项目计划与控制-第九章项目费用控制
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
于预算费用 CPI<1, 表示超出预算，即实际费用高
于预算费用 CPI=1, 表示实际费用预算费用吻合
17
进度执行指标
SPI ：scheduling performance index SPI=BCWP/BCWS SPI>1, 表示进度提前，即实际进度比计
划进度快； SPI<1, 表示进度延误，即实际进度比计
BCWS 4 8 16 24 32 40 52 64
ACWP 2 7 16 23 32 42 56 68
BCWP 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54
截止到第8周末包装机项目状况
100%
90%
80%
70%
64%
Байду номын сангаас68%
60%
54%
50%
计划
实际
40% 30% 20%
支出 的预 算百 分比
14
成本偏差
CV：Cost Variance，检查期间成本偏差， CV=BCWP-ACWP
表示在某一点上预算成本和实际成本之差，表 示和预算相比的实际成本支出情况。
CV <0, 表示执行效果不佳，即实际消耗超过预算值, 即超支
CV >0, 表示实际消耗低于预算值，即有节余或效率高
CV =0, 表示实际消耗等于预算值
0 0 0 5 15 25 40 50 00 0 0 0 0 0 0
累计
周
盈余
BCWP 1 2 3 4 5 6 7 8
量
设计 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24
建造
60
（万元）
3 9 15 24 30
安装与调试
累计 54 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54
——监控费用执行情况以确定与计划的偏差
——确使所有发生的变化被准确记录在费用线上
——避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费 用线上
——股东权益改变的各种信息
费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，
同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控
制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可
4
三、费用控制的方法与技术
费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基 本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统， 费用的改变应该与其它控制系统相协调。
实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因， 挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控 制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何 弥补、纠正所出现的误差。
CV<0
投入超前 的人员
2
BCWP>BCWS>A CWP
SV>0
效率高 若偏离不大，维持 进度较快 现状 投入延后
CV>0
3
BCWP>ACWP>B CWS
SV>0
效率较高 抽出部分人员，放 进度快 慢进度 投入超前
CV>O
（4）挣值参数分析与对应措施表（续）
序号 三参数关系
分析
措施
4
ACWP>BCWP>BC WS
40 65 25 80 55 60 125 150 230 285
500
400
300
200
100
滞后时间
SV CV
1
2
能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项
目风险。
3
二、费用控制的依据
费用线 实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执
行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出， 同时也是发现问题的最基本依据。 改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能 是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、 可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是 请求增加预算，也可能是减少预算。
为未来的实施不会发生类似的变化。 EAC= ACWP+ 重估实际工程的成本 这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估
计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改 变原有的假设不再适用。
26
（7）进度预测
预计完成时间=计划完成时间/SPI
27
挣得值方法举例—— 利用甘特图计算
预算 ACWP BCWS BCWP
0
0
500 300 350 285 15 65
Budg 20 40 90 50 100 50 50 70 30 20 60 150 200 300 350 400 470 500
18 36 73 37 86 50
Actual
18 54 127 164 250 300
20 40 65 25 80 55
23
用关键比值分析项目执行情况
工作 实际 计划 SPI 预算 实际 CPI CR
单元 进度 进度
费用 费用
A 2 3 2/3<1 6 4 6/4>1 1
B 2 3 2/3<1 6 6 6/6=1 2/3<1
C 3 3 3/3=1 4 6 4/6<1 2/3<1
D 3 2 3/2>1 6 6 6/6=1 3/2>1
1）该项目的成本偏差和进度偏差 2）该项目的成本执行指数（CPI）和进度执
行指数（SPI），并说明含义 3）假设项目按照到目前为止已完成的效率进
行，预测项目的完工成本
20
（4）挣值参数分析与对应措施表
序号 三参数关系
分析
措施
1
ACWP>BCWS>B CWP
效率低
用工作效率高的人
SV<0
进度慢 员更换工作效率低
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的 工作量所消耗的费用 主要反映项目执行的实际消耗指标
BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工 作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值 BCWP=已完成工作量×预算定额
9
BCWS—— 包装机项目的每期预算成本 单位：万元
周
TBC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
费用控制的基本方法是规定各部门定期上报 其费用报告，再由控制部门对其进行费用审 核，以保证各种支出的合法性，然后再将已 经发生的费用与预算相比较，分析其是否超 支，并采取相应的措施加以弥补。
2
一、费用控制的内容
费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种
因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际 的改变。费用控制包括：
支出 百分
比
工程 完成 百分
比
10%
0%
？
(2) 四个评价指标
成本偏差 CV：Cost Variance 进度偏差 SV：Schedule Variance 成本执行指标
CPI ：cost performance index 进度执行指标
SPI ：scheduling performance index
BCWP：Budgeted Cost of the Work Performed 已完成工作的预算成本； 也就是挣值，又称为盈余（EV）。
8
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完 成的工作量所需的预算费用 BCWS=计划工作量×预算定额 主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是 反映消耗的费用
– 若头5个月的实际成本是130万美元 结论？？ 再如5个月实际成本为80万美元 结论？？
6
挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望 之间差异的方法。故而它又常称为偏差分析法。
挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费 用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算 费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而 达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
效率较低
抽出部分人员，增
SV>0
进度较快 加少量骨干人员
CV<0
投入超前
5
BCWS>ACWP>BC WP
SV<0
效率较低 进度慢
增加高效人员投 入
CV<0
投入延后
6
BCWS>BCWP>AC WP
SV<0
效率较高 进度较慢
迅速增加人员投 入
CV>O
投入延后
（5）关键比率
CR＝SPI* CPI CR>1, 工作比计划好 CR<1, 工作比计划坏
25 9 51
22
建造
2 8 10 14 12 46
安装与调试
0
合计
2 5 9 7 9 10 14 12 68
ACWP
2 7 16 23 32 42 56 68 68
每期 累计 完成 设计 比率 建造 （%） 安装与调试
周 12 3 4 5 6 7 8 10 25 80 90 100 100 100 100
成本绩效指数:
CPI = BCWP/ACWP=285/300 = 0.95 进度绩效指数:
SPI = BCWP/BCWS=285/350 = 0.81
成本预测:
预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI =300+(500 285)/0.95=526
预测值=总预算/CPI
进度预测:
=500/0.95=526 预计完成时间=计划完成时间/SPI
15
进度偏差
SV：Schedule Variance，进度偏差， SV=BCWP-BCWS
表示在某一点上已完成工作（进度情况）所花费的 成本和预算成本之间的差别，表现进度情况。 SV>0, 表示进度提前 SV<0, 表示进度延误 SV=0, 表示实际进度与计划进度一致
16
成本执行指标
CPI ：cost performance index CPI=BCWP/ACWP CPI>1, 表示低于预算，即实际费用低
E 3 3 3/3=1 6 4 6/4>1 3/2>1
24
（6）完工成本预测 EAC（Estimate At Completion)
EAC= BAC/CPI 这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。 EAC= ACWP+( BAC-BCWP ) 适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认
=9/0.81=11
29
挣得值方法举例——用图分析
预算 ACWP BCWS BCWP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Budg Actual Plann Earn CV SV
100 90 100 100 10
0
150 110 150 75 35 75
200 100 100 110
50
0
00
10 10
划进度慢； SPI=1, 表示实际进度等于计划进度。
18
（3) 挣值法评价曲线
100
90
80
70
60
SV CV
50
40
30
20
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
BCWS ACWP BCWP
习题
假设完成一个项目需要花费1500美元，按照 最初的进度安排，他们应该在今天完成，然而， 到目前为止，他们实际花费了1350美元，同 时估计已经完成了该项工作的2/3，请给出：
附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计 划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程 中重新对项目的费用作出新的估计和修改。
计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子 制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改 变的影响。
第二节 挣值法
例子
• 一个高科技企业实施一个研发项目，原来的计划是总 成本200万美元，10个月完成，每个月正好支出20万美 元。在5个月后，获得以下数据：
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Budg Actual Plann Earn CV SV
100 90 100 100 10
0
150 110 150 75 35 75
200 100 100 110
50
0
00
10 10
0
0
CV = 15 SV = 65
500 300 350 285 15 65
挣得值方法举例—— 利用甘特图计算
挣值法取名正是因为这种分析方法中用到的一 个关键数值——挣值（即已完成工作预算）， 而以其命名的。
7
(1) 三个基本指标
BCWS：Budgeted Cost of Work Scheduled， 计划工作的预算成本；
ACWP：Actual Cost of the Work Performed， 已完成工作的实际成本；
第九章 项目费用控制
第一节 费用控制概述
费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的 预算范围内进行。
费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预 算。
1
费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立 存在，相反要在成本、技术、进度三者之间 作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技 术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的 依据。
Earn
20 60 125 150 230 285
挣得值方法举例——用图分析Budg 20 20
Actual 18 18
Earn 20
cost
20
40 90 50 100 50 50 70 30 60 150 200 300 350 400 470 500
36 73 37 86 50 54 127 164 250 300
设计 24 4 4 8 8
建造 60
8 8 12 12 10 10
安装 16 调试
88
合计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8
BCWS
4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
ACWP—— 包装机项目的每期实际成本 单位：万元
周
总费用
设计
12 3 45678
于预算费用 CPI=1, 表示实际费用预算费用吻合
17
进度执行指标
SPI ：scheduling performance index SPI=BCWP/BCWS SPI>1, 表示进度提前，即实际进度比计
划进度快； SPI<1, 表示进度延误，即实际进度比计
BCWS 4 8 16 24 32 40 52 64
ACWP 2 7 16 23 32 42 56 68
BCWP 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54
截止到第8周末包装机项目状况
100%
90%
80%
70%
64%
Байду номын сангаас68%
60%
54%
50%
计划
实际
40% 30% 20%
支出 的预 算百 分比
14
成本偏差
CV：Cost Variance，检查期间成本偏差， CV=BCWP-ACWP
表示在某一点上预算成本和实际成本之差，表 示和预算相比的实际成本支出情况。
CV <0, 表示执行效果不佳，即实际消耗超过预算值, 即超支
CV >0, 表示实际消耗低于预算值，即有节余或效率高
CV =0, 表示实际消耗等于预算值
0 0 0 5 15 25 40 50 00 0 0 0 0 0 0
累计
周
盈余
BCWP 1 2 3 4 5 6 7 8
量
设计 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24
建造
60
（万元）
3 9 15 24 30
安装与调试
累计 54 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54
——监控费用执行情况以确定与计划的偏差
——确使所有发生的变化被准确记录在费用线上
——避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费 用线上
——股东权益改变的各种信息
费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，
同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控
制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可
4
三、费用控制的方法与技术
费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基 本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统， 费用的改变应该与其它控制系统相协调。
实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因， 挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控 制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何 弥补、纠正所出现的误差。
CV<0
投入超前 的人员
2
BCWP>BCWS>A CWP
SV>0
效率高 若偏离不大，维持 进度较快 现状 投入延后
CV>0
3
BCWP>ACWP>B CWS
SV>0
效率较高 抽出部分人员，放 进度快 慢进度 投入超前
CV>O
（4）挣值参数分析与对应措施表（续）
序号 三参数关系
分析
措施
4
ACWP>BCWP>BC WS
40 65 25 80 55 60 125 150 230 285
500
400
300
200
100
滞后时间
SV CV
1
2
能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项
目风险。
3
二、费用控制的依据
费用线 实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执
行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出， 同时也是发现问题的最基本依据。 改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能 是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、 可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是 请求增加预算，也可能是减少预算。
为未来的实施不会发生类似的变化。 EAC= ACWP+ 重估实际工程的成本 这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估
计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改 变原有的假设不再适用。
26
（7）进度预测
预计完成时间=计划完成时间/SPI
27
挣得值方法举例—— 利用甘特图计算
预算 ACWP BCWS BCWP
0
0
500 300 350 285 15 65
Budg 20 40 90 50 100 50 50 70 30 20 60 150 200 300 350 400 470 500
18 36 73 37 86 50
Actual
18 54 127 164 250 300
20 40 65 25 80 55
23
用关键比值分析项目执行情况
工作 实际 计划 SPI 预算 实际 CPI CR
单元 进度 进度
费用 费用
A 2 3 2/3<1 6 4 6/4>1 1
B 2 3 2/3<1 6 6 6/6=1 2/3<1
C 3 3 3/3=1 4 6 4/6<1 2/3<1
D 3 2 3/2>1 6 6 6/6=1 3/2>1
1）该项目的成本偏差和进度偏差 2）该项目的成本执行指数（CPI）和进度执
行指数（SPI），并说明含义 3）假设项目按照到目前为止已完成的效率进
行，预测项目的完工成本
20
（4）挣值参数分析与对应措施表
序号 三参数关系
分析
措施
1
ACWP>BCWS>B CWP
效率低
用工作效率高的人
SV<0
进度慢 员更换工作效率低
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的 工作量所消耗的费用 主要反映项目执行的实际消耗指标
BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工 作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值 BCWP=已完成工作量×预算定额
9
BCWS—— 包装机项目的每期预算成本 单位：万元
周
TBC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
费用控制的基本方法是规定各部门定期上报 其费用报告，再由控制部门对其进行费用审 核，以保证各种支出的合法性，然后再将已 经发生的费用与预算相比较，分析其是否超 支，并采取相应的措施加以弥补。
2
一、费用控制的内容
费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种
因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际 的改变。费用控制包括：
支出 百分
比
工程 完成 百分
比
10%
0%
？
(2) 四个评价指标
成本偏差 CV：Cost Variance 进度偏差 SV：Schedule Variance 成本执行指标
CPI ：cost performance index 进度执行指标
SPI ：scheduling performance index
BCWP：Budgeted Cost of the Work Performed 已完成工作的预算成本； 也就是挣值，又称为盈余（EV）。
8
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完 成的工作量所需的预算费用 BCWS=计划工作量×预算定额 主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是 反映消耗的费用
– 若头5个月的实际成本是130万美元 结论？？ 再如5个月实际成本为80万美元 结论？？
6
挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望 之间差异的方法。故而它又常称为偏差分析法。
挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费 用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算 费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而 达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
效率较低
抽出部分人员，增
SV>0
进度较快 加少量骨干人员
CV<0
投入超前
5
BCWS>ACWP>BC WP
SV<0
效率较低 进度慢
增加高效人员投 入
CV<0
投入延后
6
BCWS>BCWP>AC WP
SV<0
效率较高 进度较慢
迅速增加人员投 入
CV>O
投入延后
（5）关键比率
CR＝SPI* CPI CR>1, 工作比计划好 CR<1, 工作比计划坏
25 9 51
22
建造
2 8 10 14 12 46
安装与调试
0
合计
2 5 9 7 9 10 14 12 68
ACWP
2 7 16 23 32 42 56 68 68
每期 累计 完成 设计 比率 建造 （%） 安装与调试
周 12 3 4 5 6 7 8 10 25 80 90 100 100 100 100
成本绩效指数:
CPI = BCWP/ACWP=285/300 = 0.95 进度绩效指数:
SPI = BCWP/BCWS=285/350 = 0.81
成本预测:
预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI =300+(500 285)/0.95=526
预测值=总预算/CPI
进度预测:
=500/0.95=526 预计完成时间=计划完成时间/SPI
15
进度偏差
SV：Schedule Variance，进度偏差， SV=BCWP-BCWS
表示在某一点上已完成工作（进度情况）所花费的 成本和预算成本之间的差别，表现进度情况。 SV>0, 表示进度提前 SV<0, 表示进度延误 SV=0, 表示实际进度与计划进度一致
16
成本执行指标
CPI ：cost performance index CPI=BCWP/ACWP CPI>1, 表示低于预算，即实际费用低
E 3 3 3/3=1 6 4 6/4>1 3/2>1
24
（6）完工成本预测 EAC（Estimate At Completion)
EAC= BAC/CPI 这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。 EAC= ACWP+( BAC-BCWP ) 适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认
=9/0.81=11
29
挣得值方法举例——用图分析
预算 ACWP BCWS BCWP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Budg Actual Plann Earn CV SV
100 90 100 100 10
0
150 110 150 75 35 75
200 100 100 110
50
0
00
10 10
划进度慢； SPI=1, 表示实际进度等于计划进度。
18
（3) 挣值法评价曲线
100
90
80
70
60
SV CV
50
40
30
20
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
BCWS ACWP BCWP
习题
假设完成一个项目需要花费1500美元，按照 最初的进度安排，他们应该在今天完成，然而， 到目前为止，他们实际花费了1350美元，同 时估计已经完成了该项工作的2/3，请给出：
附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计 划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程 中重新对项目的费用作出新的估计和修改。
计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子 制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改 变的影响。
第二节 挣值法
例子
• 一个高科技企业实施一个研发项目，原来的计划是总 成本200万美元，10个月完成，每个月正好支出20万美 元。在5个月后，获得以下数据：
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Budg Actual Plann Earn CV SV
100 90 100 100 10
0
150 110 150 75 35 75
200 100 100 110
50
0
00
10 10
0
0
CV = 15 SV = 65
500 300 350 285 15 65
挣得值方法举例—— 利用甘特图计算
挣值法取名正是因为这种分析方法中用到的一 个关键数值——挣值（即已完成工作预算）， 而以其命名的。
7
(1) 三个基本指标
BCWS：Budgeted Cost of Work Scheduled， 计划工作的预算成本；
ACWP：Actual Cost of the Work Performed， 已完成工作的实际成本；
第九章 项目费用控制
第一节 费用控制概述
费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的 预算范围内进行。
费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预 算。
1
费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立 存在，相反要在成本、技术、进度三者之间 作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技 术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的 依据。
Earn
20 60 125 150 230 285
挣得值方法举例——用图分析Budg 20 20
Actual 18 18
Earn 20
cost
20
40 90 50 100 50 50 70 30 60 150 200 300 350 400 470 500
36 73 37 86 50 54 127 164 250 300
设计 24 4 4 8 8
建造 60
8 8 12 12 10 10
安装 16 调试
88
合计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8
BCWS
4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
ACWP—— 包装机项目的每期实际成本 单位：万元
周
总费用
设计
12 3 45678