如何培养和提升组织执行力
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• 2、行动学习是提升执行力的最佳方法（认 知、认同、决策、行动） • （1）对与工作有关的专业知识及技能的学 习 • 真正弄懂为什么要实施这个方案？目的是 什么？为什么是这个方案而不是别的可能 的选择？ • （2）充分了解方案，自觉认同方案 • 了解、赞同，执行才会更明晰、更积极 • （3）要弄清楚自己在方案执行中的定位和 责任。
42
祝您成功！
43
14
• 4、阿伦森效应 • 国外著名心理专家：人们大都喜欢那些对 自己表示赞赏的态度或行为不断增加的人 或事，而反感上述态度或行为不断减少的 人或事。
15
• • • • •
5、期望原理： 美：弗洛姆，1964 F=E· V F：代表动机驱动力（或称工作积极性） E：代表期望值（指个人努力导致目标达成 的主观概率） • V：代表目标价值（指人们对目标的重视程 度和评价高低）
12
四、有关组织执行的基本手段
• • • • • 1、经济手段 2、精神激励手段 3、纪律手段 4、教育手段 5、宣传手段
13
五、有关执行的重要原理
• 1、帕金森定律 • 英行政学家1958年提出：机构、人员膨胀， 管理的组织结构安排。组织效率下降（幅 度、层次） • 2、目标与效率原理 • 有没有总体目标、具体目标，目标的可度 量、可检查、可考核与活动效率密切相关。 • 3、80/20法则 • 关键的少数与次要的多数
6
二、提高执行力的作用和意义
• 1、对组织来说 • （1）更好实现计划或决策目标 • （2）是检验计划或决策是否科学的唯一标 准。 • （3）是衡量管理部门和管理人员工作优劣 的最好尺度。 • （4）是维护管理部门和管理人员形象、权 威和合法性的重要手段。
7
2、从个人角度
• （1）实现社会理想的重要途径。 • （2）精神满足，有成就感。 • （3）个人发展的基础（物质、职务晋升）。
41
• （5）团队建设： • ①团队建设的心理机制（“属于”、“分 享”、“表现”团队） • 共生效应：相互依存或相互激励 • 情绪认同：共同感受 • 心理相容：相互理解、容纳和协调 • 社会表现：团队形成共同信仰或观念 • 参与心理：参与管理，工作扩大化。 • ②建设途径：人际关系途径；角色界定途 径；价值观途径；任务导向途径。
26
• • • • • • • • • •
4、如何培养自己的执行力 （1）自觉自愿 （2）注重细节 （3）为人诚信、负责 （4）善于分析、判断、应变 （5）乐于学习求知 （6）具有创意 （7）对工作的全身心投入 （8）人际关系（团队精神良好） （9）求胜欲望强（对成功有强烈渴望）
27
5、提升执行力需运用的科学方法
24
• 3、培养自己的沟通能力（人际间信息的传 递和接收） • （1）类型：与上级、同事、被执行对象、 其他 • （2）沟通的价值： • 了解执行政策的更多信息、 • 提高执行的针对性和积极性； • 互相了解、降低合作成本。
25
• • • • • •
（3）衡量沟通能力的重要方面 A、愿意花时间与别人沟通 B、遇到意见分歧时，能倾听他人意见 C、询问别人来获取更多的信息 D、尊重别人而又不失自尊 E、在整个团队中寻求大家认同的解决问题的方 法 • F、始终不渝、坚持自己的承诺 • G、用平等的态度、积极的心态、友善的态势语 言进行沟通
0
因素
o
29
（3）网络评审技术（PERT）
• 二十世纪五十年代产生于美国，它是用网 络的形式表示一项工程或一项生产任务的 进度，计划中各工序活动的先后关系，及 其时间之间的相互关系，通过计算，可找 出关键工序与关键线路，经过不断调整网 路，可寻求出工期短，资源利用充分，费 用省得满意方案。它既是一种计划方法， 又是一种组织方法。
40
• • • • •
• • • •
（3）工作团队的特性： ①主旨是委托和授权 ②规范以任务为核心 ③成员平等、信任，注重交流 ④强调三种技能（有关专业知识技术等的技能、 解决问题和作决策的能力、处理人际关系能力） ⑤团队中人与角色和谐一致 一个人根据自己优势承担一个或多个角色 ⑥以完成任务的最少人组成团队 （4）团队类型：生产/服务团队；行动/磋商团队； 计划/发展团队；建议/参与团队。
如何培养和提升组织执行力
傅明华
1
一、基本概念
• 1、执行 • （1）基本理论表述： • 目前最权威的说法还是来自拉里· 博西迪和 拉姆· 查兰在《执行》一书中的阐述：执行 应该成为一家公司的战略和目标的重要组 成部分，它是目标和结果之间‘缺失的一 环’。
2
（2）简要概括
• 将政策目标付诸行动 ，是实现既定目标的 具体过程。
37
2、如何管理自己的时间
• • • • • • （1）时间管理中的内生障碍 ①做事不专心 ②时间估计不切实际 ③做事拖延 ④不会说不 ⑤事必躬亲。
38
• • • • • • • • • • •
（2）有效的时间管理的五个步骤： ①列出你的目标 ②按照重要性排出目标的次序 ③列出实现你的目标所必须进行的活动 ④对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种 活动分派优先级 ⑤按照你分派的优先级安排活动的日程 A、确保最关键的10%活动具有最高优先级 B、根据工作定额合理安排每项活动的时间 C、不太重要的事情集中起来办 D、避免将整块时间拆散 E、会议管理
8
三、执行的基本程序（按活动过程分） 1、准备阶段
• • • • • • • • • （1）思想准备（行动前的学习） （2）计划准备： 五个“W”一个“H”（“5W1H”） What：行动的目标是什么？ Why：为什么要采取这些行动？ When：何时开始这些行动？ Who：何人负责实施这些行动？ Where：在何处或由何部门实施这些行动？ How：如何实施这些行动？
30
PERT网络图
4
d 6 开 始 10 a 6 14 b c 3 f 3 e 5 5 g 5 h i
3 1 j 3 k 事 件
31
（4）甘特图
• 美国管理学家甘特创立，作二维坐标图， 横轴表示时间，在不同时间段，分别绘制 计划进度和实际进度图，以此明确显示实 际工作进展情况，利于控制和改进。
活动 编辑 版式 制图 校样 封面 1 2 3 4 5 时间 （月份）
① 大环套小环
② 爬楼梯
34
（6）目标管理（MBO）
• 由德鲁克最早提出，强调把组织的整体目 标转化组织各单位和个人的具体目标，如 果所有的人都实现了他们的目标，那么单 位和部门的目标就能实现，组织的整体目 标也就成为现实。它包括四个要素： • A、目标具体性 • B、参与制订（尊重、认同很重要） • C、时间规定 • D、绩效反馈
3
2、执行力
• （1）基本理论表述： • 就是将组织的战略规划落到实处的能力。 它是一种由组织领导者发起并最先实施， 继而带动整个组织形成的一种战略执行能 力，而执行力就是完成执行的能力和手段。
4
（2）简要概括
贯彻力度，保质保量完成工作任务
5
（3）执行力的衡量标准
• • • • ①完成上级下达任务的情况。 ②被执行对象的认同，满意程度。 ③完成任务的时间长短。 ④人、财、物力的耗费情况。
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（5）PDCA循环
• 是具体提高工作质量的有效方法P指Plan，D 指do，C指Check，A指Action。意指计划、 行动、检查、处置（改进）。它指从组织整 体到每个个人都是一个完整的循环，大环套 小环，一个阶段的循环结束，就会开始更高 层次的新循环。
33
PDCA图示
A P C A A P C D A C D C D P 提 高 新水平 D P
21
（5）案例介绍
• • • • 费拉尔· 凯普《没有任借口》 对西点军校的介绍： 敬业、责任、服从和诚实、→自觉自愿 自我肯定与自我奖励
22
（6）案例分析
• 有一位参加培训的学员在作业中写道：“曾 记得刚刚踏入工作岗位时，自觉对本职工作知识 和经验比较缺乏，为了弥补不足，常常是早来晚 走，牺牲休息日，加班加点来完成工作，熟悉业 务，工作之余还报考本科、职业考试等来给自己 充电，可以说从不知道疲倦，可是一晃十年的工 作，也使得本职工作变得平淡无奇，昔日充满创 意的想法消失了，每天的工作只是应付了即可， 既厌倦又无奈，不知道自己的方向在哪里，也不 清楚究竟怎样才能找回曾经让自己心跳的激情。” • （1）请分析一下产生这些现象的原因有哪些？ • （2）你能为他提供哪些建设性建议？
39
3、如何建设优秀团队
• （1）概念： • 团队：指一小群具有互补技能的人（具有 技术、解决问题、交际等能力），他们有 共同的绩效目标和方法（即共同工作的方 式），并为之负共同的责任。 • （2）团队的作用：提高工作效率；对工作 和组织有更高的满意；发挥创造性，提出 新观点；组织可节约成本、运作顺畅，增 强竟争力。
16
• 6、权威的有限性原理 • 1905、俄国、波坦金军舰事件；硬权力与 软权力。 • 7、短板原理： • 旧短板、新短板 • 8、刺猬原理： • 方法精练、简单、高效。
17
六、提高执行力的前提和基础
• • • • 1、目标正确 2、领导科学 3、团队优秀 4、良好的执行文化
18
七、如何提升组织和个人的执行 力 • 1、改善心智模式：
9
• • • •
（3）组织准备 机构、人员、工作制度； （4）物质准备 经费、设施与工具。
10
2、行动阶段
• • • • （1）指挥活动（统一、有力、合理授权） （2）协调活动（内、外部） （3）监督活动（对进程的跟踪检查） （4）控制活动（纠偏）
11
3、总结阶段
• • • • （1）对整个执行活动的全面回顾和检查 （2）对整个执行活动进行科学的评价 （3）认真总结经验教训 不愿意回顾过去，就有可能重复过去。
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心智模式的形象展示
表现出来 的人的语 言和思想
能 智 性 心
表现出Байду номын сангаас 的人的行 为和成果
品
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• （3）如何培养自己的情感素质 • 对个人情感品质的基本要求要求：①真诚； ②忠诚；③敬业；④谦虚。 • 要激发自己的：①创造力，在了解大势的 基础上萌发具有想象力和创造力的想法； ②主动性； ③工作热情； ④能力 • 要有自我超越意识： ①自我了解②乐观情 绪； ③ 自信心； ④日清日高 • （4）心智模式改善的衡量标准： ①信守承 诺； ②结果导向； ③永不放弃
35
（7）日志、备忘录，各种工作档案 的整理、分类、归档
36
八、专题补充
• • • • • • • • • 1、处理好人际关系应注意的问题 （1）记住别人的名字 （2）掌握说话的技巧 （3）学会聆听 （4）乐观处事 （5）善于理解 （6）尊重人性的弱点 （7）扩大心灵的开放区域 （8）丰富自己的经验
• （1）心智模式的含义 • 指深植人们内心的，对周围世界如何运作的看法，它包括 知识认知和情感认知 • 欲望→动机→思维→行动→习惯→品德（性格）→命运。 • （2）改善心智模式的价值 • 一个人采取什么样的态度，决定于他对这个事情的认识态 度、高度决定态度 • 拿破仑.希尔，著名成功学专家，历经20年调查、全球504 个顶尖人物成功因素，得出具有普遍性的结论是：积极的 心态最重要。 • 智力比知识重要，素质比智力重要。觉悟比素质重要
• （1）石川图（因果分析图、鱼骨图） • 用于对影响目标或任务实现的主要因素进 行逐层分析，寻根究底，直到分析到最基 本的层次。把原因和结果的关系搞清楚， 以便于确定措施。 大原因 小原因 •
中原因 原因 结果
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（2）主次因素分析（帕累托图）
• 通过一定的统计调查方法，收集数据，对 数据进行汇总加工，找出影响目标实现的 主要因素，集中力量加以解决，然后再进 行下一轮循环。 绝对数 相对数
• 2、行动学习是提升执行力的最佳方法（认 知、认同、决策、行动） • （1）对与工作有关的专业知识及技能的学 习 • 真正弄懂为什么要实施这个方案？目的是 什么？为什么是这个方案而不是别的可能 的选择？ • （2）充分了解方案，自觉认同方案 • 了解、赞同，执行才会更明晰、更积极 • （3）要弄清楚自己在方案执行中的定位和 责任。
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祝您成功！
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• 4、阿伦森效应 • 国外著名心理专家：人们大都喜欢那些对 自己表示赞赏的态度或行为不断增加的人 或事，而反感上述态度或行为不断减少的 人或事。
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• • • • •
5、期望原理： 美：弗洛姆，1964 F=E· V F：代表动机驱动力（或称工作积极性） E：代表期望值（指个人努力导致目标达成 的主观概率） • V：代表目标价值（指人们对目标的重视程 度和评价高低）
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四、有关组织执行的基本手段
• • • • • 1、经济手段 2、精神激励手段 3、纪律手段 4、教育手段 5、宣传手段
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五、有关执行的重要原理
• 1、帕金森定律 • 英行政学家1958年提出：机构、人员膨胀， 管理的组织结构安排。组织效率下降（幅 度、层次） • 2、目标与效率原理 • 有没有总体目标、具体目标，目标的可度 量、可检查、可考核与活动效率密切相关。 • 3、80/20法则 • 关键的少数与次要的多数
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二、提高执行力的作用和意义
• 1、对组织来说 • （1）更好实现计划或决策目标 • （2）是检验计划或决策是否科学的唯一标 准。 • （3）是衡量管理部门和管理人员工作优劣 的最好尺度。 • （4）是维护管理部门和管理人员形象、权 威和合法性的重要手段。
7
2、从个人角度
• （1）实现社会理想的重要途径。 • （2）精神满足，有成就感。 • （3）个人发展的基础（物质、职务晋升）。
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• （5）团队建设： • ①团队建设的心理机制（“属于”、“分 享”、“表现”团队） • 共生效应：相互依存或相互激励 • 情绪认同：共同感受 • 心理相容：相互理解、容纳和协调 • 社会表现：团队形成共同信仰或观念 • 参与心理：参与管理，工作扩大化。 • ②建设途径：人际关系途径；角色界定途 径；价值观途径；任务导向途径。
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• • • • • • • • • •
4、如何培养自己的执行力 （1）自觉自愿 （2）注重细节 （3）为人诚信、负责 （4）善于分析、判断、应变 （5）乐于学习求知 （6）具有创意 （7）对工作的全身心投入 （8）人际关系（团队精神良好） （9）求胜欲望强（对成功有强烈渴望）
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5、提升执行力需运用的科学方法
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• 3、培养自己的沟通能力（人际间信息的传 递和接收） • （1）类型：与上级、同事、被执行对象、 其他 • （2）沟通的价值： • 了解执行政策的更多信息、 • 提高执行的针对性和积极性； • 互相了解、降低合作成本。
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• • • • • •
（3）衡量沟通能力的重要方面 A、愿意花时间与别人沟通 B、遇到意见分歧时，能倾听他人意见 C、询问别人来获取更多的信息 D、尊重别人而又不失自尊 E、在整个团队中寻求大家认同的解决问题的方 法 • F、始终不渝、坚持自己的承诺 • G、用平等的态度、积极的心态、友善的态势语 言进行沟通
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因素
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（3）网络评审技术（PERT）
• 二十世纪五十年代产生于美国，它是用网 络的形式表示一项工程或一项生产任务的 进度，计划中各工序活动的先后关系，及 其时间之间的相互关系，通过计算，可找 出关键工序与关键线路，经过不断调整网 路，可寻求出工期短，资源利用充分，费 用省得满意方案。它既是一种计划方法， 又是一种组织方法。
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• • • • •
• • • •
（3）工作团队的特性： ①主旨是委托和授权 ②规范以任务为核心 ③成员平等、信任，注重交流 ④强调三种技能（有关专业知识技术等的技能、 解决问题和作决策的能力、处理人际关系能力） ⑤团队中人与角色和谐一致 一个人根据自己优势承担一个或多个角色 ⑥以完成任务的最少人组成团队 （4）团队类型：生产/服务团队；行动/磋商团队； 计划/发展团队；建议/参与团队。
如何培养和提升组织执行力
傅明华
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一、基本概念
• 1、执行 • （1）基本理论表述： • 目前最权威的说法还是来自拉里· 博西迪和 拉姆· 查兰在《执行》一书中的阐述：执行 应该成为一家公司的战略和目标的重要组 成部分，它是目标和结果之间‘缺失的一 环’。
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（2）简要概括
• 将政策目标付诸行动 ，是实现既定目标的 具体过程。
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2、如何管理自己的时间
• • • • • • （1）时间管理中的内生障碍 ①做事不专心 ②时间估计不切实际 ③做事拖延 ④不会说不 ⑤事必躬亲。
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• • • • • • • • • • •
（2）有效的时间管理的五个步骤： ①列出你的目标 ②按照重要性排出目标的次序 ③列出实现你的目标所必须进行的活动 ④对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种 活动分派优先级 ⑤按照你分派的优先级安排活动的日程 A、确保最关键的10%活动具有最高优先级 B、根据工作定额合理安排每项活动的时间 C、不太重要的事情集中起来办 D、避免将整块时间拆散 E、会议管理
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三、执行的基本程序（按活动过程分） 1、准备阶段
• • • • • • • • • （1）思想准备（行动前的学习） （2）计划准备： 五个“W”一个“H”（“5W1H”） What：行动的目标是什么？ Why：为什么要采取这些行动？ When：何时开始这些行动？ Who：何人负责实施这些行动？ Where：在何处或由何部门实施这些行动？ How：如何实施这些行动？
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PERT网络图
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d 6 开 始 10 a 6 14 b c 3 f 3 e 5 5 g 5 h i
3 1 j 3 k 事 件
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（4）甘特图
• 美国管理学家甘特创立，作二维坐标图， 横轴表示时间，在不同时间段，分别绘制 计划进度和实际进度图，以此明确显示实 际工作进展情况，利于控制和改进。
活动 编辑 版式 制图 校样 封面 1 2 3 4 5 时间 （月份）
① 大环套小环
② 爬楼梯
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（6）目标管理（MBO）
• 由德鲁克最早提出，强调把组织的整体目 标转化组织各单位和个人的具体目标，如 果所有的人都实现了他们的目标，那么单 位和部门的目标就能实现，组织的整体目 标也就成为现实。它包括四个要素： • A、目标具体性 • B、参与制订（尊重、认同很重要） • C、时间规定 • D、绩效反馈
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2、执行力
• （1）基本理论表述： • 就是将组织的战略规划落到实处的能力。 它是一种由组织领导者发起并最先实施， 继而带动整个组织形成的一种战略执行能 力，而执行力就是完成执行的能力和手段。
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（2）简要概括
贯彻力度，保质保量完成工作任务
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（3）执行力的衡量标准
• • • • ①完成上级下达任务的情况。 ②被执行对象的认同，满意程度。 ③完成任务的时间长短。 ④人、财、物力的耗费情况。
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（5）PDCA循环
• 是具体提高工作质量的有效方法P指Plan，D 指do，C指Check，A指Action。意指计划、 行动、检查、处置（改进）。它指从组织整 体到每个个人都是一个完整的循环，大环套 小环，一个阶段的循环结束，就会开始更高 层次的新循环。
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PDCA图示
A P C A A P C D A C D C D P 提 高 新水平 D P
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（5）案例介绍
• • • • 费拉尔· 凯普《没有任借口》 对西点军校的介绍： 敬业、责任、服从和诚实、→自觉自愿 自我肯定与自我奖励
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（6）案例分析
• 有一位参加培训的学员在作业中写道：“曾 记得刚刚踏入工作岗位时，自觉对本职工作知识 和经验比较缺乏，为了弥补不足，常常是早来晚 走，牺牲休息日，加班加点来完成工作，熟悉业 务，工作之余还报考本科、职业考试等来给自己 充电，可以说从不知道疲倦，可是一晃十年的工 作，也使得本职工作变得平淡无奇，昔日充满创 意的想法消失了，每天的工作只是应付了即可， 既厌倦又无奈，不知道自己的方向在哪里，也不 清楚究竟怎样才能找回曾经让自己心跳的激情。” • （1）请分析一下产生这些现象的原因有哪些？ • （2）你能为他提供哪些建设性建议？
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3、如何建设优秀团队
• （1）概念： • 团队：指一小群具有互补技能的人（具有 技术、解决问题、交际等能力），他们有 共同的绩效目标和方法（即共同工作的方 式），并为之负共同的责任。 • （2）团队的作用：提高工作效率；对工作 和组织有更高的满意；发挥创造性，提出 新观点；组织可节约成本、运作顺畅，增 强竟争力。
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• 6、权威的有限性原理 • 1905、俄国、波坦金军舰事件；硬权力与 软权力。 • 7、短板原理： • 旧短板、新短板 • 8、刺猬原理： • 方法精练、简单、高效。
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六、提高执行力的前提和基础
• • • • 1、目标正确 2、领导科学 3、团队优秀 4、良好的执行文化
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七、如何提升组织和个人的执行 力 • 1、改善心智模式：
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• • • •
（3）组织准备 机构、人员、工作制度； （4）物质准备 经费、设施与工具。
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2、行动阶段
• • • • （1）指挥活动（统一、有力、合理授权） （2）协调活动（内、外部） （3）监督活动（对进程的跟踪检查） （4）控制活动（纠偏）
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3、总结阶段
• • • • （1）对整个执行活动的全面回顾和检查 （2）对整个执行活动进行科学的评价 （3）认真总结经验教训 不愿意回顾过去，就有可能重复过去。
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心智模式的形象展示
表现出来 的人的语 言和思想
能 智 性 心
表现出Байду номын сангаас 的人的行 为和成果
品
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• （3）如何培养自己的情感素质 • 对个人情感品质的基本要求要求：①真诚； ②忠诚；③敬业；④谦虚。 • 要激发自己的：①创造力，在了解大势的 基础上萌发具有想象力和创造力的想法； ②主动性； ③工作热情； ④能力 • 要有自我超越意识： ①自我了解②乐观情 绪； ③ 自信心； ④日清日高 • （4）心智模式改善的衡量标准： ①信守承 诺； ②结果导向； ③永不放弃
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（7）日志、备忘录，各种工作档案 的整理、分类、归档
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八、专题补充
• • • • • • • • • 1、处理好人际关系应注意的问题 （1）记住别人的名字 （2）掌握说话的技巧 （3）学会聆听 （4）乐观处事 （5）善于理解 （6）尊重人性的弱点 （7）扩大心灵的开放区域 （8）丰富自己的经验
• （1）心智模式的含义 • 指深植人们内心的，对周围世界如何运作的看法，它包括 知识认知和情感认知 • 欲望→动机→思维→行动→习惯→品德（性格）→命运。 • （2）改善心智模式的价值 • 一个人采取什么样的态度，决定于他对这个事情的认识态 度、高度决定态度 • 拿破仑.希尔，著名成功学专家，历经20年调查、全球504 个顶尖人物成功因素，得出具有普遍性的结论是：积极的 心态最重要。 • 智力比知识重要，素质比智力重要。觉悟比素质重要
• （1）石川图（因果分析图、鱼骨图） • 用于对影响目标或任务实现的主要因素进 行逐层分析，寻根究底，直到分析到最基 本的层次。把原因和结果的关系搞清楚， 以便于确定措施。 大原因 小原因 •
中原因 原因 结果
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（2）主次因素分析（帕累托图）
• 通过一定的统计调查方法，收集数据，对 数据进行汇总加工，找出影响目标实现的 主要因素，集中力量加以解决，然后再进 行下一轮循环。 绝对数 相对数