企业薪酬管理中存在的问题及改进建议
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特别对于专业技术人员的个人成长没有很企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，所述，
这种制度提供两条或多条平等双／多阶梯制度应运而生。出于这样的需要，大的帮助作用。
的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。
、以薪酬系数为重要的矫正工具5
营销比如，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。人们常常以为，
或与他们对企业的贡献相当，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，理者看来，
相当一在成长初始阶段，因此，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。
部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。
三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
前者是人们从工作本身中得到的满足，广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。
亟待解决，归纳后主要是以下几点：
一、薪酬界定缺乏理性的战略思考
透明补偿性或利害相等原则、企业较多考虑的是公平原则、在讨论薪酬设计的问题时，
是将企业薪酬设计上的战略导向原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。原则等，
使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，
战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是
优化薪酬管理提供指导性的建议。
、建立企业人力资本运营机制，导入动态战略导向原则1
笔者认为人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。相对人力资源，
通的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。”人力资本运营“企业薪酬管理应通过
过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。
数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
四、员工的薪酬攀升通道单一
人力资源专家——华恒智信
“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般中国的
以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位
成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企
应将人力资本所有者投ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ到企业的人为了维护和保障人力资本的产权权益，对于企业来说，
，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。”作资入股“力资本资产
“把这就是企业通过薪酬管理这个纽带，理念在企业人力资本运营中的集中”人力资本股权化
使企业薪是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，薪酬上的战略导向，体现。
奖金、津贴、福利等后者则是企业支付给员工的工资、它一般无须企业耗费什么经济资源。
企业薪酬管理者一般理解的薪酬它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。实质性东西，
。在相当多情况下，由于老总们对员工人，而忽视“内在薪酬”就是我们所说的“外在薪酬”
导致的后果是员工的内在薪酬为负格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，
的B的销量是员工A类员工的薪酬，若员工倍。这种简2的B的提成也应当是A倍，则2
在现实生活中影响员工销量的所有外在条件不可但是，单规则在有些情况下无疑是正确的。
必就对员工的薪酬作如上所述的简单界定，如果不考虑其他相关因素的影响，能全部相同。
而薪酬系数正是在这种情况下能这就有必要加入一定的系数作为调整，然会违背公平原则。
会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，
从而使企业高素质员工的生存与发展空间大工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，
。为“缩水”
五、薪酬计量的具体方法陈旧
就是大多数企业使用的是与绩效考核无企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，
一般也根据员工就是指薪酬的等级。企业在其薪酬管理上，所谓薪等，接口的薪等制方法。
此原则强调薪酬体系为企业发展提供酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。
设计出有重它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，前瞻性的支撑。战略理性、
点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。
”上层建筑“、将程序公平视为公平原则的2
而这种公平理论存在着明显的缺陷：民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，
．情3色的企业文化，企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地；
老板对员工的情感关注还价值观，企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、感关注。
是相当重要的。
“、以员工多通道生涯发展替代单一的4通道”官本位
而且使其分享到自己所创造的财富，企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，
如上文为其提供适合其要求的职业攀升道路。要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，
所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，
目前企业普遍缺乏与员工薪酬计量直但是相比之下，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。
。接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”
针对企业薪酬体系构建过程中出现的问题，为您华恒智信分析员根据多年的工业经验，
见，搭建合理有效的薪酬管理系统是企业持续发展的根本出路和必然选择。
人力资源专家——华恒智信
许多企业对自己的发展战略思考不多，一种动态管理。更谈不上思考以人力资源发展战略去
支撑企业发展战略。
二、对薪酬界定的程序公平关注不够
各生产要素所有者所得企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：一般地说，
但企业薪酬管理者往往不同等级员工的纵向公平等，同等级员工薪酬的横向公平、的公平、
在一些企业薪酬管而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。只注重了薪酬设计结果的公平，
。”灵魂“以此来作为整个薪酬体系架构的
作为薪酬管理创新的重要领域”内在薪酬“、将3
人力资源专家——华恒智信
具是企业薪酬制度改革的一项重要内容。作为薪酬管理创新的重要领域，”内在薪酬“将
努力建构学习型组织。企业的管理者应该及时认识到培组织修炼，．1体操作上主要包括：
只有塑造具有特．营造良好的企业文化。2训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值；
在此基础上有研究者提出了程序性公着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。
薪酬程序公平与否，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。平的概念，将
激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递员工公平感受、直接影响企业的薪酬制度内容、
，”上层建筑“过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的
本文由人力资源专家——华恒智信结合多长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。
年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有所帮助。
在多年的咨询实践中，华恒智信顾问专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱，
会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题通常在对这类企业薪酬诊断阶段，
在两种力以此形成拉力。通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，配，
逐步稀在企业实施人力资本运营战略。充分调动企业员工的工作积极性，量的合力作用下，
实现企业家和经理的人力，”死结“解开企业的产权释企业资本存量，以效率促发展求公平，
由此可建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统。资本股权化，
引言：
它对充分调动员工的积极性敏感的人力资源管理活动，薪酬管理是公司员工最为关注、
否则就产起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，
但使人才的价值取向呈现多元化的趋势。社会环境的变迁和外部文化的进人，生消极影响。
成为促进公司成如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，是，
够起到协调作用的重要的一项矫正工具。
以现代企业薪酬管理理企业薪酬管理的整体思路是：华恒智信分析员认为，综上所述，
增强员工通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。以理清企业产权关系为目标，论为指导，
以此形成推力，对工作本身的兴趣，同时，重新安排企业促使员工充分发挥出自己的潜能。
允许员工参与企业剩余分朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。员工的现金计划薪酬，
这种制度提供两条或多条平等双／多阶梯制度应运而生。出于这样的需要，大的帮助作用。
的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。
、以薪酬系数为重要的矫正工具5
营销比如，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。人们常常以为，
或与他们对企业的贡献相当，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，理者看来，
相当一在成长初始阶段，因此，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。
部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。
三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
前者是人们从工作本身中得到的满足，广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。
亟待解决，归纳后主要是以下几点：
一、薪酬界定缺乏理性的战略思考
透明补偿性或利害相等原则、企业较多考虑的是公平原则、在讨论薪酬设计的问题时，
是将企业薪酬设计上的战略导向原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。原则等，
使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，
战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是
优化薪酬管理提供指导性的建议。
、建立企业人力资本运营机制，导入动态战略导向原则1
笔者认为人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。相对人力资源，
通的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。”人力资本运营“企业薪酬管理应通过
过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。
数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
四、员工的薪酬攀升通道单一
人力资源专家——华恒智信
“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般中国的
以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位
成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企
应将人力资本所有者投ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ到企业的人为了维护和保障人力资本的产权权益，对于企业来说，
，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。”作资入股“力资本资产
“把这就是企业通过薪酬管理这个纽带，理念在企业人力资本运营中的集中”人力资本股权化
使企业薪是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，薪酬上的战略导向，体现。
奖金、津贴、福利等后者则是企业支付给员工的工资、它一般无须企业耗费什么经济资源。
企业薪酬管理者一般理解的薪酬它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。实质性东西，
。在相当多情况下，由于老总们对员工人，而忽视“内在薪酬”就是我们所说的“外在薪酬”
导致的后果是员工的内在薪酬为负格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，
的B的销量是员工A类员工的薪酬，若员工倍。这种简2的B的提成也应当是A倍，则2
在现实生活中影响员工销量的所有外在条件不可但是，单规则在有些情况下无疑是正确的。
必就对员工的薪酬作如上所述的简单界定，如果不考虑其他相关因素的影响，能全部相同。
而薪酬系数正是在这种情况下能这就有必要加入一定的系数作为调整，然会违背公平原则。
会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，
从而使企业高素质员工的生存与发展空间大工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，
。为“缩水”
五、薪酬计量的具体方法陈旧
就是大多数企业使用的是与绩效考核无企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，
一般也根据员工就是指薪酬的等级。企业在其薪酬管理上，所谓薪等，接口的薪等制方法。
此原则强调薪酬体系为企业发展提供酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。
设计出有重它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，前瞻性的支撑。战略理性、
点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。
”上层建筑“、将程序公平视为公平原则的2
而这种公平理论存在着明显的缺陷：民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，
．情3色的企业文化，企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地；
老板对员工的情感关注还价值观，企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、感关注。
是相当重要的。
“、以员工多通道生涯发展替代单一的4通道”官本位
而且使其分享到自己所创造的财富，企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，
如上文为其提供适合其要求的职业攀升道路。要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，
所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，
目前企业普遍缺乏与员工薪酬计量直但是相比之下，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。
。接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”
针对企业薪酬体系构建过程中出现的问题，为您华恒智信分析员根据多年的工业经验，
见，搭建合理有效的薪酬管理系统是企业持续发展的根本出路和必然选择。
人力资源专家——华恒智信
许多企业对自己的发展战略思考不多，一种动态管理。更谈不上思考以人力资源发展战略去
支撑企业发展战略。
二、对薪酬界定的程序公平关注不够
各生产要素所有者所得企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：一般地说，
但企业薪酬管理者往往不同等级员工的纵向公平等，同等级员工薪酬的横向公平、的公平、
在一些企业薪酬管而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。只注重了薪酬设计结果的公平，
。”灵魂“以此来作为整个薪酬体系架构的
作为薪酬管理创新的重要领域”内在薪酬“、将3
人力资源专家——华恒智信
具是企业薪酬制度改革的一项重要内容。作为薪酬管理创新的重要领域，”内在薪酬“将
努力建构学习型组织。企业的管理者应该及时认识到培组织修炼，．1体操作上主要包括：
只有塑造具有特．营造良好的企业文化。2训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值；
在此基础上有研究者提出了程序性公着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。
薪酬程序公平与否，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。平的概念，将
激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递员工公平感受、直接影响企业的薪酬制度内容、
，”上层建筑“过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的
本文由人力资源专家——华恒智信结合多长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。
年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有所帮助。
在多年的咨询实践中，华恒智信顾问专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱，
会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题通常在对这类企业薪酬诊断阶段，
在两种力以此形成拉力。通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，配，
逐步稀在企业实施人力资本运营战略。充分调动企业员工的工作积极性，量的合力作用下，
实现企业家和经理的人力，”死结“解开企业的产权释企业资本存量，以效率促发展求公平，
由此可建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统。资本股权化，
引言：
它对充分调动员工的积极性敏感的人力资源管理活动，薪酬管理是公司员工最为关注、
否则就产起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，
但使人才的价值取向呈现多元化的趋势。社会环境的变迁和外部文化的进人，生消极影响。
成为促进公司成如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，是，
够起到协调作用的重要的一项矫正工具。
以现代企业薪酬管理理企业薪酬管理的整体思路是：华恒智信分析员认为，综上所述，
增强员工通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。以理清企业产权关系为目标，论为指导，
以此形成推力，对工作本身的兴趣，同时，重新安排企业促使员工充分发挥出自己的潜能。
允许员工参与企业剩余分朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。员工的现金计划薪酬，