如何告别价格战

如何告别价格战？

汤姆-纳格博士哈佛商业评论2010-11-09

核心提示：要想在更高的价格水平上赢得销售胜利，意味着必须开发一套管理定价和产品价值的战略。

作者介绍：汤姆•纳格博士(Dr. Tom Nagle)是摩立特集团的合伙人，也是战略定价集团(Strategic Pricing Group)的创始人，被誉为“全球战略定价之父”。他的著作《定价战略与策略》(The Strategy and Tactics of Pricing)，被业界、学界视为定价方面的“圣经”，是一部极具可读性、实用性的有关全面介绍战略定价的经典。查瓦拉(Gagan Chawla)是摩立特集团上海办公室资深咨询顾问。

一个企业应该给其产品或服务定多高的价格？许多企业对于这个问题都不知如何回答，于是将决定权拱手让给客户和竞争对手。他们根据自己的需要列出一串定价，然后根据客户提出的支付意愿来调整最终的交易价格。只有少数企业会质疑为什么某客户只愿意在低于某个价格的时候购买，并思考如何改变这种支付意愿。结果是，只有极个别的企业能够积极主动的定价从而不断提高利润、发展业务。战术性定价和战略性定价的区别在于后者能够对市场条件的变化做出反应并做出相应的、积极主动的管理调整。战略定价需要能够管理客户的预期以促使他们对所获得的价值进行支付。

什么是战略定价？

战略定价是通过一系列互相协调的行为达到一个共同的目标：有利可图的定价。当企业决定改变定价方法的时候，往往都是因为客户拒绝接受既定价格。有些情况下这种诉求是合理的，但是更多情况下问题并非在于价格本身，而在于价格战略中的其他组成部分。例如，新客户对于该产品之所以区分于其他产品、如何带来附加价值认识不清，自然而然地就会形成价格虚高的观点。这种情况下，企业正确的反应并非是降价，而是应该教育消费者，帮助他们真正认识该产品，对相对高的价格给出合理的解释。一个企业的定价遭受客户拒绝接的原因林林总总。绝大多数情况下，价格往往并非问题的唯一原因，在很多情况下，价格甚至根本不是问题的原因。大部分情况下，价格遭拒是定价战略其他元素出错后的症状和信号。正如让医生要能透过病人的症状表象而诊断出机体内的实质病因，企业必须洞悉价格遭拒的症状以确诊定价战略中出现的差池。无法诊断出定价问题的真正来源，只是关注于解决表面问题（比如降价），长期来说，对产品和企业的盈利能力是一种损害。.

一套有效的定价战略能够将价格与价值相匹配。定价战略由多个层次组成，这些层次是定价的支撑点，它们可以实现利润最大化。这些层次的组合形成了战略定价金字塔。基于价值来看，价值创造相当于金字塔的奠基石。对于产品和服务如何为客户创造价值的深入理解是形成和发展定价结构的重要信息来源。一旦价格结构被确定，市场营销能研发出信息与工具，并与消费者沟通价值信息。确定价格之前的最后一步，是确保企业内部的定价过程能经历住来势汹汹的客户和竞争者的考验，保持从一而终。

价值创造

估算一个产品创造的价值需要对客户的需求进行深入了解，然后将一个产品的各种特性

转化为客户所能获得的利益，进而转换为价值估算。在商务市场上，价值估算主要关注产品或服务对消费者的成本、收益所产生的经济影响。

下面，我们将以英特尔公司“奔腾”芯片作为例子进行说明。“奔腾”芯片的特性在于一个内置的数学协处理器，安装该装置后，电脑生产商不需再在主板上安装其他芯片。这个特征曾一度使英特尔公司获得高额的溢价。然而，AMD也进行了巨额投资，很快研发出可与奔腾技术媲美的产品，消除了英特尔的定价优势。英特尔管理层的研究表明，终端客户更倾向于购买安装有英特尔芯片的电脑。此外，客户愿意为一台安装有英特尔芯片的电脑而支付更

（Intel Inside）多。英特尔理解了其品牌对电脑制造商而言的价值后，开展了“内置英特尔芯片”

的广告战役以构建芯片的超额价格附加值。

对于那些服务于以价格为导向的用户的电脑生产商来说，他们的客户只需要基本的产品功能，不同品牌对他们来说没有区别。英特尔的方案是创建一个“竞争者”品牌——卡里伦（Celeron）。卡里伦其实就是一个将数学协处理器关闭后的奔腾芯片，但其定价低于奔腾。英特尔的实例证明：理解产品对于不同客户的不同价值至关重要，但是最终的目标应当是首先按照不同价值来设计不同产品定价。企业往往设计产品以满足客户的“需要”以期取悦客户，但是当价格成为考虑因素之一的时候，许多客户愿意放弃这些需要来换取更低的价格。困难就在于理解客户的“需要”，理解什么样的定价能够反映为不同客户创造的有意义的价值。所以说，与其设计产品满足客户需要，企业不如设计有意义的、客户愿意付钱购买的价值。

为客户定价，而非为产品定价

理解了如何为不同细分客户创造价值，下一步则应该是制定一个将价格与价值挂钩的价格结构。这个价格结构应该具有将供给成本最小化的能力。定价经理们最常犯的错误是以为，他们的目标是为产品定价而非为细分客户群定价。相同的产品能因为客户不同而产生不同的价值，为产品制定单一价格会导致起码一个客户群获得错误的价格。如果因高价值客户而定高价，则要承受对低价值用户来说定价过高而损失利润的风险。相反，如果因低价值用户而定低价，那么则丢失了原本可以从高价值客户处获得的许多利润。

这种两难境地的解决之道是建立起价格与所获得价值挂钩的价格结构，而非将价格与所提供的产品相联系。制定价格结构有两种技巧：价格计量单位和区隔。价格计量单位其实就是价格被应用于产品或服务上时所使用的单位。理发师对男性客户的收费单位是理发次数——一个对于客户来说公平、对于理发师来说具有盈利空间的度量单位，因为为每位客户理发每次花费的时间是相仿的。但是以理发次数计价对于同时服务于男性和女性的美发中心来说就比较不合理了，因为女性的头发往往需要花费更多时间来修剪，以理发次数定价可能意味着修剪比较长的头发要比修剪比较短的头发盈利率低。为了解决这个问题，美发中心往往在理发次数的计价基础上还加上长度单位补充计价系统，头发较长的客户需要支付较高的价格。这个例子揭示了价格计量单位是将价格与服务成本相挂钩，而非与价值相挂钩。战略定价要求采用能够体现不同客户细分所获得不同价值、同时又能够获得对于不同客户细分之间的成本差异进行补偿的价格结构。举例来说，快递公司在他们的“每单位”的价格计量单位后，还会有一个“送货时间”的价格计量单位，从而促使那些注重快速投递的客户为这项服务支付更多金额。

区隔是创造价格结构的另外一种方法，它将价格与价值、服务成本挂钩。电影院有两种做法：给儿童和老人折扣票价，降低白天场的价格。相同的产品对不同的客户群以及在不同的时段创造的价值不同，电影院这样的定价方法使其能尽可能多的获得销售收入。每位航空旅客都很熟悉价格围栏以及他们在价格上的作用。航空公司了解他们其实同时服务于两个客