烟草企业创新管理提质增效典型经验汇编(第二批)

国家烟草专卖局经济运行司
2017年3月
目录
山东济南市公司：烟草商业企业“标杆环”管理 (1)
安徽合肥市公司：基于信息化的精益供应链管理模式构建 (12)
湖北恩施州公司：构建烟用物资精益管理“四零”新格局 (20)
江苏常州市公司：降低卷烟分拣包装成本 (26)
湖南常德市公司：创新烟用农资联合购销模式 (33)
四川米易分公司：工作任务可视化管理平台的构建与应用 (38)
红塔大理卷烟厂：“全域牵引”型精益管理模式的构建 (42)
浙江中烟工业公司：构建“周进货面”精益驱动体系 (49)
中烟实业蒙昆公司：开创源头管控产品研发新模式 (55)
山东济南烟草有限公司
近年来，济南市局（公司）坚决贯彻落实行业企业管理工作部署，紧紧围绕“精益管理做除法”的工作要求，深刻把握“精益管理降本增效是内功”的基本定位，将“标杆环”管理作为全面提升企业综合业绩和整体实力、统领企业发展与变革的重要抓手，扎实开展全员、全过程、全方位精益管理，在更深层次上推进企业管理转型升级。

一、主要做法
以“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”为目标，注重顶层设计、健全组织机构、突出目标引领、规范操作流程、完善规章制度，系统策划、统筹推进、狠抓落实，促进济南市局（公司）各项主要经济指标逐步接近、达到并创造国内同行业的先进水平，推动企业转型升级、突破发展瓶颈、释放管理红利，全面提升精益管理水平和核心竞争力。

（一）顶层设计，明确“标杆环”管理总体思路
济南市局（公司）研究制定《“标杆环”管理工作三年规划》、《“标杆环”管理实施方案》，每年制定“标杆环”管理推进工作要点，明确指导思想、工作原则、工作目标、工作措施、工作重点和相关要求。

编制《“标杆环”管理
程序》，以企业标准文件的形式将“标杆环”管理的流程、方法、统计标准、记录表单进行固化，纳入标准体系进行管控，对“标杆环”的运行机制和实施步骤进行持续优化完善，不断提高“标杆环”运行的科学性和规范性。

“标杆环”管理模型见下图：
图1“标杆环”管理模型示意图
济南市局（公司）以“立标、对标、达标、创标”为核心，构建“标杆环”闭环管理。

通过选取标杆、对比标杆、追赶标杆、创建标杆的过程，形成持续改进、螺旋上升的良性循环。

在“标杆环”管理过程中，建立组织机构和专业化队伍，明确职责分工，为“标杆环”的运行提供组织保障；建立“标杆环”指标体系，聚焦精益管理降本增效的各项指标，充分发挥指标的引领作用；规范“标杆环”的运行流程，做实“对标”规定动作，突出“创标”
自选动作；加强“标杆环”管理的制度建设，建立“标杆环”管理的长效机制。

形成了覆盖市局（公司）四个层级和四大业务模块的融合统一、有效运行、持续提升的管理模型。

（二）加强领导，健全“标杆环”管理组织机构
一是健全“标杆环”管理组织。

成立“标杆环”管理领导小组和办公室，全面负责“标杆环”管理的总体设计、机制建设、决策部署、整体推进和运行实施等运行工作。

建设“两专一兼”管理队伍，在市局（公司）和基层单位分别设臵专职“标杆环”管理员，在机关处室（部）设臵兼职“标杆环”管理员，由市局（公司）统一选拔各单位、部门的业务骨干担任，实行市县双重管理。

二是加强“标杆环”管理的宣贯培训。

分层级实施“标杆环”管理培训，邀请外部专家开展理念导入、测量工具、统计方法培训5期，培训覆盖面达到100%，提高全员开展“标杆环”管理的意愿与能力。

积极宣传“标杆环”工作开展情况，利用企业网站、微信公众平台，实时发布工作动态，定期公布数据排名，为“标杆环”的顺畅运行营造了良好的氛围。

（三）科学立标，建立“四层四线”指标体系
按照目标管理SMART原则，在全员参与的基础上，从纵横两个维度搭建指标库，做到“纵向到底，横向到边”，保证企业战略目标的有效着陆，使企业发展蓝图最终分解量化成每一名员工的实际行动。

纵向上，按管理层次分为
公司级、单位级、科室级和岗位（班组）级“四层”指标。

根据企业发展规划和战略重点，确定公司级指标，开展部门职能、岗位职责、工作流程分析，采取自上而下、自下而上的方法，将公司级指标依次分解到单位、科室和岗位，形成层级支撑、相互关联的指标树。

横向上，按指标业务性质分为卷烟营销、专卖稽查、物流配送、综合管理“四线”指标，并采用零一法、百分比率法、层差法和加减分法等对指标进行科学量化。

在此基础上，综合运用KPI（关键绩效指标）、MBO（目标管理）、BSC（平衡计分卡）、360度考核等方法，建立每个层级的标杆指标集和对应评价标准，有效保证了各类别、各层级指标的准确性、可行性。

（四）规范流程，做实“立标、对标、达标”规定动作
1.立标。

选定目标阶段，通过立标来确定方向。

主要完成现状摸底分析、选定对标方向、对比标杆和对标目标等工作，在确定标杆过程中注重标杆选择的广泛性、目的性、适应性、前瞻性。

公司级标杆选取。

一是全国36个重点城市“立标”。

自2012年9月开展重点城市对标工作以来，根据社会经济发展水平、人口数量、地理区位、卷烟市场规模等因素，结合自身发展情况，科学选定对标城市。

2012年至今，先后选择了江苏省南京市和河南省郑州市作为对标城市。

二是全省17地市“立标”。

全省对标工作重点突出劳动效率、
人工成本、物流费用、卷烟销售结构等关键指标。

根据当前发展情况，作为山东省的省会城市，各项经营指标在全省名列前茅，但部分指标比照青岛市局（公司）还有一定差距，因此，选择青岛市作为对标城市。

单位级标杆选取。

各县（市、区）局（营销部）根据自身发展情况和指标位次，在省内外社会经济参数相近的同级别的先进单位中选取外部标杆（具体对标单位选择明细见表1）。

表1 各县（市、区）局（营销部）标杆选取明细表
各科室、各岗位标杆选取。

各科室、各岗位（班组）深入分析当前工作现状、业绩完成情况，在全市范围内，从相同工作性质的科室、岗位（班组）中选择优秀的作为标杆，开展内部对标工作。

2.对标。

对标比较阶段，通过对标找准短板。

主要完成“标杆环”管理的数据测量、分析研判、对标比较、查找差距工作。

在对标阶段，按照指标周期，分月度、季度、年度统计标杆指标，对标指标同比、环比分析，与行业和全省的平均值、先进值以及确定的业内标杆的比较，找出本单位的差距和管理短板。

对照选定的标杆单位或行业先
进指标，查找差距，努力查找数字背后的管理原因，深入查找自身在管理方式、管理手段等方面存在的差距，找准短板，寻求突破。

3.达标。

落实整改阶段，通过达标抓好落实。

主要完成评估改进、整改落实、追赶目标等方面的工作。

找准企业管理短板，寻求突破口，过科技项目、精益课题、QC课题、A3报告等精益改善活动开展课题攻关，运用精益思想、方法、工具制订有针对性、可操作性改进措施及实施办法。

另外，按照制订的实施方案和工作措施，全面实施落实整改工作，并对落实情况进行监控测量，对整改结果进行评估考核，进一步完善管理平台和指标体系，从而达到标杆水平。

（五）打造特色，拓展“创标”自选动作
在扎实开展“立标、对标、达标”规定动作的基础上，突出济南市局（公司）特色，认真总结企业“标杆环”管理实践过程中的好经验、好做法，抓住“精益物流、精益营销、精益专卖、精益财务”四个牛鼻子，超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的管理实践方法。

同时，将其固化到企业管理的制度和标准文件中，形成行业领先的标杆，完成“创标”过程。

1.精益物流。

一是仓储分拣聚焦减少浪费，开展“7S+H”物流现场管理，实施定臵管理和目视化管理，减少空间和时间浪费。

为解决车厢超长、皮带机伸缩不到的
难题，利用分拣线废旧单排滚轮，自制卸烟传输装臵，实现“零成本、易组装、高效率”。

二是物流配送聚焦提高效率，开展车辆装载率专题研究，核准各类车型的额定装载量，动态优化送货次序，建立“合车送货”动态调整机制，减少资源浪费。

三是设备管理聚焦提高效能，积极引入TnPM，加强定点巡检和仪器检测，变“事后抢修”为“事前预防性维修”，大幅降低故障停机时间。

建立兼职保全员队伍，设立设备维修看板，提高维修响应速度,降低了维修费用。

2016年，多项物流领域指标名列行业前茅，获得行业精益物流领域“精益十佳”标兵单位殊荣。

2.精益营销。

一是聚焦精益采购，提高库存周转次数。

利用6543预测模型，自下而上、上下结合、精准预测，提升货源组织的有效性。

严格按存销比购进卷烟, 完善供应商管理库存模式，工商协同设定在销规格存销比上下限，实施网上滚动配货，有效满足市场需求，提升货源到货的时效性。

二是聚焦精益投放，提高货源利用效率。

建立月度专项调查和终端信息采集双渠道模式，及时掌握社会存销比、零售价格等市场动态，实施有针对性的调控措施，形成分品牌或分价位段的“稍紧平衡”，保持市场价格坚挺、社会库存合理，提高零售户获利水平。

三是聚焦精益服务，提高客户满意程度。

运用价值流图和ECRS分析法，优化拜访层级、频次及服务标准，提高拜访针对性和有效性。

优化新增户入网、客户基础信息维护等流程，
压缩用时环节，零售客户从办证后到初次订购的等待时间由7个工作日缩短到5个工作日。

3.精益专卖。

一是开展专销送片区协同，全面运行片区对应、三环联动、机关挂靠、责任共担的工作协同机制，资源有效配臵，效率显著提升。

二是优化许可办理流程，行政许可工作全面进驻政府审批中心，简化行政许可审批流程，实行审批事项“一个窗口”统一受理、全程咨询服务，受理行政许可审批决定由法定的20个工作日缩减到7个工作日以内。

三是创新结案缴纳方式，探索使用“POS 机”收缴案件罚款，“把银行柜台搬进政务大厅”，案均缴款时间由2.5小时减少到3分钟，大大提高了结案效率和行政相对人满意度。

4.精益财务。

一是推进“模拟法人”工作。

突出降本增效导向，推行模拟法人运作机制，建立分级、独立核算模式，构建贡献度评价体系，有效增强基层单位成本效益意识。

二是创新应用虚拟结算模式，建立基于客户端的虚拟结算流程并嵌入营销系统，实现分店订单自动汇总、实时对账和预警提醒，解决总分店集团类客户的结算难题。

目前，该类客户订单成功率由改善前的97%提高到99%以上，全年累计节省物流费用4.4万元。

（六）强化保障，完善“标杆环”管理工作制度
建立健全“标杆环”管理工作制度，固化为企业标准，推动实现“标杆环”管理制度化、科学化、规范化发展。

一是建立“标杆环”管理例会制度，月度协调、季度分析、年度总结，加强过程监督管控，及时了解和掌握工作开展情况。

二是建立精益交流制度，拓宽学习交流的方法和渠道，推广先进管理经验和管理成果，持续改进标杆管理水平。

三是建立信息报送发布制度，按照“内容真实、来源可靠、快捷高效”原则，组织各业务归口部门进行数据的采集、测量、报送和发布。

四是建立考核评价制度，按照“工作有目标、考核有标准、过程有监控、追溯有奖惩”的原则，将“标杆环”工作开展情况纳入绩效考核范畴，应用到评先树优、岗位管理、员工职业生涯规划等工作中，充分发挥激励作用，建立起内有动力、外有压力的考核机制。

二、成效
近年来，济南市局（公司）借助“标杆环”的有效运行，强化过程管理，狠抓措施落实，形成了运用标杆管理推动工作落实的良好局面，取得了实实在在的成效。

（一）建立了完善的“标杆环”管理体系
济南市局（公司）以“标杆环”为核心，注重顶层设计、健全组织机构、建立指标体系、优化管理流程、建立长效机制，凝练形成了较为成熟的管理体系。

随着“标杆环”管理体系的有效运行，标杆管理的理念日渐深入人心，全体员工从“被动完成工作任务”转变为“主动实现工作目标”，责任意识、创新精神和务实作风进一步强化，工
作的计划性、主动性和积极性进一步提高，干部职工队伍素质明显提高，凝聚力和战斗力进一步增强。

（二）提升了企业综合管理水平
通过“标杆环”管理的深入推进，引领企业管理向科学化、精细化、规范化方向发展。

以“精益目标、精益标准、精益宣贯、精益课题、精益考评”为抓手，全面推进精益管理，精益物流、精益营销、精益专卖、精益财务等方面成果不断涌现。

“标杆环”管理模式运行以来，35项成果获得省级以上奖励，7项成果被评为国内先进水平，其中2项QC成果获行业一等奖，多个小组获得国优小组、省优小组称号，先后获得9项专利、3项计算机软件著作权授权。

市局（公司）被评为烟草行业首批标准化示范企业，并连续多次在行业、省局（公司）企管工作会上做交流发言。

（三）提高了企业经济运行质量
通过导入标杆管理思想，济南市局（公司）对照先进找差距、找瓶颈、求突破，卷烟经营水平明显提高，市场控制力进一步增强，各项经济效益指标的不断提升，各项工作均取得较好成绩，保持了持续健康发展态势。

“十二五”期间累计销售卷烟152.74万箱，同比增长27.41%，年均增长0.35%；单箱销售额28055元，同比增长42.58％，年均增长7.35％；累计实现利税94.88亿元，同比增长153.89%，年均增长9.97%；上缴税金55.23亿元，同比增
长194.25%，年均增长13.49％，继续保持全市前列。

累计查获涉烟案件10623起，查获非法卷烟12007.03万支，案件总值6267.77万元，先后获得“平安山东”先进基层单位、全省卷烟打假工作特殊贡献单位、全国卷烟打假先进集体等称号。

安徽省烟草公司合肥市公司
近年来，伴随着宏观形势和区域市场的深刻变化，传统企业管理方式已经越来越不适应现代烟草商业企业的发展需要。

从2014年起，合肥市公司着力于转变发展方式，将信息化贯穿到供应链的精益管理中，打造“零→商→工”需求拉动式精益供应链模式，构建便捷、高效、及时响应需求的供应链，实现订单流、信息流和物流“三流合一”，提高企业精益管理水平，以达到提质降本增效的目的，经过三年的持续探索，取得了一定的成效。

一、主要做法
（一）明确基本思路，建立组织保障
合肥市公司以需求拉动为起点，依托信息化手段，实施流程再造，打造拉动式精益供应链。

在精益营销上，针对需求预测、货源投放、货源组织三个节点，构建需求预测、货源投放、货源组织三大管理体系，提高对市场的把控能力与需求响应能力。

在精益物流上，以消除浪费为目的，针对仓储、分拣、配送环节，提高装车速度、改造分拣流程、优化送货线路，削减库存、提高效率、降低成本。

为有序推进精益供应链的实施，合肥市公司成立精益供应链实施领导小组，由公司主要领导担任组长，各部门
负责人及业务骨干担任组员，并成立9个攻关项目组，由相关部门负责人挂帅，骨干员工参与，负责精益供应链的实施推进，各攻关小组针对各自的项目，制定详细推进计划，明确分工并落实内部考核。

健全的组织保障机制为精益供应链实施提供了基础保障。

（二）强化需求预测，提高预测精度
合肥市公司坚持以把握市场真实需求及市场规律为目标，全面加强需求预测能力建设，依托信息平台平台，搭建“数据采集—状态判定—模型预测—目标修正—报表生成—可视化展示”路径，确保卷烟市场的真实需求及状态信息得以全面反映。

一是信息采集方式多元化。

为使需求预测数据更加真实，合肥市公司对全市近3万零售户进行了分类梳理，按照随机抽样的原则，选取3867户作为信息采集样本点（占客户总数的13%，其中自动化采集客户3000户，手工采集客户867户），采集卷烟库存、市场价格、品牌状态等信息。

通过“自动+人工”数据采集方式，有效获取了来自市场的数据，并确保数据的全面性和真实性，为开展卷烟需求预测提供了基础支撑。

二是需求预测模型科学化。

需求预测部门搜集了3867户信息样本点近5年来91万多个数据，涵盖社会库存、市场价格、分规格销售量价存等信息。

结合公司的销售数据库，搭建了全新的“353”预测体系，运用3种主要预
测模型（ARIMA、GM、多元线性回归）、开展5个时间段的需求预测（中长期、年度、半年、季度、月度）、得出3种预测结果（总量、分品类、单规格销量）。

为下一阶段货源组织、商业库存管理、货源投放、品牌培育提供前瞻性的建议。

（三）加强数据研判，合理投放货源
合肥市公司全力建设智能化营销系统，科学评价卷烟品牌（规格）市场状态，着力完善货源投放模式，高效、快速响应市场需求。

一是推广商零网上配货。

商零网上配货是通过信息网络方式获取零售客户库存、自动分析数据，并根据设定的数学模型自动计算配货数，自动向零售客户配给卷烟的方式。

合肥市公司依托“徽映e家”信息的准确采集，通过“系统触发—零售户调整确认”，实现系统的自动下单、自动配货、订单生成，真正做到客户“自主选择”，通过网上配货系统实施货源投放，能及时掌握零售户的进销存、盈利水平等有效信息，为管理决策提供依据。

二是优化卷烟投放模式。

一是精确客户分群。

投诉分析、客户访谈等方法，收集和分析零售户卷烟供应需求信息，按照Kano模型将零售户需求分类，紧紧把握“需求满足”及“公平公正”两个利益点，以销售贡献为核心，精确客户分群，二是构建货源投放模块。

进行投放测试，确定各群的卷烟分配标准及规则。

依托“徽映e商”平台的品牌状态判定
结果，将品牌状态叠加到“每周”、“各群”，完成品牌状态的精确跟踪及分析功能。

在原卷烟投放系统的基础上，实现货源投放自动化运行及人工调整相结合，大幅提升了精准度和工作效率。

（四）立足库存控制，提高配货效率
合肥市公司依托信息一体化的工商网上配货平台，坚持以市场需求为导向，积极构建需求拉动的协议动态调整机制和“双驱一调”的工商弹性网上配货模式，有效降低商业库存并提高市场响应效率。

一是推进同城物流。

依托工商一体化的需求预测和订单信息，合肥市公司应用JIT配送模式，对同城生产点卷烟实施“网上配货、同城物流”，实现工商间货源需求信息的快速传递及响应，通过历史销售数据的计算分析，设定安全库存指标，即时下单，将卷烟“一扫代两扫”后，直送物流分拣线。

与安徽中烟非同城生产点开展托盘联运，统一托盘尺寸、码垛方式、电子标签应用，实现了卷烟实物的快速流转，人工劳动强度的大幅降低。

二是开展跨省即时配货。

依托一体化工商货源衔接信息，分工业分规格设定存销比上限，并根据市场的变化，动态调整存销比水平，设定卷烟单品安全库存天数和库存预警值，初步建立商业库存分工业企业、分品牌规格的控制指标，指导工业公司及时配货。

与浙江中烟等工业公司开展网上配货、跨省联运，实施电子标签整托盘联运，变传统的件烟配
送模式为整托盘运输、直送分拣线。

减少了卷烟实物的出入库环节，通过上述措施，省外烟库存周转次数较大提升，库存总量明显减少。

（五）基于订单信息，改进物流配送
客户订单信息是卷烟物流配送的决策基础。

合肥市公司基于客户订单信息，合理规划，优化送货线路、提升分拣效率，确保物流配送快速响应客户需求。

一是基于分拣信息，提升分拣效率。

合肥市公司通过过程能力分析（CPK）、故障模式及影响分析（FMEA）等工具对现有流程、管理体系、关键质量特性进行分析和测量，针对分拣效率不高问题，采取的措施如下：一是削减迂回的供货路线。

对连续时间段的卷烟订单策略进行分析，找出规律和特点，结合分拣现场实际，对供货通道进行改造，避免迂回曲折，降低等待时间。

二是主销品规直接向分拣线供货，减少了多次暂存和系统判断流程，并新增一条输送主销卷烟的独立线路，让卷烟各行其道，避免了相互堵塞、相互干扰，杜绝了因流程不合理造成的浪费。

二是减少搬运浪费，推行一体化装车。

通过物流配送数据分析，合肥市公司组织人员重点改善三个环节：减少寻找货位时间。

对暂存区进行了区域定臵，规定了每个线路的放臵区域。

减少卷烟核对时间。

引入了24小时监控平台， 2次核对（储备部核对、送货部核对）减少为1次核对（储备部核对）。

减少卷烟码放环节。

重新设计笼车，并将推送装
臵、笼车码放进行了标准化，使之能够与送货车辆匹配，直接上车。

运用ECRS等精益改善工具，最终将整个卷烟装车流程由原来的50分钟，缩短到10分钟，增加了有效送货时间，并降低了劳动强度，设计的笼车获得了专利。

（六）优化送货线路，建立送货模型
合肥市公司对基础送货数据进行收集、分析，建立了“239”送货线路模型，实现送货路线的优化。

“2”指2个维度，即装载率和送货时间利用率；“3”指3个阶层，即高中低阶层，是优化模型的预警条件，通过建立预警指标，监控装载率和送货时间利用率的变化情况；“9”指9个策略，从技术上搭建线路优化方案，将可能遇到的线路变化情况考虑在内，并以量化指标为分界标准，选取相应策略执行线路优化。

通过线路优化，减少了7条送货线路、14名送货人员送货线路。

（七）培育精益文化，强化考核激励
制定《合肥市公司文化规划》、《年度企业文化工作要点》，围绕“理念、行为、制度、氛围”四个方面推动精益文化成长，提升文化适应力，将“精于改进融益见效”的精益理念纳入合肥市公司成长〃融文化体系，以创新项目为载体，营造良好精益氛围，促进精益文化理念外化于行。

并完善了考核激励机制，依托合肥市公司“二维三级”绩效考核体系，分别开展精益考核、直属单位精益评价、对标指标排序，结果纳入当月绩效考核以及年度经济运行考核，设立。