企业成长与动态能力的关系研究

企业成长与动态能力的关系研究
中图分类号：F270 文献标识码：A
内容摘要：企业成长是形成动态能力适应环境变化的过程，在企业成长的每一阶段均有能帮助企业顺利度过该阶段的关键动态能力，从企业成长周期的整个过程来看，即表现为动态能力随着企业成长阶段而演化的特点。

在以上观点的基础上，本文以特变电工为研究对象，对其成长阶段与动态能力的关系进行了分析。

关键词：企业成长动态能力关系特变电工
引言
企业成长一直是理论和实践领域研究的重要课题。

“资源基础观”的分析范式认为“企业内部具有异质性的资源是企业竞争优势的来源”，“核心能力理论”认为企业应具备“有价值、难以模仿、不可复制和稀缺性”的核心能力，才能适应形势变化。

因此，在稳定的环境条件下，企业成长是对其资源和能力进行有效组合运用并形成竞争优势的过程。

然而，进入20世纪90年代后期，由于技术的日新月异，企业外部环境的动态性特征尤为突出，环境的多变性使得“资源基础观”和“核心能力理论”的静态分析观点越来越难以解释企业在动态环境中取得竞争优势并不断成长的态势（曹红军等，2009），在此背景下，动态能力理论应运而
生，Teece等人试图从动态和能力整合的维度研究企业的持续成长和竞争优势的形成，并解释，“动态”是指更新竞争能力以与变化的竞争环境保持一致的能力。

因此，“动态能力”是指随环境的变化不断改变的能力，即：企业为了适应不断变化的市场环境，而具有的不断整合、重构内外部组织知识、技能和资源的能力；从企业成长的过程来看，多数企业均经历了从初创到成长、成熟的过程，每一阶段所面临的外部环境均有所不同，因此，在成长的不同阶段，企业必将发展出适应环境的动态能力，以克服阶段发展障碍，实现企业持续成长。

动态能力理论与阶段成长理论的研究文献回顾
企业成长一直是理论和实践领域关注和研究的重要课题。

长期以来，国内外学者从不同的角度研究企业成长问题，分析促成企业成长的因素，研究企业成长路径。

也形成了多种研究视角和观点。

本文仅从动态能力理论和阶段成长理论的视角进行探讨和分析。

（一）动态能力理论
关于动态能力的研究主要围绕以下方面展开：第一，动态能力的内涵：Teece（1994）等认为动态能力是企业为适应不断变化的市场环境，而具有的不断整合、重构内外部组织知识、技能和资源的能力；董俊武（2004）等认为动态能力是企业保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力；徐
万里（2009）认为动态能力是不懈地调整与提升运营能力的能力，尹丽萍（2009）认为动态能力是为企业在技术范式变化条件下，为了创造和抓住新的技术机会建立新的资源与能力结构的战略与组织管理惯例。

第二，动态能力的构成：Kathleen（2000）等学者认为动态能力是可以确认的、明确的流程，Subba（2001）认为动态能力是产生多样化的（知识）特性的内涵；魏江、焦豪（2008）将动态能力界定为环境洞察能力、变革更新能力、技术柔性能力和组织柔性能力。

第三，动态能力形成的影响因素：提出了诸如组织流程、企业家精神、企业文化、体制、组织学习、组织知识演变等因素。

第四，动态能力和企业绩效、竞争优势的关系：多数学者得出了动态能力会对企业绩效产生作用、对竞争优势有正面影响的结论。

（二）阶段成长理论
阶段成长理论将企业的成长过程划分为几个不同的阶段，分别研究不同阶段中影响企业成长的关键因素。

格雷纳（1972）根据企业销售收入和员工人数在组织规模和组织年龄两个维度的不同表现提出了企业成长的五阶段模型。

伊查克・爱迪思（1989）把企业成长过程细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期等十个阶段；弗莱姆兹则将企业成长划分为新建、扩张、专业化、巩固、多元化、一体化以及衰落或
复兴等七个阶段。

陈佳贵（1995）把企业按规模大小分为三种类型，并分别对不同类型企业的生命周期进行了划分，将企业生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等六个阶段；李业（2000）以销售额为标准把企业生命周期划分为孕育期、初生期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段。

刘力钢（2001）认为企业是人工系统而非生物体，因而具有目的性、适应性以及对环境的自主选择性；李允尧（2006）提出了企业成长的三阶段模型：初成长、高成长、再成长。

（三）本文的研究视角和主要观点
关于动态能力的研究视角各异，本文认为，动态能力是企业整合、构建、重组内外部资源和竞争力以应对不断变化环境的整体能力，由一些关键能力组成，由于企业每一个成长阶段所面临的外部环境不同，这些关键能力在企业成长的不同阶段所起的作用也不尽相同，在企业成长的每一阶段均有能帮助企业顺利度过该阶段的关键动态能力，从企业成长周期的整个过程来看，即表现为动态能力随着企业成长阶段而演化的特点。

企业成长的阶段理论中关于企业成长阶段的划分虽然具体标准和内容有所区别，但基本上可以归纳为两种观点。

第一种观点认为企业如同生命有机体，存在一个相对稳定的生命周期，即一个从生到死、由盛到衰的生命历程；第
二种观点认为企业不一定必然经历初创、成长、成熟、衰退的所有阶段，进入成熟期后，很多企业都有可能克服障碍，通过变革摆脱衰退的命运，实现新的基础上的再成长，本文更加认同第二种观点，认为：企业作为人造系统，可以根据内外环境的变化进行相应的变革，从而打破生命周期的宿命，实现持续成长。

因此，本文将企业成长阶段划分为初成长阶段、快速成长阶段、再成长阶段。

动态能力与企业成长阶段的关系
（一）企业家能力与技术能力是企业实现初成长的关键
创业初期的企业，产品处于研发或者市场开拓阶段，资产规模较小，盈利能力低下，大多会面临资金、市场、技术等方面的困境，通常在生产经营上表现为产品单一的特点（Scott，1971），企业靠技术进步、创新或企业家精神才能维持生存或者获得市场利基，组织结构比较简单（Greiner，1972）。

如能突破瓶颈界限，获得足够的财务资源，将为企业成功创业奠定基础，在此阶段，企业家能力和技术能力将成为企业实现初成长的关键要素。

企业家能力与企业成长的关联度是通过企业家的商业理念和能力体现出来的，表现为对市场机会的敏锐把握能力和一定程度上的冒险精神，善于把握市场机会和国家政策动向，并且行事果断，同时还对未来充满信心。

技术能力是企业初成长的基础能力，与企
业的技术水平、人力资源、企业文化与创新机制相关，在初成长阶段主要表现为技术的引进、吸收能力，能服务于企业获利的目标，自主创新的特征不明显。

但企业对技术引进吸收之后能否进一步自主创新就成了制约企业进一步发展的障碍，也成为企业能否进入下一成长阶段的瓶颈，所以创新机制和创新文化的形成至关重要。

（二）组织能力、资源整合能力是企业快速成长的基础
当企业突破初成长期的困境，即进入快速成长期，表现为企业规模和业务范围的快速扩张。

此时企业产品种类开始增加，市场范围开始扩大，部分企业开始多元化经营。

企业规模的扩大和运作的复杂性对计划的要求不断提高（Downs，1967），越来越强调建立规章制度和维持组织运营的稳定性（Katz，1978）。

创业者已不可能事事躬亲，为提高效率，必须对下级授权（Thain，1969）。

组织机构逐渐健全，各方面的管理开始规范化、专业化和职能化（Scott，1971）。

在此阶段，企业通常会通过两种战略实现快速增长，即：主业扩张或毗邻扩张。

主业扩张主要表现为在主业范围内产品品种的增加、销售范围的扩大或者销售额的迅速增长，毗邻扩张即企业借助核心业务进入相关产业，同时加强了盈利核心业务的实力。

在资本运作效应明显的动因驱使下，扩张更多地通过兼并重组、合资、战略联盟等方式来实
现。

在此阶段，组织能力、资源整合能力就成为企业快速成长的基础。

组织能力是企业内部管理人员在生产、营销、技术、管理等方面形成的独具特色的能力，是企业能力产生差异的源泉（Teece and Pisano，1994，1998）。

是别的企业难以复制和模仿的独特能力。

通过兼并收购等方式进行资源整合是企业为突破内部资源约束，促进自身快速成长而采用的发展战略，企业必须将新获得的资产与原有资产实行有机的整合，做到战略整合、人力资源整合、财务整合和文化整合，避免“貌合神离”，才能发挥资源整合的效果，更加有效地促进企业快速成长。

（三）学习与创新能力、战略能力与变革能力是企业跨入再成长的基石
企业在快速成长的后期会经历一个增长乏力的阶段，主要表现为支撑企业成长的主业增长乏力、效益下降、成本上升、组织规模增大带来了大企业病，如不能克服，将会导致企业走向衰落。

这要求企业必须采取措施进行扭转，克服成熟后期的增长乏力，进入再成长阶段，在此阶段，学习与创新能力、战略能力和变革能力是企业成功跨入再成长的基石。

学习与创新能力。

在动态环境中，企业面临组织变革和持续发展的压力，只有通过加强组织学习才能适应动态变
化的环境，只有通过不断创新才能应对环境的变化。

持续学习的能力是促进创新能力形成和跃迁的重要手段。

任何成功的企业都是“学习型组织”。

只有积极创建学习型组织，不断提高学习能力，才能为企业的持续成长创造条件。

同时，企业要想基业长青，实现持续成长，就要不断进行动态创新，创造动态竞争优势。

美国《财富》杂志在分析全球最具竞争力企业的成功经验时认为，“第一是创新，第二是创新，第三还是创新”。

对企业而言，没有创新就没有活力，也就没有成长的动力。

可见，成功的企业不但是学习型组织，而且是创新型组织。

企业有了很强的学习能力，就会拥有很强的创新能力；有了很强的创新能力，就会有很强的成长能力，形成学习―创新―成长的良性循环。

战略能力。

企业若想克服成熟期的障碍，进入再成长的良性周期，必须知道自己现在在做什么，将来要往哪里去，如何到达目的地。

因此，企业必须积极主动地对已拥有的多个事业单位进行评估，寻找企业持续增长的产业支撑，寻找新兴的事业单位和新的利润增长点，通过战略调整把握机会、创造盈利。

变革能力。

当今世界，唯一不变的就是“变化”，要想持续发展，只有变得更快、变得更好，因此，企业必须进行多方面的变革，不仅企业战略应适应市场环境的变化进行调整，组织结构、运营模式、业务流程、人力资源管理等均
须适应战略的需要进行变革。

综上所述，在企业成长的各个阶段，企业分别表现出不同的特征，同时，为了适应企业持续成长的需要，企业的动态能力也呈现出了演变的特征，即每一阶段动态能力各不相同。

如表1和图1所示。

案例研究：特变电工
（一）背景资料
特变电工，总部位于新疆昌吉市，1988年，从一个资不抵债、濒临倒闭的街道小厂起步创业，现已成为我国输变电行业的龙头企业，我国最大的电子铝箔新材料基地、大型太阳能光伏系统集成商。

建有全国八大生产基地，产品销售遍布全国31个省区和美国、印度、俄罗斯、巴西等60余个国家和地区。

截至2011年底，该公司总资产336亿元，实现营业收入181亿元，利润总额13.8亿元。

短短二十余年的时间，从一家名不见经传的小厂建设成为一家资产超三百亿元的著名上市公司。

（二）案例分析：特变电工的成长之道
1.初成长阶段―企业家能力与技术能力促使企业创业成功。

在特变电工创业初期，只是一个集体性质的街道小厂，员工53人，负债却高达73万元，濒临破产，创业者张新看准了当时的市场空缺，从生产每台15元的特种变压器开始，当年即实现产值122万元，盈利17.8万元。

企业家
对市场机会的敏锐扑捉能力为企业初成长寻找到了市场空间。

创业初期，在技术方面主要是通过技术引进和吸收的方式，受企业自身资源条件的限制，自主创新特征不突出，但企业却形成了独具特色的“四特”企业文化，创新机制和创新文化的形成为企业进入快速成长期奠定了基础。

2.快速成长阶段―组织能力与资源整合能力促进企业快速成长。

1997 年，特变电工成功上市，通过产业经营和资本运营进入跨越发展期，从1998 年开始，特变电工围绕主业进行重组，合并国内优势企业，吸收其资源、市场和资产。

2000年，特变确定三大主业，形成了“以输变电产业为主导、新材料产业为支撑、新能源产业为亮点”的发展格局。

在此阶段，特变电工形成了全员学习的氛围，面对环境变化快速反应的业务流程，结合环境变化进行战略调整的能力，全体员工对企业战略决策的快速执行能力，持续的技术创新并产生创新成果的能力，这些都已经形成了独具有竞争优势的“组织能力”，从而促进企业快速成长。

特变在地处欠发达地区、没有资金、市场、不具备任何先天发展的条件下，在短短二十余年的时间里，能够发展总资产几百亿的大型上市公司，始终贯穿着一条主线：即坚持资源整合的道路，通过购并实现产业链的延伸，从资源整合的角度促进企业快速成长。

1998年，特变电工重组四川德阳电缆厂，1999年，兼并了新疆电线电缆厂，重组天津变压器厂干变分厂，
2002 年重组衡阳现代电气设备集团有限公司，2003 年成功重组沈阳变压器有限责任公司，一举奠定了公司在全国变压器制造行业的龙头地位。

通过一系列兼并重组，形成了西北―西南―华南―华北―华东―东北遥相呼应的输变电设备制造格局。

2003年参股新疆众和，2004年众和成功地实现了从冶炼行业向电子元器件材料制造业的转型。

在购并之后，特变尤其注重对重组企业资源的整合，以文化整合为核心，对重组企业的人、财、物资源进行了有效整合，充分发挥了特变原有资源和重组企业的资源优势，使企业获得了跨越式发展的业绩。

3.再成长阶段―学习与创新能力、战略能力与变革能力能否帮助企业走出增长乏力的困境？经历了20年高速成长，特变电工也面临着如何再成长的困境，从公司年报资料分析，从2008年开始，公司总资产规模和营业收入、员工人数呈现出持续增长态势，但公司的平均净资产收益率呈现持续下降的趋势（见表2），这在一定程度上反应企业增长乏力，盈利能力下降。

因此，企业必须考虑在竞争日趋激烈的动态环境下如何持续成长，目前，特变电工着力进行战略规划、事业部组织结构变革、运营模式变革以及流程再造，同时持续加大自主创新投入，通过持续的变革和创新促使企业走入再成长的良性路径。

是否能形成学习―创新―变革―成长的良性循
环，就成了笔者后续关注和研究的内容。

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