基于胜任力模型的薪酬管理

基于胜任力模型的薪酬管理

摘要:当前企业管理对当前的人力资源管理模式提出了许多新的难题和更高的挑战。胜任力模型理论的提出,为构建新的薪酬管理模式提供了全新的方法和视角。

关键词: 胜任力胜任力模型薪酬管理

一、胜任力概念及内涵

最早提出胜任力概念的是哈佛大学心理学教授麦克利兰(mcclelland),他在1973年的《测试胜任力而非智力》一文中指出用智力测验等来预测工作绩效或职业生涯的成功,其预测的准确度比较差,因此他提出以胜任力作为评价的依据。胜任力(competency),是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征”。

胜任特征是指: 能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、任职或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。胜任特征由上至下可包括以下几个层面: 技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。

二、胜任力模型的构建

国内关于胜任力模型开发的方法主要有焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专家调查法、专家会议法等,国内学者一致认为行为事件访谈法在胜任力要素的揭示上非常有效。根据行为事件访谈法

构建胜任力模型主要从以下几个步骤进行:

1、成立胜任力模型开发项目小组

首先要成立项目组,其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人,以使开发过程能得到有力的协调支持、规范的管理和科学的指导。

2、明确目标,确定绩效标准

对企业目前的业务和行业特点进行深入分析,明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况,确定适合企业的胜任力模型。在此基础上,采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别优秀员工与一般员工的标准。一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。

3、进行战略性工作分析,建立胜任力模型

必须通过工作分析确定知识、技能、能力、动机或者其他影响工作绩效的因素,并确定哪些因素可以成为评价中心进行测评的指标。对于当今变化迅速的组织和岗位,必须通过分析组织的愿景、价值观、战略或主要目标来识别提取测评指标。因此,需要进行战略性工作分析和建立胜任力模型,分析出胜任该岗位所需的核心能力,进而确定评价中心的测评指标。

4、确定测评指标及其评分标准

对情景演练中所要测定的每个指标,都要有确定的评分标准。对每个测评指标的定义和评分等级都可从胜任力模型中获取。具体操作中,按照设计好的情景演练,根据胜任力模型等级评价来制定评

分表,以便及时给测评对象评分,也就是说,测评对象完成一段情景

就给其表现出来的行为指标及所处等级进行评分。

5、选取分析效标样本

根据岗位的具体要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从高绩

效和普通绩效的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。要确保样本来自单位的各个层级和各个部门,且在本单位的任职时间

不少于两年。中小企业每类岗位选取优秀员工10 - 20人,普通员

工3 - 5人,大企业抽取样本可适当大一些,优秀员工20 - 30人,

普通员工4 - 8人。

6、获取样本相关数据

可综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、360度评价法、专家系统数据库和实地观察法等分析方法获取样本有关能力素质特征数据。一般以bei为主、问卷调查和全方位评价为辅获取胜任力模型的数据。bei是通过受访者描述的行为事例,一方面提取岗位的胜任力因子,另一方面为编制胜任力的行为描述提供信息;问卷调查一方面广泛搜集员工的意见,弥补在bei中遗漏的信息, 另一方面验证行为事件的主题分析及编码结果,看从样本行为事件

访谈提取的胜任力因子是否能够得到其他员工的认同;360度评价

主要通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行访谈,让他们

代表组织层面对该类岗位任职人员提出要求和标准。

7、编制胜任力模型

首先对提取出的胜任力因子进行命名,但主要从行为事件的描述

中抽象概化出来。然后进行胜任力因子等级评价确定:先要对行为事件进行分层,将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价,然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述,形成一个完整的胜任力因子。同样的方法编制其他胜任力因子,以构成一类胜任力模型。

三、建立基于胜任力的薪酬体制

在得到各个岗位所需的胜任力之后,首先根据胜任力的明确定义将胜任力分解为几个具体的行为要求, 将各行为要求分为几个层次(按要求的高低)并赋以相应分数,并根据员工在企业中的不同角色要求,给予相应的行为表现描述。然后运用360度评价法在素质评分表中对员工的各项能力进行评分,平均分为员工在该素质表现上的得分。最后将各员工的一般胜任力和关键胜任力的得分对照相应的工资表中的评价标准,确定该员工所得的薪酬金额。

由于宽带薪酬具有支持一个扁平的组织结构、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高等特点,符合基于胜任力薪酬模式的出发点,因而以宽带薪酬制度作为基于胜任力薪酬模式实现的载体,将每一职级确定为一个宽带工资带,每一个工资带都包括所有职系。报酬带宽还必须兼顾内外部公平性,一般来说5到8个等级的工资带就可以满足组织需要了。如果员工的得分介于两个带宽之间, 若该员工有超过半数的关键胜任力得分符合较高等级的带宽的标准,则根据就高不就低原则确定其薪酬。

四、基于胜任力的薪酬模型的优点

1、员工获得了更多的发展机遇,而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。员工不会被特定的工作描述所束缚,能方便地从一个职位流动到另一个职位,这样就提高了组织内部员工的流动性。能做更多事情的员工对一个组织具有更大的价值。

2、支持扁平型组织结构。高能力的员工队伍要求较少的监督,因此可以削减管理层级。工作的设计可以强调员工在较大范围内的参与,而不仅仅考虑在较窄的、确定的工作范围内的个人贡献。

3、鼓励员工对自身发展负责,使员工对自己的职业生涯有更多的控制力,为在组织内推行员工自我管理奠定了基础。同时增强了员工控制自己报酬的能力, 因为他们知道要想获得工资增长需要做些什么(获得新的能力) 。

参考文献:

[1]王少华,人力资源管理的基石- - 胜任素质模型.首都经济贸易大学学报, 2005 年第一期.