的目的性，目标十分明确坚定。想想毛泽东、拿破仑、牛顿、居里夫人、爱迪生、老福特吧，这些人很清楚自己要达到什么目标，然后就埋头苦干，在工作中不断改进工作方法。做事目的性不强的人必然浪费时间，而时间是成功者所能拥有的最大财富资源之
创造奇迹的八大关键---梁凯恩
第一个问题，很认真的问你心里，你想创造奇迹吗？想的举手看一下，第二个问题，听一场演讲，你的生命将像魔术般改变，你相信吗？相信的请举手。待会，我这段十六七分钟的演讲，有可能彻底的改变你的一生。原本我以为，我只能从事服务业，我没有学历，我只能做麦当劳，我只能骑摩托车送货，我没有高学历，谁会雇佣我呢？原本我以为，我二十岁就该当爸爸了，然后我下半辈子要花三十年努力奋斗工作，买一间小房子，然后把我的小孩子养大。让他们结婚成家，看他们生孩子，完成我传宗接代的任务。我以为我人生就是这样子。原本我以为，我做麦当劳，骑摩托车送货，摆路边摊，一个月能存两千五百块就已经不错了，一年可以存三万，十年我可以存三十万，一百年我可以存三百万，如果我可以活三百年，我就可以存九百万。然后买一间江边上的房子，原本我以为，在台北，开一间小小的培训公司，每一班三十个人，这样既能够混一口饭吃，然后又可以帮助人，我完全不可以想象有一天我可以到上海来发展。因为我完全没有大陆的经验和人脉。原本我以为，我写的歌只能弹给我妹妹听，她是我的妹妹，她不会说不好听。我只能弹给我女朋友听。因为我想，根本不会有唱片公司愿意为我发行唱片专辑啊！原本我以为，我出书只能印大概两千本，印三千本。因为出版社的社长告诉我，他说梁凯恩，你的书根本就卖不出去，你必须租一个大大的仓库，来摆你的书。如果你连仓库的租金你都付不出来，最后你的书只能卖给那些收废纸的，收旧报纸的！原本我以为，我花八十万，拍一部励志电影，那我就可以在课堂上放给我的学员看。我怎么可以找到好的导演，找到有名的演员，来演我的故事呢？这个根本上就是痴心妄想，根本就是不会被人相信的事。原本我以为，如果有人愿意为我出一张火车票，为我定一间莫特168，帮我订一间如家酒店的客房。我可以坐着火车，到北京，到广州，长沙，到成都去演讲！怎么会有人，愿意为我付头等舱的机票，请我到美国哈佛大学去演讲，付我头等舱的机票，请我去日本东京去演讲，去澳洲，去新加坡去演讲。我想到这些，原本的我都觉的实在是太好笑了。原本我以为，以我这种没有学历，没有资金，没有人脉背景，和别人分享如何乐观活着就不错了，我怎能可以去帮助企业打造上市计划，帮助企业打造国际知名的品牌。你们觉得可能吗？我觉得以上这些想法，真的好夸张噢，好难以相信啊。你的人生当中，你的梦想夸张吗？问你自己的心灵深处，觉得自己梦想夸张的请举手!有一天，我突然听到这么一句话，这个世界上，一定有一些，长得比你丑，学历比你低，比你笨，比你矮，各种条件状况都不如你，比你糟糕比你差的人。但是这个人，却可以去完成你内心深处那个最遥不可及的梦想！这个世界上有太多太多的奇迹了！我们知道聋子贝多芬可以写出交响乐，有双眼失明的人，却可以在奥运会上面成为跳高冠军，天呐，他连栏杆在哪里都不知道，他居然可以像鸟一样的飞起来，我们知道，黑人可以当美国总统，弱智的人可以当指挥家，没有手的人可以用脚趾头弹钢琴，没有手没有脚的人像力克胡泽，可以成为超级演说家！这个世界上真的有太多奇迹了！为什么呢？因为三个重点！一，因为他们极度的渴望。二，他们不找任何的借口，三，他们拿掉大脑中所有思想的限制！我问我自己，我一定要拿掉我大脑中所有思考的限制，如果这些限制，限制了我，那我这辈子就永远都不可以完成梦想了！我没有学历，我没有人脉，我没有钱，我没有一技之长，我没有信心，那又怎么样呢？那又算的了什么呢？如果我让这些限制，继续限制我的话，难道我要这样过一辈子吗？你要让你大脑中这些限制，限制你的大脑，限制你不能追求梦想，不能创造奇迹吗？你们要吗？不要的请举手。确认说，yes！接下来我要跟大家分享的重点，今天我们听到的每一首歌，听到的每一段演讲
软件体系结构习题复习
第一章 1、根据上述实践体会，用自己的话给软件架构下一个定义； 软件架构是：由结构和功能各异、相互作用的构件集合，按照一定的结构方式构成的系统。它包含了系统的基础构成单元、它们之间的作用关系、在构成系统时，它们的集成方法以及对集成约束的描述等。 2、在网上搜索一下有关软件架构的定义，比较一下它们之间的差别； 软件架构是一系列相关的抽象模式，用于指导大型软件系统各个方面的设计。软件架构是一个系统的草图。软件架构描述的对象是直接构成系统的抽象组件。各个组件之间的连接则明确和相对细致地描述组件之间的通讯。在实现阶段，这些抽象组件被细化为实际的组件，比如具体某个类或者对象。在面向对象领域中，组件之间的连接通常用接口_(计算机科学)来实现。 3、在“欢迎”程序架构中，构件、连接、连接关系分别完成了那些功能，起到了什么作用？创建新按钮是创建新的构件；建立消息映射是建立构件之间的连接；处理函数则根据对按钮、消息、处理三者之间的“协议”，编写相应代码。创建架构的过程，即使这么简单的程序，也包括了架构构成三要素的“构件”、“连接”、“连接关系”的全部内容。 4、从架构三要素的角度，说明“欢迎”程序的架构与“计算器”程序的架构，有什么相同 和不同？ 从“编程”实现者的角度看，二者其实差别不是很大。“计算器”多做的工作，不是在接收到按钮消息后，简单地显示一条“欢迎”信息，而是实现“根据用户按下的按钮和四则运算规则计算并显示结果”。看一下代码就可以知道，从程序实现的角度看，后者与前者相比，不但逻辑复杂度和编程量差别并不大，更重要的，其架构基本相同。 5、在实践题2中，老师希望同学们在“欢迎”程序的基础上，再实现一个“时间”按钮，并 把“欢迎”与“时间”按钮的实际效果“对调”一下，有同学就把二个相应的处理函数中的代码对调了一下，更有同学把按钮的名子对调了一下，这是非常错误的。请从架构师的角度仔细想想为什么错，应该怎么实现“对调”？ 第二章 1、通过使用VSTS，你体会架构描述与需求描述（例如：需求树）有什么相同和不同的地方？ 架构描述表达了系统必须实现的需求，架构描述表达了软件系统的实现结构架构描述的第一个目的，就是在架构设计层次上，而不是需求层次上，表达系统的功能需求。架构描述的最主要的任务是，记录了系统的设计想法，具体表现为，将这些想法，按实现模块（而不是按功能），分解为具体的构件，并将这些构件的连接方式、连接关系，描述出来，让使用者知道未来系统的架构。 2、为满足关键质量属性而添加的内容，在VSTS中是如何表现的？ 关键质量需求因素很多，视不同的应用系统而不同。如果按开发期和运行维护期划分，可以归纳如下：（1）开发期质量要素：易理解性；可扩展性；可重用性；可修改性；可移植性；可集成性；可测试性。（2）运行期质量要素：功能；性能；安全性；易用性；持续可用性；可伸缩性；互操作性；可靠性；健壮性。 3、基于架构的迭代，在VSTS中是如何表现的？ 为了更好地理解架构在软件迭代中的作用，首先需要理解软件开发的产品特性。 1)软件产品和产品线的基本概念：当今市场，任何一款符合市场周期长、专业技术知识要求高、用户群庞大、产品功能复杂、安全和可靠性高、需要长期维护等特征的产品，一般都采
优秀团队的八大要素
优秀团队的八大要素 要建立一支优秀的团队，最重要的是什么？同样是一群人做事情，在不同的状况下，为什么整个团队的氛围差别会这么大？而他们所体现出来的团队精神，所做出来的工作成效，差别会这么大？ 我曾经跟随几位非常有领导力的团队领导者，从他们组建团队开始，到建立团队规则，到打造执行力团队，到建立团队氛围，以及工作标准和工作成果整个过程，受益良多，总结出建立优秀团队的八大要素，包括核心四项和外围四项，在此希望与各位优秀的精英们探讨建立优秀团队的诀窍和技巧。 A、团队愿景/目标/目的 意义：团队为何而组建？愿景是最好的凝聚和激励方式，当年共产主义的愿景可以让多少革命烈士愿意为之抛头颅、散热血，而团队的愿景可以为团队注入强大动力，当团队的愿景可以很好的与个人的愿景结合的时候，当给予人发挥的平台和空间时，每个人都会自动自发的去工作。用好团队愿景这一强大的工具，可以帮助提升团队凝聚力和向心力。 方式：与所有成员共同讨论团队愿景，询问每个团队成员在这个工作任务和团队当中，希望从中得到什么？他希望在怎么样的团队当中工作？他觉得什么样的工作是有意义的？ B、团队成员/角色/团队领导人 意义：在团队建立的初期，团队领导人的角色非常重要，承担着整个
团队方向和规划的重任，而如何用人所长，则是团队领导人最重要的工作。每个人的特长、个性特点和兴趣爱好的确是有分别的，如果能将适合的人放到适合的位置，做他最擅长的事情，能够事倍功半。最重要的是，这样的平台和空间，使团队成员从心里油然而生责任感，“这是我的项目”，这种工作起来的感觉是不一样的。 方式：了解每个人的特长和能力所在，了解每个人希望承担的角色和希望发展的方向，他们希望学习和成长的动力，要了解他们内心火焰会为何而燃烧，只要看看他们在说到什么事情的时候，眼睛是发光发亮的，那就是他的动力所在！安排和分配任务时，考虑最能发挥他优势和他最想做的工作。 C、团队规则/执行习惯 意义：如果我们四个人要玩牌，我们首先要确定游戏的规则，以确保大家在玩游戏的时候能够玩得愉快，在团队当中，团队规则可以规范整个团队的工作方式方法，确保大家在工作当中的交流和衔接顺畅。团队规则是大家共同认可并自觉维护的，它相当于界定了团队价值观与行为的定义和界限，去帮助我们使用同一种语言沟通，能帮助磨合大家的工作习惯，相当于种了契约的种子在大家的心中。 方式：在工作中，当指令下达以后，团队成员各自应如何分工，如何分解，如何执行，如何回馈，大家如何开会，如何决策，这些都将会影响到团队的执行力，体现出团队是不是一个整体，是不是训练有素。这些规则在最初，往往是团队领导人对团队成员的期望，到后期则慢慢可能会发展成为团队共同的约定和自发的要求。
创造奇迹——演出诗朗诵
共创未来——三合人的自叙 甲：这是一片炙热的土地，在这里我们的梦想燃烧在心底，站在这里，拼搏的我们有不尽的勇气。 乙：这是一片多情的土地，在这里我们的呼唤萦绕在耳际，站在这里，进取的我们有无穷的动力。 甲：我们的努力，就像万人同唱的歌曲，飘扬在绥棱大地。乙：我们的事迹，如同千载流芳的诗句，传遍了整个林区。甲：面对艰辛的桎梏，我们高举森林般的双臂—— 合：把蓝天，擎起 甲：因为，质朴的我们与时俱进，拼搏进取。 乙：因为，站在这里的我们，会勇往直前，披荆斩棘。 甲：这是一首激昂的乐曲， 每一节音符都凝聚着奋斗的汗滴。 乙：这是一声高亢的汽笛， 每一次奏响都昭示着事业的崛起。 甲：你是小溪汇成江河奔腾不已， 乙：你是春雨悄然无声滋润大地， 甲：你是大船劈波斩浪所向披靡， 乙：你是旗帜引领团队快速出击。 甲：采来玫瑰献你， 放开歌喉赞美你， 乙：你是我们可爱的家， 你是我们钟爱的三合。 甲：敬业，是描绘梦想的彩笔， 乙：诚信，是站稳脚步的根基， 甲：开拓,是推动发展的动力， 乙：创新，是实现跨越的机遇。 甲：带着我们的真诚， 带着我们的智慧， 带着我们的努力， 在这里我们一定会奏响未来的序曲（合）。
乙：嘹亮的歌声即将从这里飞扬， 欢快的舞蹈马上在这里跳起， 甲：家的温馨永远令人陶醉， 是谁给了我们一个欢乐的天地？ 乙：有爱心的地方就有奇迹， 有梦想的家园才有魅力， 甲：都说人生如歌岁月如火， 如火如荼的脚步谁都不肯停息。 乙：蹒跚学步，一路走来，我们承受几多曲折磨难，依然生生不息。甲：斩将夺旗，佳境渐入，我们历经多少寒来暑往，可是从不骄逸。乙：我们踏实的脚踏大地，勤奋自勉，谨慎谦虚， 甲：我们默默地前进奋起，同心协力，筚路蓝缕。 乙：要奉献才华请走进这里， 这里到处充满了生机， 甲：是英雄醉卧沙场毫不吝惜， 是栋梁扎根沃土与天比齐。 乙：要实现梦想请走进这里， 共同的梦想在这里培育， 甲：是骏马驰骋草原志在千里， 是雄鹰翱翔蓝天乐在搏击。 乙：雄关漫道真如铁，挡不住三合人前进的志气。 甲：而今迈步从头越，说的是三合人奋进的毅力。 乙：回眸过往，我们的成就难以数计； 甲：笑看今朝，我们的工作还在继续； 合：展望未来，我们的前程波澜壮丽。 乙：壮丽中有我们闪烁的奇迹， 甲：壮丽中有我们难忘的记忆。 乙：为实现理想，我们来到这片土地， 一起将梦，在这里培育， 甲：请相信—— 这里的明天一定会更加美丽（合）！
企业家成功的八个要素
企业家成功的八个要素 为自己工作。自己当老板可能很孤单，而且可能工作繁重，但只要你走运，而又判断正确，你最终会获得回报。在一家大银行或会计师事务所打工，你能生活得不错，但你永远不会获得丰厚的资本收益，或者像企业家那样实现梦想，改变世界。 占有“地利”。历史经验表明，相对于需求低迷、税赋沉重、监管严格的市场，鼓励创业的成长型市场能提供更多机遇。对30岁以下的年轻人，我都是这样建议的。这是个粗略的判断，必然存在诸多例外，但不可否认，印度和中国等国创造的新科百万富翁和亿万富翁，要远远多于欧洲。 学习如何借债。获得并利用债务的能力，是大多数财富故事中的一个要素。即使目前各银行放贷不多，但经济周期会转向，银行最终会再次向商业敞开大门。我花了很长时间才认识到利用债务的重要性。许多企业家在信贷高峰期做得很过火，但他们很少破产，往往会在周期转向时，携手新的银行家卷土重来。 攥紧股份。不要过早地出售或稀释股份，而是尽可能地保留所有权。个人只有通过股权价值的资本增值才能致富，而不是通过工资或派息。企业家往往在项目早期就将大量股份出让给低级合伙人，事实上，你应该只在别无选择时才这么做。如果可能，最好利用其他形式的货币。 清楚何时去争取荣耀。对大多数商界人士而言，一生中会出现几次难得的机遇，需要在雄心和规模上实现一次重大飞跃——也许是一家新工厂，一次大规模收购，或者是一次突破性的产品投放。这些时候，
若想转型成功，就必须勇于尝试。当然，此类举措风险与回报并存。任何投资都存在下行风险，对于何时才是正确的时机，成功者都有一种直觉。 组建一支团队。几乎没有人能单枪匹马地取得成功。成功跻身一流行列的企业都必须招募出色的经理人，管理人员都要拥有实力和深度。出色的领导人知道如何挑选出色的员工，以及如何放权和激励员工。他们相当谦逊，知道自己的不足，并通过招募员工来弥补这些不足。 有抗击打能力。组建一家有实力的公司不仅需要体力，还需要坚韧不拔。前景惨淡、放弃似乎是惟一选择的情况时有发生，往往就是这些时刻将成功者与其他人区分开来——成功者从不绝望，会在他人放弃时选择坚持下去。 掌握行业知识。专注某一个行业，真正了解这个领域的技术、市场、竞争对手、最出色的人才、利润和发展趋势等，通常都会取得回报。而选择一个正在经历快速变革的领域，会增加你发财的几率——混乱往往会给新来者提供可乘之机
人生成功的十个关键词
人生成功的十个关键词 2011/10/19 08:43 【人生成功的十个关键词】 1、定位：把握方向。2、人格：凝聚力量。3、品味：品味决定高度。4、选择：选择决定命运。5、进取：进取的高度与勤奋成正比。6、取舍：学会舍弃方能得到。7、进退：进退有度方能游刃有余。8、压力：潜能在压力下迸发。9、完美：不完美才是人生。10、情绪：不以物喜不以己悲。 自卑不是坏东西 文/柯云路 一个刚刚步入社会的女孩，这样形容自己的心情：我对这个社会大课堂既好奇又惶恐，好奇的是，好多东西都不曾经历过，什么都是新鲜的；惶恐的是，好多东西特别微妙，一不小心就会触犯这个社会，受到惩罚。 她看过我的几本书，最喜欢《成功者》。 说来巧合，女孩也像小说描写的那样，从边远的小村庄一下子踏入大都市，在辛苦熬得大专学历之后，靠亲友的帮助进入一家公司，有了两千元的月薪。但在这个岗位上，她干得很吃力。对比周围的年轻人，她常常很自卑。如果想胜任目前的工作并获得进一步发展就必须学习，于是，她咬着牙边干边学，一段时间下来，发觉自己越来越没有劲头，压力特别大，对学习也产生抵触心理。一次一次的考
试就像鬼门关，考试成绩将直接影响她能否在大都市待下去。 女孩在信中说：“我是在专制和打骂中长大的，在别人眼里，我是个软弱可欺、唯唯诺诺的女孩。离开家乡后，我一直在内心逃避那段日子，也试图让自己看淡那段日子的影响。在都市生活中，我最怕被人瞧不起，怕被人看出我的无知与笨拙，也怕家人对我失望。我是一只丑小鸭，对我来说，变成美丽的白天鹅似乎是一个遥远的永远无法实现的梦想。我只好逃避，试图让自己待在虚拟的世界里，在那里寻找我认为理想的世界——没有责任，没有伤害，享受快乐虚荣的感觉。可是一面对真实世界，我又是那么的彷徨无助，不知该何去何从。” 女孩讲了自己身上的很多弱点，包括心理障碍，特别请教我如何克服自卑情结。 我告诉她，用不着为自己的自卑感而自卑。任何一个正常人都会有自卑感，会有自卑情结。许多表面看来非常骄傲的人其内心的自卑体验丝毫不比他人少，只是不轻易流露罢了。自卑是人生非常重要的体验，没有自卑感的人不会对生活有深刻理解，同时也缺乏奋斗的人生动力。 一个长相一般的女孩面对漂亮女孩，会有自卑；一个考试成绩不如同学的男孩，也会自卑；穷孩子面对穿着漂亮新衣的玩伴，也会产生自卑。成年了，熟悉的同学有所成就，还会自卑。生活中处处可以看到自卑的影子和自卑情结对人的影响。我认识一个男孩，打工时住过非常破旧的工棚，当年他望着那些高楼大厦曾暗暗发誓，挣到钱后一定要到最高级的宾馆住上一晚。后来他发展得不错，果然在挣到比较多的钱时到五星级宾馆好好消费了一番。 自卑并不是坏东西。但如果一个人无法超越自卑，被自卑情结压倒，从而萎靡不振，自卑就是最坏的东西。如果一个人在其成长过程中曾有过非常多的自卑体验，但同时不甘于现状，奋发努力，他恰恰可能成为很优秀的人。 我告诉这个女孩，对于目前的学习和工作，如果感觉压力太大，可适当减压。但这只是问题的一方面，任何一个步入社会的成年人都不可能不承担生活与工作的压力，一点压力都没有的生活既是不存在的，也是不幸福的。就如母亲为孩子的成长操劳，父亲为家庭的温饱奔波，这都会构成生活的压力，但人生的幸福与成就感也与此相联。 年轻人都有对未来的梦想，希望找到理想的职业。这不能算奢望。在解决了衣食温饱之后，可通过不断的训练和学习寻找机会。机会永远不会自己找上门来，它青睐那些有准备的人。 那么，如果自身条件不那么优越，该如何克服自卑心理？ 我在《工作禅二十四式》中曾对年轻人讲过几句话：“自信积极，微笑乐观；不畏困难，轻松自在；不亢不卑，宽仁博爱；敢说敢做，拿得起放得下。”希望这个女孩从现在开始，为自己设计新的形象，从最具体最容易的之处着手。比如训练自己敢于大声讲话，比如训练与人交往时善于微笑，比如走在路上挺胸抬头，等等。这些都是小事，都不难做到，真的这样做了，会发现自己有了一点变化，