华为总裁——任正非
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• 华为令人震撼的成功。18年前,华为只有6 华为令人震撼的成功。18年前,华为只有6
名员工、20000元注册资金;18年后的今天, 名员工、20000元注册资金;18年后的今天, 华为年销售额达到453亿元,在印度、美国、 华为年销售额达到453亿元,在印度、美国、 瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南 京等地设立了研究所。一举成为中国最具 影响力的通信设备制造厂商。即使是在世 界通信巨头思科,都将其列为最具威胁的 竞争对手…… 竞争对手……
• 流程重整 • 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)和客户关系 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)和客户关系
管理(CRM)为主干流程,辅以财务、人力资源(HAY)等变革项目,全面 管理(CRM)为主干流程,辅以财务、人力资源(HAY)等变革项目,全面 展开公司业务流程变革,引入业界实用的最佳实践,并建设了支撑这种运作 的完整IT架构。 的完整IT架构。
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一、对事负责制 (根除办公室拉帮结伙,机制浮肿,个人 效用最大化) 二、系统原理 (中国式土狼式管理) 三、规范化管理(西方先进管理程序) 四、利益共同体理论 (集体的力量)
华为公司管理概括
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在公司不断成长的过程中,我们进行了一系列管理变革, 逐步与国际接轨。我们同IBM、 逐步与国际接轨。我们同IBM、Hay Group、PwC和FhG等 Group、PwC和FhG等 世界一流管理咨询公司合作,在集成产品开发(IPD)、 世界一流管理咨询公司合作,在集成产品开发(IPD)、 集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控 集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控 制等方面进行深刻变革,引进业界最佳实践,建立了基于 IT的管理体系。 IT的管理体系。 经过多年的实践,华为逐渐实现了全流程的一流运作 和管理,保持了公司规模、经营效益及能力建设的均衡发 展。
• 华为为什么在这么短的时间内,取得如此
巨大的成功那???令人深思。 • 这主要取决于华为的管理模式,任正非先 生提出的,人负责事,而不是人负责人, 集体大于个人共同奋斗的企业管理概念。
华为的管理模式
• 华为的管理模式主要是以系统管理 华为的管理模式主要是以系统管理
模式。 模式。 • 着重关注能在如此残酷凶猛的竞争 中始终保持高速扩张的华为在企业 内部管理中实施的诸如“ 内部管理中实施的诸如“大脚穿小 军事文化” 鞋”、“知本主义 ”、“军事文化” 等原汁原味的土狼式管理 土狼式管理; 等原汁原味的土狼式管理;倾力为 读者复原出连专业人士也不禁为之 赞叹的“万人招聘” 赞叹的“万人招聘”、“业内第一 高薪” 高薪”、“虚拟受限股的改革 ”等 华为人力资源方面推行的奇招; 华为人力资源方面推行的奇招;依 据“以毛泽东思想为基石的领导战 渠道变阵” 略 ”、“渠道变阵”、“转变产品 定位”诸多华为式战略, 定位”诸多华为式战略,力求使读 者对谜一样的华为获得一种全新的 认识、 认识、全新的视野以及达到一种全 新的境界。 新的境界。(土狼管理,应该属于 系统管理模式)
华为总裁任正非先生
1944年出生,居七兄妹之长。文化程度:大学。 1944年出生,居七兄妹之长。文化程度:大学。 1982年从四川某部队转业到深圳后,在南油工作 1982年从四川某部队转业到深圳后,在南油工作 两年。其后开过电子公司。 1988年以2 1988年以2万元注册资本创办深圳华为技术有限 公司,主营电信设备。公司发展迅猛,年销售额达 15亿美元,成为中国市场GSM设备、交换机产品 15亿美元,成为中国市场GSM设备、交换机产品 及接入系统的佼佼者。 1994年,参加亚太地区国际通讯展,获极大成功。 1994年,参加亚太地区国际通讯展,获极大成功。 1996年,大规模与内地厂家合作,走共同发展的 1996年,大规模与内地厂家合作,走共同发展的 道路。 2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪 2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪 第3位。个人财产估计为5亿美元。 位。个人财产估计为5 2003年荣膺网民评选的“2003年中国IT十大 2003年荣膺网民评选的“2003年中国IT十大 上升人物” 上升人物”。
• 上个世纪90年代初期,任正非创立的华为可谓举步维艰,困难重重。 上个世纪90年代初期,任正非创立的华为可谓举步维艰,困难重重。
国内市场几乎是跨国狮子们——西门子、朗讯、阿尔卡特等大公司的 国内市场几乎是跨国狮子们——西门子、朗讯、阿尔卡特等大公司的 天下,他们生产的交换机很难打开国内大的电信营运商的防线。 天下,他们生产的交换机很难打开国内大的电信营运商的防线。 • 一次,总书记江泽民来到改革开放的窗口深圳视察,邀请企业家 参加座谈,任正非也叨陪末座。一般人在这样的时候,更多的是得见 天颜,深感三生有幸。而任正非同志窥见的却是千载难逢的商业机会。 他对总书记不无忧虑地说,程控交换机关系到一个国家、民族的生存 和发展的大问题,说它与国防一样重要,丝毫也不过分。 • 现在国内各大电信公司使用的程控交换机主要都是外国公司的。 任正非的潜台词就是,使用国外厂商的程控交换机,无异于将自己的 秘密示人。总书记听后,心中震动很大。后来朱总理来深圳视察,专 门召集四大银行的行长帮助解决华为的资金难题 • 从此,任正非与他的华为迎来了高速发展的春天。土狼的嗅觉敏锐, 从此,任正非与他的华为迎来了高速发展的春天。土狼的嗅觉敏锐, (信息)风中雨中,无论多远,哪里有肉它都嗅出味道,一但发现食 (信息)风中雨中,无论多远,哪里有肉它都嗅出味道,一但发现食 物出现,随即奋不顾身、群起而上,这正是任正非所欣赏的精神。
• 质量控制和生产工艺 • 华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计(包括立体仓库、 华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计(包括立体仓库、
自动仓库和整个生产线的布局),从而减少了物料移动,缩短了生产 周期,提高了生产效率和生产质量。
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财务管理 • 2007年,我们启动了IFS(集成财经服务) 2007年,我们启动了IFS(集成财经服务)项目,该项目覆盖了华 为全球所有关键财经领域,将进一步提升华为管理运营能力并支持未 来业务拓展,有助于我们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。
• 任正非先生关于企业“危机管理”的理论 任正非先生关于企业“危机管理”
与实践曾在业内外产生过广泛影响,他的 与实践曾在业内外产生过广泛影响,他的 名篇佳作《华为的冬天》 名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业 (尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正 尤其IT 作为企业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ机管理的范本。任正 IT界 非励精图治十多年,把华为建成了中国IT 非励精图治十多年,把华为建成了中国IT 界的标杆企业,与国际著名企业一样成为 众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
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任正非先生— 任正非先生—土狼管理模式
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土狼是什么概念呢?看过《狮子王》 土狼是什么概念呢?看过《狮子王》 的人 大概对它们 早有深 刻印象——它们既无狮子的威猛、老虎的凶悍、 刻印象——它们既无狮子的威猛、老虎的凶悍、 猎豹的速度,也无苍鹰的利爪、毒蛇的牙齿,但是它们却 猎豹的速度,也无苍鹰的利爪、毒蛇的牙齿,但是它们却 有着常人难以理解的对成功、对出人头地的强烈渴望。它 有着常人难以理解的对成功、对出人头地的强烈渴望。它 们在复杂多变的环境中修炼出对危险和机会特殊的直觉。 它们体格强健,四处奔跑,永不疲倦。它们嗅觉敏锐,行 动快捷,能够巧妙地避开陷阱,迅猛地抓住猎物。它们熟 悉每一种利益格局,懂得在灰色领域如何灵活自如地穿行。 它们还有一个特点,就是永不言败,往往屡败屡战。这些 它们还有一个特点,就是永不言败,往往屡败屡战。这些 都是中国的土狼们能够用三流的技术抢占一流市场、取得 都是中国的土狼们能够用三流的技术抢占一流市场、取得 一流成就的根本原因。 任正非先生就是其中的佼佼者
• 供应链 • 华为持续建设柔性的供应链能力,赢得快速、高质量、
低成本供货保障的比较竞争优势。我们建设了扁平化的制 造组织,高效率、柔性地保障市场要货需求。我们认真推 行集成供应链(ISC)变革,保证新流程和系统的落实。 行集成供应链(ISC)变革,保证新流程和系统的落实。 华为实施了质量工程技术,供应链能力和客户服务水平得 到持续改善,发展与主要供应商的合作伙伴关系,加强采 购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认 购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认 证流程。
• 而有些拿着自认为不错的技术或专利,生硬的放在市场上,完全依附
你情我愿的作派,而没有脱下华丽的外衣靠近沾满泥土、可能尚不认 识ABC的消费者,是无法把你认为不错的产品变成他们的需求的。 ABC的消费者,是无法把你认为不错的产品变成他们的需求的。
华为宣言——推进管理不断进步 华为宣言——推进管理不断进步
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组织变革 我们从产品线变革开始,以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会 作为实现市场驱动的龙头组织,强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 作为实现市场驱动的龙头组织,强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时,我们通过投资评审委员会(IRB)、 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时,我们通过投资评审委员会(IRB)、 营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的 有效运作,确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。