生产方式的变革
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降低库存——发现问题——解决问题——降低库存……
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生产方式的变革
准时生产方式
l 丰田模式的特点 – 后工序到前工序提取零部件（拉动式生产） l 后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品 l 前工序只按照被领取的数量和品种进行生产 l 前工序没有接到后工序指令前，不能随意生产。 – 小批量生产、小批量传送 l 避免成批生产或成批传送，不准生产额外的数量 l 工序批量尽可能接近“1”（生产1件、传送1件、储备1件 ） – 用最后的装配工序来调节整个生产过程。
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生产方式的变革
准时生产的条件
l 从根源上保证质量 – 全面质量管理，消灭废品 – 事前预防，预防性设备维修 – 多技能员工 – 标准化作业 l 标准周期时间 l 标准作业顺序 l 标准在制品库存量
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生产方式的变革
准时生产的条件
l 与供应商建立产期互利协作关系
– 供应商：保证质量、参与产品开发、降低生产成本 – 多层次的供应体系：选择尽量少数合格的供应厂家
搬运的浪费
等待（闲视）的浪费
动作、加工的浪费
不良的浪费
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生产方式的变革
l 制造系统中的浪费情形
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生产方式的变革
精细生产的特征
l 以用户为“上帝” l 以“人”为中心 l 以精简为“手段” l 以零缺陷为目标
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生产方式的变革
精细生产方式的产生
l 能源紧张、原料价上涨、工资提高、消费多样。 l 精细生产（Lean Production,LP）
l 《改变世界的机器》：对准时生产（JIT）方式进行提炼。 – 1950年丰田喜一郎参观福特汽车公司 l 大量生产方式不适于日本 l 这里还有进一步改进的余地
– 3分种快速换模法：轨道送进送出模具 大野耐一
l 综合大量生产和单件生产方式的优点，力求在大量 生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
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生产方式的变革
准时生产方式（Just-In-Time，JIT）
l 20世纪60年代的日本丰田汽车公司 l 又称零库存、无库存生产、一个流方式、超级市场
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生产方式的变革
准时生产的条件
l 设备合理化布置
– 传统的以工艺技术为中心的“机群式”设备布置方式，变为以 品种为中心的“单元式”设备布置方式 l U型布置：把功能不同的机群设备按产品加工工艺的要求， 集中布置在一起的。
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在制造单元内，零件是一个一个的经过各种机床加工； 工人跟随零件走； 柔性高：调整单元内人数来变动生产率 设备布置紧凑、工序衔接紧密、零件传递简便、物流线路短、搬
生产方式的变革
推动式生产与拉动式生产
按产品结构计算 零件需要量；
按照各阶段的加 工提前期，确定 每种零部件的投 入产出计划； 按计划发出生产 和订货的指令
反馈实际 完成情况
市场需求
计划部门
零部件是上一道 工序硬塞给下一 道工序
WC1
WC2
WC3
WC4
输出 产品
图1 推动式生产（计划等待式）
WC1
WC2
– 企业要保持某一产品的竞争优势，只须在这一产品价值链的某 些关键环节保持优势。
投入
基本活动
产出
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上游环节
下游环节
人力资源 企业管理体制和组织结构
企业文化 企业家及高级管理人员
辅助活动
生产方式的变革
l 生产运作与企业竞争力的关系
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两种不同的经营思想： 价格＝成本＋利润（成本主义） 利润＝价格－成本（准时生产JIT）
生产方式的变革
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2020/11/24
生产方式的变革
l 一、生产方式与企业竞争优势 l 二、基于成本竞争的大量生产方式 l 三、基于质量竞争的精细生产方式
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生产方式的变革
一、生产方式与企业竞争优势
l 价值和成本
– 竞争优势的决定因素：价值（V）和成本（C） – 竞争：（企业索取的价格）P<V（独占供应的价格）
分层的
买方
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商 供应商
供应商
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生产方式的变革
准时生产的条件
l 管理工具——看板管理
– 传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动 l 只在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处往返。 l 每个传送看板只对应一种零件
– 生产看板用于指挥工作地的生产 l 规定了所有生产的零件及其数量 l 只在工作地和出口存放处之间往返
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生产方式的变革
l 看板管理的主要原则：
– 生产看板和传送看板都必须挂在容器上
– 需方到供方工作地凭传送看板提取零件；或由需要 向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。
– 使用标准容器（标准数量）
– 当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一 个标准容器所容纳数量的零件。若容器满时，应将 生产看板挂在容器上，放置出口处。
科学技术进步，生产过 程复杂，需要专门从事 信息加工处理的人员： 技术人员和管理人员
脑力劳动和体力劳动的 分工导致信息独立与人 脑而存在
信息技术使企业的经营 活动突破时间和空间的 限制。
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生产力五要素论（高技术行业中）：技术因素
生产方式的变革
生产方式与管理模式
l 四种生产要素的改变及其整合方式的创新，使生产组织 方式发生变化。
•不适合生产周期长的生产。
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生产方式的变革
二、基于成本竞争的大量生产方式
l 产生背景 l 主要特征 l 面临的挑战
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生产方式的变革
大量生产方式的产生
l 工业化初期，居民消费水平较低。 l 要实现低价，就必须降低生产成本。 l 手工式生产缺点：效率低、成本高、质量不稳定
l 生产方式：在一种基本思想指导下的由一套方法、规则 构成的体系，涉及企业的每一个部门和每一项活动。
l 两种生产活动管理模式
– 推动式（push） – 拉动式（pull ）
大量生产方式：
1. 劳动者：体力劳动者 和脑力劳动者分工，体力 劳动者重复生产 2. 劳动对象：单一 3. 劳动工具：流水线
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l 缩短调整准备时间
– 调整准备时间：从加工一种零件到加工另一种零件的转换时间。 – 提高生产系统的柔性：
l 改变劳动工具：如采用数控机床 l 改变劳动对象：如采用成组技术 – 减少准备调整时间的办法： l 员工培训 l 在设备运行时进行调整（外部换装调整作业） l 消除停机时的调整时间（内部换装调整作业）
– 有计划的消除浪费和持续改善生产率的制造哲理 ——美国生产与控制协会
– 出发点：不断消除浪费，永无休止的改进 – 终极目标：追求无库存或库存最小化 – 基本思想：只在需要的时候、按需要的数量和质量，在需要的
地点，以合理的价格提供所需产品（即准时生产）。 – 一种理想的生产管理哲理
l 高标准和极限：零库存 l 不断改进的途径：
法国巴黎P&L机床公司：
手工式生产的特点：
全技能的工人
组织模式：设计、生产和计划不分
按客户的订单生产
劳动主体：信息与劳动者相结合、师徒制
零件的互换性差
劳动对象：多样化、产品个性化
贵族式的用户
劳动工具：简单、通用、低效
l 大量生产方式的创造者：亨利·福特
– 像生产“别针和火柴”那样
– 单一产品原理
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– 次品不交给下道工序。
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生产方式的变革
精细生产方式的内涵
l 内涵 lean：瘦而没有脂肪 精：精简与高质量； 细：活动有效率和效益。
库存就像脂肪
l 精细生产——对一切资源的少占用，对一些资源的利用率高。
– 资源：土地、厂房、设备、物料、人员、时间、金钱
– 零库存：准时化生产能不断降低物料占用和积压；同时不断暴露问 题，解决问题，优化生产系统。
l 零件互换性
l 劳动分工
– 以生产效率为中心
– 科层式组织结构：管理跨度小、层次多 – 集权化的管理模式：追求稳定和控制 l 规模化生产
优点：生产周期短 产品质量好 效率高
– 流水线生产：机器体系操作人
l l l
专用化 封节闭拍性统一：流水线上前后出产相邻两件产品缺的点时：间工灵间人活隔易性疲差劳
运作业简化、等待时间少。
生产方式的变革
案例：上海某厂齿轮车间的设备布置分析
车间3000平米，在整个制造流程中，除热处理工艺在热处理车间 完成外，其余的全部在车间内加工。该车间内部平面布置开始时按工 艺专业化形式（如图，虚圆表示热处理工艺在其他地方完成。）
存在的问题：在制品在车间内各班组之间运输频繁，为了减少运 输，采用一天运输一次的成批运输方式，这样导致每天需要进库、出 库、上下班时在制品库十分拥挤，并占用大量资金。
l 同步化：每道工序的工作数量同各道工序的加工时间比例相一致。
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生产方式的变革
l 市场环境：以规模化需求和区域性的卖市场为决策背景 l 生产方式：少品种、大批量、刚性、专用流水线 l 管理组织：多级控制、管理跨度小、层次多 l 管理思想：集权式，追求稳定和控制 l 竞争模式：以规模求效益 l 与社会关系：以企业为中心（推动式生产） l 与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系 l 企业运作模式：采用“高度自制”策略，“纵向一体化”模式
零件加工
WC3
产品装备 输出 WC4 产品
图2 拉动式生产（紧张连贯式）
每个工序按当时需要向前道 工序发出生产指令。
市场需求
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生产方式的变革
推动式生产
拉动式生产
优点 缺点
•适用于不同的生产方式
•市场需求波动时，造成 库存量增大，过量生产 与短缺并存，市场适应 差。
•适应市场需求具有品种变化的产 品生产，避免过量生产和短缺， 实现按需生产 •消除了在制品仓库的入库和出库 管理
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生产方式的变革
大量生产方式面临的挑战
标准化产品生产 专业化的刚性化生产
僵化的层次结构 生产的单调化
顾客多样化需求 生产布局要具有柔性化
灵敏的快速响应 知识员工的丰富化要求
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生产方式的变革
三、基于质量竞争的精细生产方式
l 精细生产方式的产生 l 精细生产方式的基础——准时生产 l 精细生产方式的内涵与特征 l 精细生产方式的内容
要降低成本， 就要不断消除浪费。
生产方式的变革
l 浪费：超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料 、机器和人力资源的部分
l 生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加 价值。
提高效率
适量减化
努力消除
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生产方式的变革
生产方式的变革
生产力四要素论
生产力三要素论
（信息与劳动者密不可分） （全技能劳动者）
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生产方式的变革
准时生产的条件
l 生产过程均衡化
– 物料完全与市场需求合拍，始终处于平稳运行状态。
l 适时适量生产：从采购、生产到发货各个阶段的每个环节都与市场需 求合拍，否则造成浪费。
– 生产同步化：工序间不设置仓库，前一工序加工结束后立即转到 下道工序，装配线与机器加工几乎平行进行。
生产方式的变革
大量生产方式可以实现规模经济
– 生产规模扩大会带来生产的专业化，从而提高生产效率：
– 具有筹集资金、购买原材料和半成品方面的优惠。 – 容易获取操作工人，培训简单。 – 扩大规模，间接费用分摊比例减小。
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生产方式的变革
大量生产方式的特征
l 劳动对象单一化
– 标准化
l 产品标准化
– 高柔性(多品种、快速反应)：组织柔性、劳动力柔性、设备柔性， 以适应市场需求多样化、需求个性化的特征；
– 无缺陷：对工作、对产品不断追求完美；上道工序把下道工序看是 客户，以最好的服务和保证，力争用户满意。
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生产方式的变革
杜绝一切形式的浪费!
消灭浪费创造财富
过量生产的浪费
库存的浪费
锯床组
1
门
2
车床组
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包装组
8门 7Байду номын сангаас磨床组
6 5 3
4
走道
滚齿组
生产方式的变革
改变布置方式为产品专业化形式，同时更换部分新设备
车床 磨 锯
床
滚
车
A齿轮
B齿轮车间门
滚
车
锯
床 车床 磨
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A车 齿间 包装 轮 门
热处 理
包装 车 间 门
C齿轮生产线
D齿轮生产线
生产方式的变革
l 改变后效果 – 工艺路线畅通，工序间采用滑槽运输，节省搬运工； – 中间环节减少，生产效率提高。 – 在制品数量大大减少，降低了流动资金占用量。
值越大，顾客的满意度越高 企业之间的竞争越激烈
V：对顾客的价值 P：价格
V-P ：顾客的剩余 V-C：企业创造的价值
P-C ：企业的利润
C：成本
企业经营的核心： 提高V，降低C
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生产成本：物流成本=1：3 价值、价格、成本 关系图
生产方式的变革
l 价值链
– 各种增值活动中，不是每种活动都创造同等的价值。
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生产方式的变革
准时生产方式
l 丰田模式的特点 – 后工序到前工序提取零部件（拉动式生产） l 后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品 l 前工序只按照被领取的数量和品种进行生产 l 前工序没有接到后工序指令前，不能随意生产。 – 小批量生产、小批量传送 l 避免成批生产或成批传送，不准生产额外的数量 l 工序批量尽可能接近“1”（生产1件、传送1件、储备1件 ） – 用最后的装配工序来调节整个生产过程。
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生产方式的变革
准时生产的条件
l 从根源上保证质量 – 全面质量管理，消灭废品 – 事前预防，预防性设备维修 – 多技能员工 – 标准化作业 l 标准周期时间 l 标准作业顺序 l 标准在制品库存量
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生产方式的变革
准时生产的条件
l 与供应商建立产期互利协作关系
– 供应商：保证质量、参与产品开发、降低生产成本 – 多层次的供应体系：选择尽量少数合格的供应厂家
搬运的浪费
等待（闲视）的浪费
动作、加工的浪费
不良的浪费
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生产方式的变革
l 制造系统中的浪费情形
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生产方式的变革
精细生产的特征
l 以用户为“上帝” l 以“人”为中心 l 以精简为“手段” l 以零缺陷为目标
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生产方式的变革
精细生产方式的产生
l 能源紧张、原料价上涨、工资提高、消费多样。 l 精细生产（Lean Production,LP）
l 《改变世界的机器》：对准时生产（JIT）方式进行提炼。 – 1950年丰田喜一郎参观福特汽车公司 l 大量生产方式不适于日本 l 这里还有进一步改进的余地
– 3分种快速换模法：轨道送进送出模具 大野耐一
l 综合大量生产和单件生产方式的优点，力求在大量 生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
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生产方式的变革
准时生产方式（Just-In-Time，JIT）
l 20世纪60年代的日本丰田汽车公司 l 又称零库存、无库存生产、一个流方式、超级市场
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生产方式的变革
准时生产的条件
l 设备合理化布置
– 传统的以工艺技术为中心的“机群式”设备布置方式，变为以 品种为中心的“单元式”设备布置方式 l U型布置：把功能不同的机群设备按产品加工工艺的要求， 集中布置在一起的。
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在制造单元内，零件是一个一个的经过各种机床加工； 工人跟随零件走； 柔性高：调整单元内人数来变动生产率 设备布置紧凑、工序衔接紧密、零件传递简便、物流线路短、搬
生产方式的变革
推动式生产与拉动式生产
按产品结构计算 零件需要量；
按照各阶段的加 工提前期，确定 每种零部件的投 入产出计划； 按计划发出生产 和订货的指令
反馈实际 完成情况
市场需求
计划部门
零部件是上一道 工序硬塞给下一 道工序
WC1
WC2
WC3
WC4
输出 产品
图1 推动式生产（计划等待式）
WC1
WC2
– 企业要保持某一产品的竞争优势，只须在这一产品价值链的某 些关键环节保持优势。
投入
基本活动
产出
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上游环节
下游环节
人力资源 企业管理体制和组织结构
企业文化 企业家及高级管理人员
辅助活动
生产方式的变革
l 生产运作与企业竞争力的关系
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两种不同的经营思想： 价格＝成本＋利润（成本主义） 利润＝价格－成本（准时生产JIT）
生产方式的变革
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2020/11/24
生产方式的变革
l 一、生产方式与企业竞争优势 l 二、基于成本竞争的大量生产方式 l 三、基于质量竞争的精细生产方式
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生产方式的变革
一、生产方式与企业竞争优势
l 价值和成本
– 竞争优势的决定因素：价值（V）和成本（C） – 竞争：（企业索取的价格）P<V（独占供应的价格）
分层的
买方
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商 供应商
供应商
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生产方式的变革
准时生产的条件
l 管理工具——看板管理
– 传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动 l 只在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处往返。 l 每个传送看板只对应一种零件
– 生产看板用于指挥工作地的生产 l 规定了所有生产的零件及其数量 l 只在工作地和出口存放处之间往返
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生产方式的变革
l 看板管理的主要原则：
– 生产看板和传送看板都必须挂在容器上
– 需方到供方工作地凭传送看板提取零件；或由需要 向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。
– 使用标准容器（标准数量）
– 当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一 个标准容器所容纳数量的零件。若容器满时，应将 生产看板挂在容器上，放置出口处。
科学技术进步，生产过 程复杂，需要专门从事 信息加工处理的人员： 技术人员和管理人员
脑力劳动和体力劳动的 分工导致信息独立与人 脑而存在
信息技术使企业的经营 活动突破时间和空间的 限制。
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生产力五要素论（高技术行业中）：技术因素
生产方式的变革
生产方式与管理模式
l 四种生产要素的改变及其整合方式的创新，使生产组织 方式发生变化。
•不适合生产周期长的生产。
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生产方式的变革
二、基于成本竞争的大量生产方式
l 产生背景 l 主要特征 l 面临的挑战
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生产方式的变革
大量生产方式的产生
l 工业化初期，居民消费水平较低。 l 要实现低价，就必须降低生产成本。 l 手工式生产缺点：效率低、成本高、质量不稳定
l 生产方式：在一种基本思想指导下的由一套方法、规则 构成的体系，涉及企业的每一个部门和每一项活动。
l 两种生产活动管理模式
– 推动式（push） – 拉动式（pull ）
大量生产方式：
1. 劳动者：体力劳动者 和脑力劳动者分工，体力 劳动者重复生产 2. 劳动对象：单一 3. 劳动工具：流水线
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l 缩短调整准备时间
– 调整准备时间：从加工一种零件到加工另一种零件的转换时间。 – 提高生产系统的柔性：
l 改变劳动工具：如采用数控机床 l 改变劳动对象：如采用成组技术 – 减少准备调整时间的办法： l 员工培训 l 在设备运行时进行调整（外部换装调整作业） l 消除停机时的调整时间（内部换装调整作业）
– 有计划的消除浪费和持续改善生产率的制造哲理 ——美国生产与控制协会
– 出发点：不断消除浪费，永无休止的改进 – 终极目标：追求无库存或库存最小化 – 基本思想：只在需要的时候、按需要的数量和质量，在需要的
地点，以合理的价格提供所需产品（即准时生产）。 – 一种理想的生产管理哲理
l 高标准和极限：零库存 l 不断改进的途径：
法国巴黎P&L机床公司：
手工式生产的特点：
全技能的工人
组织模式：设计、生产和计划不分
按客户的订单生产
劳动主体：信息与劳动者相结合、师徒制
零件的互换性差
劳动对象：多样化、产品个性化
贵族式的用户
劳动工具：简单、通用、低效
l 大量生产方式的创造者：亨利·福特
– 像生产“别针和火柴”那样
– 单一产品原理
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– 次品不交给下道工序。
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生产方式的变革
精细生产方式的内涵
l 内涵 lean：瘦而没有脂肪 精：精简与高质量； 细：活动有效率和效益。
库存就像脂肪
l 精细生产——对一切资源的少占用，对一些资源的利用率高。
– 资源：土地、厂房、设备、物料、人员、时间、金钱
– 零库存：准时化生产能不断降低物料占用和积压；同时不断暴露问 题，解决问题，优化生产系统。
l 零件互换性
l 劳动分工
– 以生产效率为中心
– 科层式组织结构：管理跨度小、层次多 – 集权化的管理模式：追求稳定和控制 l 规模化生产
优点：生产周期短 产品质量好 效率高
– 流水线生产：机器体系操作人
l l l
专用化 封节闭拍性统一：流水线上前后出产相邻两件产品缺的点时：间工灵间人活隔易性疲差劳
运作业简化、等待时间少。
生产方式的变革
案例：上海某厂齿轮车间的设备布置分析
车间3000平米，在整个制造流程中，除热处理工艺在热处理车间 完成外，其余的全部在车间内加工。该车间内部平面布置开始时按工 艺专业化形式（如图，虚圆表示热处理工艺在其他地方完成。）
存在的问题：在制品在车间内各班组之间运输频繁，为了减少运 输，采用一天运输一次的成批运输方式，这样导致每天需要进库、出 库、上下班时在制品库十分拥挤，并占用大量资金。
l 同步化：每道工序的工作数量同各道工序的加工时间比例相一致。
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生产方式的变革
l 市场环境：以规模化需求和区域性的卖市场为决策背景 l 生产方式：少品种、大批量、刚性、专用流水线 l 管理组织：多级控制、管理跨度小、层次多 l 管理思想：集权式，追求稳定和控制 l 竞争模式：以规模求效益 l 与社会关系：以企业为中心（推动式生产） l 与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系 l 企业运作模式：采用“高度自制”策略，“纵向一体化”模式
零件加工
WC3
产品装备 输出 WC4 产品
图2 拉动式生产（紧张连贯式）
每个工序按当时需要向前道 工序发出生产指令。
市场需求
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生产方式的变革
推动式生产
拉动式生产
优点 缺点
•适用于不同的生产方式
•市场需求波动时，造成 库存量增大，过量生产 与短缺并存，市场适应 差。
•适应市场需求具有品种变化的产 品生产，避免过量生产和短缺， 实现按需生产 •消除了在制品仓库的入库和出库 管理
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生产方式的变革
大量生产方式面临的挑战
标准化产品生产 专业化的刚性化生产
僵化的层次结构 生产的单调化
顾客多样化需求 生产布局要具有柔性化
灵敏的快速响应 知识员工的丰富化要求
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生产方式的变革
三、基于质量竞争的精细生产方式
l 精细生产方式的产生 l 精细生产方式的基础——准时生产 l 精细生产方式的内涵与特征 l 精细生产方式的内容
要降低成本， 就要不断消除浪费。
生产方式的变革
l 浪费：超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料 、机器和人力资源的部分
l 生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加 价值。
提高效率
适量减化
努力消除
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生产方式的变革
生产方式的变革
生产力四要素论
生产力三要素论
（信息与劳动者密不可分） （全技能劳动者）
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生产方式的变革
准时生产的条件
l 生产过程均衡化
– 物料完全与市场需求合拍，始终处于平稳运行状态。
l 适时适量生产：从采购、生产到发货各个阶段的每个环节都与市场需 求合拍，否则造成浪费。
– 生产同步化：工序间不设置仓库，前一工序加工结束后立即转到 下道工序，装配线与机器加工几乎平行进行。
生产方式的变革
大量生产方式可以实现规模经济
– 生产规模扩大会带来生产的专业化，从而提高生产效率：
– 具有筹集资金、购买原材料和半成品方面的优惠。 – 容易获取操作工人，培训简单。 – 扩大规模，间接费用分摊比例减小。
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生产方式的变革
大量生产方式的特征
l 劳动对象单一化
– 标准化
l 产品标准化
– 高柔性(多品种、快速反应)：组织柔性、劳动力柔性、设备柔性， 以适应市场需求多样化、需求个性化的特征；
– 无缺陷：对工作、对产品不断追求完美；上道工序把下道工序看是 客户，以最好的服务和保证，力争用户满意。
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生产方式的变革
杜绝一切形式的浪费!
消灭浪费创造财富
过量生产的浪费
库存的浪费
锯床组
1
门
2
车床组
PPT文档演模板
包装组
8门 7Байду номын сангаас磨床组
6 5 3
4
走道
滚齿组
生产方式的变革
改变布置方式为产品专业化形式，同时更换部分新设备
车床 磨 锯
床
滚
车
A齿轮
B齿轮车间门
滚
车
锯
床 车床 磨
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A车 齿间 包装 轮 门
热处 理
包装 车 间 门
C齿轮生产线
D齿轮生产线
生产方式的变革
l 改变后效果 – 工艺路线畅通，工序间采用滑槽运输，节省搬运工； – 中间环节减少，生产效率提高。 – 在制品数量大大减少，降低了流动资金占用量。
值越大，顾客的满意度越高 企业之间的竞争越激烈
V：对顾客的价值 P：价格
V-P ：顾客的剩余 V-C：企业创造的价值
P-C ：企业的利润
C：成本
企业经营的核心： 提高V，降低C
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生产成本：物流成本=1：3 价值、价格、成本 关系图
生产方式的变革
l 价值链
– 各种增值活动中，不是每种活动都创造同等的价值。