华为“铁三角”是如何炼成的----北非

华为“铁三角”是如何炼成的----北非我们为什么会输掉

2006年8月，苏丹的太阳炙热烤人，首都喀土穆的气温快到50度了，热浪一波一波地袭来，让人感到缺氧眩晕。

在一间像盒子一样的小房间里，十几个男人眼睛红红的。客户经理饶晓波把头深深地埋在手臂里，从嘴里咬出几个字来：“为什么我们为什么会输掉！”

6月份，苏丹电信获得毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里投资建设一张移动通信网络。华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。

代表处立即行动起来，冒着酷暑，克服停水停电的影响，披星戴月干了两个月，结果却是另外一家公司独家中标，华为被彻底排斥在外！

“我们几乎没有反应过来”，饶晓波回忆说：“当客户宣布招标结果的那一刻，我们都懵了！这对我们是一个巨大的打击！哪怕客户给我们一点份额，都说明我们还在！但现在，我们彻底出局了！”

沮丧万分，这群男人把自己关进了房间。在闷热的房间里，大家不停问：我们为什么会输得这么彻底我们的问题到底出在哪里到底该怎样解决

这是真正的原因吗

2004年，彭中阳被派到苏丹组建代表处。华为作为后来者，逆水行舟，队伍只花1年时间就取得了骄人成绩，05年年底成功跻身公司亿元代表处行列。

虽然一切似乎都向着繁荣和美好发展，但此时一些问题也开始显现出来：随着业务增加，部门墙也越来越厚，各个部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝！

这一切隐含的问题，等到了06年某项目上，开始全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现非常失望，说华为只会说不会做！曾经参与该项目的一位同事说，我们不但输了项目，还输了“人”，很长一段时间，想起这事心里都像犯堵一样难受。

喀土穆的热浪仍然一波接一波，代表处的总结也是一波接一波，客户线、产品线、交付线等各个部门的同事都在总结反思：

在这个项目中，我们团队沟通不畅，信息不共享；

客户关系也似乎很不到位；执行产品解决方案不能符合客户要求；

交付能力不能使人满意……

但真正的原因到底在哪里

讨论中，大家提到的一些现象，引起了代表处特别的注意。

客户召集网络分析会，我们带了七、八个人去，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户CTO大为不悦，当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张TK网，我们要的是一张可运营的电信网！”

有一件事让大家记忆深刻。竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而我们的方案还是用传统的大油机。

这明显是没有充分关注到客户运营成本的压力。我们客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，总会以为客户会给出一套答标，坐失良机。

“诸如此类的小细节被忽视，表面上看是业务量迅速增长、人员新、以及后勤滞后造成人员疲于奔命所带来的影响。”彭中阳说，“但根本的原因，是在于我们的组织与客户的组织不匹配，我们还在按照传统模式在运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，却只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，我们更多的是被动响应，以我为主，

这样岂有不失败的道理！”

打破楚河汉界

真理越辩越明，代表处认识到，要在苏丹市场重新发展起来，就必须调整自己的组织与客户组织匹配，做厚客户界面是关键。

“首先在代表处强调业务一盘棋。”技服出身的彭中阳在也门代表处做主管时就产生了这样的想法，他说：“我们的客户经理一去拜访客户，习惯会先问客户什么时候落单，什么时候签约，容易忽视倾听客户需求。但当我们加入交付、产品、甚至融资回款等视角，我们的关注点就会从‘我要做什么’转移到‘我能帮你做什么’，变被动为主动，更好去帮助客户成功。”

2006年底，代表处任命饶晓波、王锷、王海清三人组成客户系统部的核心管理团队。饶晓波统一负责客户关系，王锷统负责交付，王海清负责产品与解决方案工作，面对客户的时候，实现接口归一化。

在苏丹这样一个条件艰苦的国家，大家从无到有，摸爬滚打，已经逐渐建立了团队文化和情感，再加上制度的牵引，客户经理、产品经理、交付经理等角色很快融合到了一起。他们一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。

经过半年的运作，彭中阳发现代表处的面貌发生了变化，他说：“最典型的就是饶晓波、王锷、王海清三人组成的核心管理团队。在没有饶晓波的情况下，王锷和海清也能把客户关系做好，海清不在的时候晓波和王锷也能把产品工作做好。在和代表处的交流中，客户脸上也出现了久违的笑容，代表处在一些项目上又逐渐取得了优势。”

水到渠成“铁三角”

2007年，彭中阳伏案书写给公司领导的工作汇报，再回首3年来苏丹的业务拓展和管理摸索。当他在总结“在关键客户群建立核心管理团队”的经验时，代表处之前经历的客户投诉、内部壁垒、扩张阵痛都在脑际一一闪现，而最终将这些业务发展中的问题解决掉的也正是将客户、产品和交付紧密融合的三角组合模式。

“三人同心，其利断金。”彭中阳感触着它的威力，“就叫‘铁三角’吧。”

从此，“铁三角”开始在苏丹代表处流传开来。对“铁三角”的运作机制也越来越明晰。

在对客户的领导层面，饶晓波、王锷、王海清就是“铁三角”：客户线是饶晓波，大部分时间以他为主心骨，负责把握客户关系的火候，到什么时候该做什么动作，如何在关键时刻发现机会点；识别关键机会点后，王海清负责设计出满足客户价值的解决方案；快要到交付了，就由王锷发挥关键作用。

彭中阳说：“不仅仅是针对客户的领导层，针对客户的每一层组织我们都明确提出了‘铁三角’的运作模式，最初的点对点被动响应客户，现在已经转变为面到面主动对接客户了。”

随着“铁三角”作战模式的实践和发展成熟，代表处迎来了收获。

2007年，苏丹电信决定在塞内加尔建设一张移动通信网络。“现在该是真正检验我们铁三角成色的时候了！”饶晓波激动地回忆到。

6月，代表处把客户邀请到深圳做最后的方案交流，现场宣讲完后，全体客户都站起来鼓掌，经久不息。

王海清回忆说：“从来没有经历过这样的场景，客户的CEO，CTO，所有到场的CXO，所有的经理，全部站起鼓掌！点头微笑向我们致意！那一刻，我感觉我们的苦没白吃！在那个时候，我们感觉到铁三角的威力真正发挥出来了！我们重新站了起来！”

王锷也深有感概：“签约仪式中，我作为交付人员也被邀请参加，而这样的工作以前都是由客户线完成的！大家一起打粮食的那种滋味，真让人欣慰！”

磨砺三年的“铁三角”还在继续发挥着积聚的能量，2009年2月我司全网搬迁另一厂