麦肯锡咨询公司成功和失败汇总

生搬硬套
• 生搬硬套，难以切合实际
• 换句话说也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知 ，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格 不入的状况。
公司变革
• 竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适 应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行 。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在 全公司范围内迅速推广。并很快发展起各自的客户基础。
• 同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规 划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。经过一系列的改革与调整， 麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。
知识管理
• 麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵 经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把 他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低 了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一 两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有 关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。 这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激 励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在 公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真 正富有价值的点子和思想。
公司变革 势在必行
试点改革 迅速推广
试点改革 迅速推广
重新开始 的繁荣
学习机制
• 为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往 建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识 贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受 到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
• 随着一连串尴尬局面的出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。一时间 ，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬后，麦肯锡在中国陷入了一 场对其诚信和在中国进行企业咨询操作的能力质疑的危机中。
败阵反思
• 纵观麦肯锡在这些企业咨询中的落败，不得不引起我们的深思，我们不得不 反复的追究一个问题的答案，那就是，到底是麦肯锡公司真实的咨询功夫是 否真的像传说中的那么厉害？麦肯锡在中国市场操作的企业咨询多以失败告 终的真实原因是什么？
专家简单 的概括
整理内中国
败阵中国
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败阵反思
生搬硬套
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添加文本
理论化、理想
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化
过于善下“猛 药”
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走下神坛
败阵中国
• 为了维持公司的高速增长，1994年后，麦肯锡把“雇佣最好的顾问”放在了 “客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。
• 可是，在中国市场这家在世界各地极度权威的咨询公司却接连上演了一连串 令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。
• 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指 的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到 60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公 司。
10年危机
• 从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在 这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70 年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减 少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不 断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使 得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存， 取而代之的是自责、自我怀疑与否定。
麦肯锡咨询公司
——工商管理
麦肯锡 麦肯锡的辉煌
走下神坛 对中国咨询企业的启示
麦肯锡
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询 公司。自1926年成立以来，公司的使命 就是帮助领先的企业机构实现显著、持久 的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和 激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡的辉煌
现在的麦肯锡
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发展历程
发展历程
• 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨 询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展 。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟 萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理 问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专 业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中 的地位。在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事， 并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割， 强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客 ，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润 则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确 保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
十年危机
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公司变革
学习机制
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知识管理
公司概况
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全 球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询 顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与 台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾 问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多 个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、 营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技 术、产品研发等领域。 麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们 能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且 愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何 种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公 司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都 处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情 况下才会用到的专家。