战略管理学中设计学派分析-以中小企业为例

战略管理学中设计学派分析-以中小企业为例

0 引言

战略管理作为现代管理学的核心理论之一，在理论不断丰满的过程中历经了多种思维和理论的演化，到现在形成了被多数人所认同的包括设计学派、计划学派等在内的战略管理10 大学派。其中，设计学派、计划学派和定位学派主要关注战略应如何明确地表述而不是战略形成中的一些必要工作，所以被称为说明性（prescriptive）战略管理学派。

本综述立足于设计学派，从该学派的起源、主要观点、局限性和适用环境等角度详细梳理和阐述，形成整个学派的理论知识体系。从中小企业的战略管理出发，依据设计学派的理论，为我国众多的中小企业战略管理提供了依据。战略管理还处在一个国外理论的引进阶段，国内的战略管理理论和实践都尚在一个初级阶段，还没能形成自己的方法和体系，在实践上还缺乏适合中国自己的战略理论指导。

1 学派起源

设计学派（The Design School）出现于20 世纪60 年代，使战略管理理论中出现最早的学派。它的起源可以追溯到两本非常有影响的书：一本是塞尔兹尼克（Philip Selznick）的《行政领导》（Leading in Administration，1957）；另一本是钱德勒（Alfred D. Chandler）的《战略与结构》（Strategy and Structure，1962）。塞尔兹尼克提出了“差异竞争力（distinctivecompetence）”，并将组织的“内部状态”与“外部预期”结合起来，认为有必要建立起“组织的社会结构”。钱德勒则对企业战略与组织结构的关系给予了论述，并认为企业战略应当适应环境的变化，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略的要求，随着战略的变化而变化。

根据 Hoskisson 和Hitt( 1999) 总结, 战略管理理论的发展可以分为:早期发展、产业组织、组织经济学、资源基础观4 个时期[18]。到后来，使设计学派真正推广开的是Learned、Christensen 等人编著的《经营策略：内容和案例》（Business Policy：Text and Cases）一书，该书最全面、最清晰地阐述了该学派的主要思想，也成为了该领域内的最流行的基础教科书。“战略”己广泛地用于复杂的行政管理或工商管理实践[19]。

2 主要观点

设计学派是战略管理各学派的“前辈”，之后第二阶段的各个描述性学派几乎都是在设计学派等三个说明性学派的基础上继承和发展并融入和放大某个或某些因素，比如企业家学派就是放大了战略制定者作用而相对弱化了其他的因数。设计学派是战略管理由经验向理论、由个别向一般进化的过渡阶段，它既糅合了很多经验型的认识，又夹杂着某些定量化的分析工具。设计学派战略的形成应该是通过概念之间的比较和组合而形成的，具体来说是在比较机会与威胁、长处和短处的过程中，按照扬长避短和趋利避害的原则进行组合形成的[1]。明茨伯格（Henry Mintzberg）也认为设计学派是将战略的形成看作一个概念作用的过程[2]。

下面就从前提条件、战略制定者等几个角度分别对设计学派的主要观点进行综述。

2.1 关于前提条件

若干基本前提构成了设计学派的基础，其中一些前提是十分明显的，而另一些则是隐含的前提条件。Andrews(1971)构建的SWOT 战略分析框架认为，只有能利用自身强项(Strengths)去开发使用环境中所存在的机会，同时能够隔绝威胁和克服自身弱项的企业才可以获得竞争优势。明茨伯格等整合了安德鲁斯（Kenneth Andrews）的观点，在《战略历程：纵览战略管理学派》（Tour Through the Wilds of Strategic Management）一书中提出了设计学派的7个前提条件。具体包括：

（1）战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。可以说，战略制定是一项通过后天学习得到的技能，而不是与生俱来或直觉技巧，它必须通过正式的学习才能获得。此时，对战略制定者的后天学习能力有比较的要求，学习潜质较浅的“准战略制定者”根本没有机会成为真正意义的

战略制定者。此外，干勤认为战略制定是一个“由意识控制的思想过程”，且认为战略是先验型一次性形成的[3]。

（2）进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家。这里把战略的制定与实施严格的区分开来，制定者和执行者有着截然不同的责任。另外，“命令和控制”主义把所有的主要决策都分配给了最高层次的管理人员，这种主义把最高管理阶层置于整个组织之上，并通过详细的规划、预算和控制系统来监督他们（Hayes，1985）。

（3）战略形成的模式必须保持简单和非正式。确保某个人头脑中的战略受控，其方法就是保持战略形成过程的简单。鉴于个人头脑的有限能力，战略和战略的形成过程保持不复杂才能保证个人对战略的整体驾驭。

（4）战略应当是个性化设计的最佳成果之一。设计学派对战略自身的内容讲得不多，相反主要集中于战略发展的过程。战略发展过程首先应该是建立在战略家出众的个人能力基础上的“创造性活动”，这一点和企业家学派异曲同工，它们都认为企业家应该有创新的特质，在“创造性破坏”的基础上进行“个性化设计”（Schumpeter，1912）。

（5）只有战略成为一个完整的观念时，设计过程才算结束。设计学派反对循序渐进战略和应急战略，推崇一次性的深思熟虑的完整战略。换句话说，设计学派追求的是“病毒突变”的战略，而不是“达尔文进化”战略；追求一步到位，反对步步为营。

（6）战略应该是明确的，为此它必须保持简单。安德鲁斯等设计学派的学者都认为战略对于制定战略的人必须是明确的，应尽可能地表述清楚，以便组织的其他成员对战略的理解。“简单是一切上佳艺术的本质，战略理论给复杂的组织带来了简单。”

（7）只有当这些独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好了之后才能被贯彻。设计学派中战略制定和战略贯彻两方面之间存在显著区别，它明确地将思考与行动分割开来，二者间差别的本质就是结构必须服从战略这个相关前提。

2.2 关于制定者

设计学派要求战略制定者（通常指CEO）有战略制定的绝对权力和力挽狂澜的魅力；战略完全是CEO 的创造性活动[4]。战略一经通过，接下来就应该被完全彻底的贯彻，无论对错是非。

由于不同的战略对战略制定者的知识、价值观、技能以及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与制定者的特点有权变的联系，即匹配；这一部分也是企业家学派研究的重点之一。威瑟玛（Wissema J G）等人提出了战略与领导者的最佳匹配模式，如企业采取爆炸增长战略时需要具有拓荒精神的经理人员，而采取巩固地位战略时需要一个管家型的经理人员等[5]。马尔斯（Miles R E）和斯诺（Snow C C）把战略简单的分为防御战略和开拓战略，经理类型分别对应着具有财务和生产知识的人和具有市场营销和研究与开发知识的人[6]。古普塔（Gupta A K）提出了从对组织或管理的熟悉程度、产业经验等6 个方面来观察领导者的特征以实现与战略的匹配[7]。这6 个方面既包含着总经理的传记背景，也给出了总经理个人特征的取向，他以纵向一体化、相关多元化和非相关多元化战略为公司战略划分基础，以波特的低成本战略和差异化战略，市场占有率发展战略和收获战略等为经营单位竞争战略的选择。进一步，在此分类的基础上提出了23 个战略与领导匹配命题，如在工艺开发、生产方面有知识的经理应与追求低成本战略相匹配。有的企业在外在的表现非常地辉煌，但实际有些基础性的管理工作都没有做好，在短时期内不一定表现出来，但当一点小问题曝露出来以后，所有的问题就开始显山露水了。如爱多在企业管理的诸多方面存有严重的缺陷，爱多的人治色彩十分鲜明[26]。

2.3 关于战略制定模型

设计学派的基本模式的着眼点是内外环境的评价，即从分析组织的内外变量着手继而得到战略，然后再加以优化，最后予以执行。设计学派基本模型：由外部评估和内部评估分别生产关键成功因素和特色竞争力，二者综合成备选战略，在社会责任和管理价值两个“夹板”的夹逼（评估和选择）下形成最终战略，付之实施[2]。Prahalad 和Hamel 提出, 核心竞争力是组织内的集体学习能力, 尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力, 具有延伸性、价值性和难以模仿性3 个特征[17]。

在“夹逼”环节，鲁梅尔特（Richard Rumelt，1997）根据自己的检验提出了迄今为止针对此模型最好的评估框架，其评估指标包括一致性、协调性、优势和可行性等[2]。

另外一个典型工具模型是SWOT 分析模型。战略家把战略起点的具体情况根据机会与威胁、优势和劣势分成4 维象限，分别罗列各个象限的因素，再根据分析结果制定出针对性的战略。比如，在OS 象限（机会-优势象限）应该制定出“利用优势去抓住机会”战略，而在WT 象限（劣势-威胁象