项目管理概论

项目组织讲求专业化
项目组织可以解决分工和专业产生的协调问题
项目组织注重权威和统一指挥
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2.1.3 组织机构——项目组织机构的特征
组织目标单一 项目组织是一 项目组织应 工作内容庞杂 个临时性机构 精干高效
项目组织的 目标明确：进 度快，质量好， 费用省。 工作内容十 分庞杂：纵向 得和上下级协 调，横向要妥 善处理各类管 理
该组织是在项目生命周期内临时组建的，只是为了 完成特定的项目目标而组建的。
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一般组织的特点
项目管理组织
项目及项目管理 的特殊性
项目组与常规小组区别
常规小组 成员永久 领导者对成员有奖惩权 可能只涉及一种专业 没有严格的时间表 成员可能是通才 项目小组 成员暂时 弱 多专业 遵循严格路径实现目标 通常是技术专家，并非通才
员工 Staff
项目协调
职能部门经理 Functional Manager
员工 Staff
职能部门经理 Functional Manager
员工 Staff
项目成员
项目成员
项目成员
项目成员
项目成员
项目成员
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职能型组织结构案例1
某电子产品公司总裁 人力部副总裁 财务部副总裁
市场部副总裁
工程部副总裁
项目经理是项 目组织的关键
随开发建设 项目设立， 项目完成后， 项目组织的 使命结束， 因而随之解 散。
组织体系 要精干， 成员少而 精，讲求 实效。
项目经理负 责制，项目 经理是组织 指挥现代项 目的核心， 是项目组织 的关键。
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2.1.3 组织机构——项目组织机构的设置原则
有效管理幅度原则 责权对等原则 人职匹配原则
装 运 部 经 理
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职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理 董事长/何文才 总经理/何文才
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 欧旭
财务部负责人 王琪
办公室主任 陆文平
前阶段
形成阶段
磨合阶段
解体阶段
表现阶段
规范阶段
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项目组织发展各阶段的相互关系
阶段 人际关系 团队行为模式
防卫意识，测试边 界，不显示个人， 礼貌
团队工作任务
领导艺术
形成 阶段
包容性
依赖于某些人扮演 成员关注于共性， 团队领导的角色， 项目指导，项目 建立共同的目标， 介绍 建立团队工作模式， 建立团队的边界
命令统一原则
效果与效率原则
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2.1.4 项目组织环境
项目组织环境类型
同公司外部的工作关系
处理原则
要根据不同工作关系的客 观性采用不同的处理方法； 树立一切为用户服务的观 念； 协作的原则。
买卖交易关系 行政监督与管理 竞争与协作
同公司内部有关部门的关系
隶属领导关系 经济协作关系 竞争协作关系
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项目组织生命周期
制造部副总裁
供应部副总裁
系 统 工 程 经 理
电 子 工 程 经 理
软 件 工 程 经 理
机 械 工 程 经 理
技 术 记 录 经 理
采 购 部 经 理
检 验 部 经 理
客 户 服 务 部 来自百度文库 理
内 销 部 经 理
进 出 口 部 经 理
制 造 部 经 理
装 配 部 经 理
检 测 部 经 理
生 产 计 划 部 经 理
组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员：
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2.2.1 职能式组织结构的优缺点
人员使用具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的 项目使用 同部门的专业人员易于交流 知识和经验 保持项目的连续性 职能部门可以为本部门的专 业人员提供一条正常的晋升途 径
团队工作任务
领导艺术
规范 阶段
相互影响 互相合作
团队成员组织在一 开发职能性的工 起为项目的目标共 作关系，共享责 同努力，分享领导 任的意识，建立 意识就，建立影响 团队的和谐 力和权力 高效，创造力， 分享对事物的处 团队成员很开放， 理权，评估团队 并愿意相互帮助 成员的表现
表现 阶段
信任， 高效
项 目 管 理
第二章 项目管理组织 魏康宁
2.1
项目管理组织概述 项目管理组织类型及特点 项目组织选择方法
案例分析
2.2 2.3 2.4
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2.1 项目管理组织概述
2.1.1 项目组织
• 组织——各种生产要素相结合的形式和制度。
组织结构、 工作制度、 组织形式 工作规则
• 项目组织——为完成特定的项目任务而建立，从事 项目具体工作的组织。
人 事 部
会 展 部
物 业 管 理 部
保 卫 部
工 程 部
财 务 部
办 公 室
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工程部
设 备 材 料 采 购 组 招 投 标 与 合 同 管 理 组 （ 强 电电 、气 智组 能 化 ）
施 工 管 理 组
投 资 控 制 组
财 务 组
市 政 协 调 组
设 计 管 理 组
组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员：
解散 阶段
一般表现
分别
更加体现相互间的 帮助
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高 形成 工 作 绩 效 和 团 队 精 神 低 磨合 规范 团队精神
表现
解体
工作绩效
时间
项目组织发展各个阶段的功能水平示意图
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2.2 项目管理组织类型及特点
2.2.1 职能式组织结构
总经理 Chief manager
职能部门经理 Functional Manager
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2.1.2 项目组织的特点
项目组织具有生命周期
项目组织随着项目而建立、 发展 和解散
项目组织具有柔性
项目利益相关者之间的联系是有条件、松散的，往往通过合同、协议 等结合起来，项目组织一般没有明晰的组织边界
项目组织具有适应项目一次性的特点
改变了任务的项目组织是一个新组织、企业或机构，变成了另外的组织
缺点
不关注客户利益 工作方式有缺陷 责任不明确 与客户沟通较困难 项目常常得不到好的对待 项目成员积极性不高 各职能部门间缺乏交流
磨合 阶段
冲突
建立团队运作规则， 明确决策过程， 建立工作秩序，冲 权力和影响力问 突出现，敌意，寻 题出现 找威信，权力
明确团队成员的角 色，建立明确的信 息交流模式，在团 队内部解决冲突和 问题
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阶段 人际关系
团队行为模式
团队凝聚，共享信 息，敌意减少，开 放交流，团队间接 受目标、意见、价 值和期望 成长，协作，自由 交流，共享权力， 彼此间相互依赖， 不拘礼节 感到分别的迫切， 感到失落感，通过 玩笑来否认这种感 觉，团队成员有成 就感