华为总裁——任正非

• 华为令人震撼的成功。18年前，华为只有6 华为令人震撼的成功。18年前，华为只有6
名员工、20000元注册资金；18年后的今天， 名员工、20000元注册资金；18年后的今天， 华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、 华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、 瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南 京等地设立了研究所。一举成为中国最具 影响力的通信设备制造厂商。即使是在世 界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的 竞争对手…… 竞争对手……
• 流程重整 • 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系
管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面 管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面 展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作 的完整IT架构。 的完整IT架构。
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一、对事负责制 （根除办公室拉帮结伙，机制浮肿，个人 效用最大化） 二、系统原理 （中国式土狼式管理） 三、规范化管理（西方先进管理程序） 四、利益共同体理论 （集体的力量）
华为公司管理概括
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在公司不断成长的过程中，我们进行了一系列管理变革， 逐步与国际接轨。我们同IBM、 逐步与国际接轨。我们同IBM、Hay Group、PwC和FhG等 Group、PwC和FhG等 世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、 世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、 集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控 集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控 制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于 IT的管理体系。 IT的管理体系。 经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作 和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建设的均衡发 展。
• 华为为什么在这么短的时间内，取得如此
巨大的成功那？？？令人深思。 • 这主要取决于华为的管理模式，任正非先 生提出的，人负责事，而不是人负责人， 集体大于个人共同奋斗的企业管理概念。
华为的管理模式
• 华为的管理模式主要是以系统管理 华为的管理模式主要是以系统管理
模式。 模式。 • 着重关注能在如此残酷凶猛的竞争 中始终保持高速扩张的华为在企业 内部管理中实施的诸如“ 内部管理中实施的诸如“大脚穿小 军事文化” 鞋”、“知本主义 ”、“军事文化” 等原汁原味的土狼式管理 土狼式管理； 等原汁原味的土狼式管理；倾力为 读者复原出连专业人士也不禁为之 赞叹的“万人招聘” 赞叹的“万人招聘”、“业内第一 高薪” 高薪”、“虚拟受限股的改革 ”等 华为人力资源方面推行的奇招； 华为人力资源方面推行的奇招；依 据“以毛泽东思想为基石的领导战 渠道变阵” 略 ”、“渠道变阵”、“转变产品 定位”诸多华为式战略， 定位”诸多华为式战略，力求使读 者对谜一样的华为获得一种全新的 认识、 认识、全新的视野以及达到一种全 新的境界。 新的境界。（土狼管理，应该属于 系统管理模式）
华为总裁任正非先生
1944年出生，居七兄妹之长。文化程度：大学。 1944年出生，居七兄妹之长。文化程度：大学。 1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作 1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作 两年。其后开过电子公司。 1988年以2 1988年以2万元注册资本创办深圳华为技术有限 公司，主营电信设备。公司发展迅猛，年销售额达 15亿美元，成为中国市场ＧＳＭ设备、交换机产品 15亿美元，成为中国市场ＧＳＭ设备、交换机产品 及接入系统的佼佼者。 1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。 1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。 1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的 1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的 道路。 2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪 2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪 第3位。个人财产估计为5亿美元。 位。个人财产估计为5 2003年荣膺网民评选的“2003年中国ＩＴ十大 2003年荣膺网民评选的“2003年中国ＩＴ十大 上升人物” 上升人物”。
• 上个世纪90年代初期，任正非创立的华为可谓举步维艰，困难重重。 上个世纪90年代初期，任正非创立的华为可谓举步维艰，困难重重。
国内市场几乎是跨国狮子们——西门子、朗讯、阿尔卡特等大公司的 国内市场几乎是跨国狮子们——西门子、朗讯、阿尔卡特等大公司的 天下，他们生产的交换机很难打开国内大的电信营运商的防线。 天下，他们生产的交换机很难打开国内大的电信营运商的防线。 • 一次，总书记江泽民来到改革开放的窗口深圳视察，邀请企业家 参加座谈，任正非也叨陪末座。一般人在这样的时候，更多的是得见 天颜，深感三生有幸。而任正非同志窥见的却是千载难逢的商业机会。 他对总书记不无忧虑地说，程控交换机关系到一个国家、民族的生存 和发展的大问题，说它与国防一样重要，丝毫也不过分。 • 现在国内各大电信公司使用的程控交换机主要都是外国公司的。 任正非的潜台词就是，使用国外厂商的程控交换机，无异于将自己的 秘密示人。总书记听后，心中震动很大。后来朱总理来深圳视察，专 门召集四大银行的行长帮助解决华为的资金难题 • 从此，任正非与他的华为迎来了高速发展的春天。土狼的嗅觉敏锐， 从此，任正非与他的华为迎来了高速发展的春天。土狼的嗅觉敏锐， （信息）风中雨中，无论多远，哪里有肉它都嗅出味道，一但发现食 （信息）风中雨中，无论多远，哪里有肉它都嗅出味道，一但发现食 物出现，随即奋不顾身、群起而上，这正是任正非所欣赏的精神。
• 质量控制和生产工艺 • 华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、 华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、
自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产 周期，提高了生产效率和生产质量。
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财务管理 • 2007年，我们启动了IFS(集成财经服务) 2007年，我们启动了IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华 为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未 来业务拓展，有助于我们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。
• 任正非先生关于企业“危机管理”的理论 任正非先生关于企业“危机管理”
与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的 与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的 名篇佳作《华为的冬天》 名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业 (尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正 尤其IT 作为企业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ机管理的范本。任正 IT界 非励精图治十多年，把华为建成了中国IT 非励精图治十多年，把华为建成了中国IT 界的标杆企业，与国际著名企业一样成为 众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
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任正非先生— 任正非先生—土狼管理模式
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土狼是什么概念呢？看过《狮子王》 土狼是什么概念呢？看过《狮子王》 的人 大概对它们 早有深 刻印象——它们既无狮子的威猛、老虎的凶悍、 刻印象——它们既无狮子的威猛、老虎的凶悍、 猎豹的速度，也无苍鹰的利爪、毒蛇的牙齿，但是它们却 猎豹的速度，也无苍鹰的利爪、毒蛇的牙齿，但是它们却 有着常人难以理解的对成功、对出人头地的强烈渴望。它 有着常人难以理解的对成功、对出人头地的强烈渴望。它 们在复杂多变的环境中修炼出对危险和机会特殊的直觉。 它们体格强健，四处奔跑，永不疲倦。它们嗅觉敏锐，行 动快捷，能够巧妙地避开陷阱，迅猛地抓住猎物。它们熟 悉每一种利益格局，懂得在灰色领域如何灵活自如地穿行。 它们还有一个特点，就是永不言败，往往屡败屡战。这些 它们还有一个特点，就是永不言败，往往屡败屡战。这些 都是中国的土狼们能够用三流的技术抢占一流市场、取得 都是中国的土狼们能够用三流的技术抢占一流市场、取得 一流成就的根本原因。 任正非先生就是其中的佼佼者
• 供应链 • 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、
低成本供货保障的比较竞争优势。我们建设了扁平化的制 造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。我们认真推 行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。 行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。 华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得 到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采 购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认 购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认 证流程。
• 而有些拿着自认为不错的技术或专利，生硬的放在市场上，完全依附
你情我愿的作派，而没有脱下华丽的外衣靠近沾满泥土、可能尚不认 识ABC的消费者，是无法把你认为不错的产品变成他们的需求的。 ABC的消费者，是无法把你认为不错的产品变成他们的需求的。
华为宣言——推进管理不断进步 华为宣言——推进管理不断进步
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组织变革 我们从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会 作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，我们通过投资评审委员会（IRB）、 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，我们通过投资评审委员会（IRB）、 营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的 有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。