咨询行业现状
咨询行业现状
一、现状分析
（一）劣势
1、缺乏稳定的专业化的咨询队伍
中国的咨询公司对人力资源的策略是一种掠夺式的方式，期望在最短的时间内从咨询师身上获取最大的收入，很少对他们进行长期的培养，这样既造成咨询师的知识与能力难以创新与提升，他们对公司也缺乏认同感与忠诚度。
2、缺乏案例、技术与方法的积累
中国工商产业发展的历史不长，缺少基础数据与案例，咨询业还处在发展阶段，本土的咨询公司难以获得象国外咨询公司那样丰富的企业实践的案例，对成功或失败的积累都很不够，技术与方法的研究就更显不足。
3、综合实力不足
目前本土咨询公司在人才平台、资本平台、信息平台、技术平台这几个方面的整体实力与国外咨询公司不在一个层面上。(主要参考资料来源https://www.360docs.net/doc/d810994247.html,)
（二）优势
1、贴近客户、了解客户
中国的管理咨询业经营者们，对于中国的国情、历史与文化要比国外的管理咨询公司理解的深透、全面、具体，能最大限度的发挥低成本以及交易费用，对细分市场信息有着更多的了解，便于联系和保持更多的客户关系与营销渠道，更能够与客户沟通。
2、局部领域拥有竞争实力
在业务领域方面，中国管理咨询队伍很强调专业领域的精耕细作和反复积累验证，在市场营销、人力资源管理、文化建设与管理咨询这几个专业领域已经积累了丰富的经验与成熟的方法，在这些局部领域已经具备了与国外咨询公司进行竞争的能力。(信息来源于https://www.360docs.net/doc/d810994247.html,)
（三）威胁
1、我国缺乏高级咨询人才
管理咨询是一高度智力化的服务，不仅要求从业人员具有极高的素质，而且要求其具有丰富的企业经营管理经验以及咨询经验。而这样的人才在我国可以说是一种稀缺资源。MBA教育的兴起，虽然对缓解这一问题起到了一定的积极作用，但因为其产量高，合格品少，作用极其有限。因此，管理咨询人才匮乏的状况将在今后很长一段时间内难以得到解决。
2、信息资源“枯竭”
信息资源70％左右集中的政府各部门及其所属实体，真正能流通起来被利用的不10％。大量有价值信息被闲置，信息资源共享尚属起步。咨询投入信息获取成本高，也不能被咨询企业（机构）充分利用，咨询所需专业信息来源渠道也不畅通。
3、法律制度不完备
我国目前对咨询业的规范管理，主要是由一些相关的法律和一些散在的、局部的部门规章和地方性法规进行的，没有一部完整的关于整个咨询业的法规；相当一部分是制定一些的优惠政策及临时性的一些规定，没有一部通过咨询立法强化咨询业的地位与服务质量的咨询法。（了解更多信息https://www.360docs.net/doc/d810994247.html,）
（四）机会
1、市场需求有较大增长
随着市场竞争的加剧，中国企业必须加速成长，现在已开始认识到企业必须首先具备良好的管理基础，一批企业也开始了对最佳管理实践的追求，参照国际企业的发展趋势以及企业环境不断变化，将迫使企业进行持续的变革。企业管理咨询需求有了较快的增长。
二、理咨询业发展对策建议
大势管理咨询公司（https://www.360docs.net/doc/d810994247.html,）根据当前行业状况提出了几点建议：1、准确市场定位，打造核心竞争力；
2、不断提升员工业务能力；
3、营造自己的品牌；
4、咨询公司之间在分工与协作中求生存与发展。
管理咨询行业的现状是什么？
编辑整理：中国企业管理咨询师考试网文章日期：2008-8-2911:46:21 阅读次数：次
赵天乐:从咱们国家管理咨询业发展情况来看，应该这么讲，咱们国家改革开放初期，也就是从咱们78年改革开放，79年我们成立中国企业联合会，当时中国企业联合会一个重要职能之一就是要推进企业改善经营管理活动，但是后来我们到国外去考察的时候发现，国外经济发展比较迅速的重要原因之一，就是它的咨询业非常发达，所以当时中国企业联合会就决定把管理咨询从国外引到国内来。所以从80年开始我们先先后后中国企业联合会，在全国范围内选择一批有实践经验的，有扎实理论基础的同志，把他送到国外去学习，一共派出6批，这6批一共98人，这些人回来以后又在国内当老师，在国内又培训我们一些热爱咨询业的同志，所以中国的管理咨询业是从80年代初开展的。
但是从管理咨询来看，中国的管理咨询因为随着改革开放，我们很多企业都在迅速发展，迅速扩大，但面临的一个问题就是管理问题，所以对管理咨询的需求也越来越大。总体来说咱们国家现在的咨询业发展应该说短短的有二十多年时间，但是过于已经发展了有一百多年了，我们跟国外比，中国的管理咨询业还是初期的，或者是朝阳的，或者规模不大，或者发展不是特别迅速，但是毕竟我们国家改革开放以后，中国的管理咨询业迅速发展。从现在总体来说对当前咱们国家管理咨询业的评价我有三句话，一句话，就是应该说咱们国家社会上和企业，对管理的咨询需求非常大，再一个，潜在的需求更大，为什么说需求大，潜在需求更大？因为现在我们很多企业都面临着激烈的市场竞争，他要持续的发展，他要不断地去扩大自己的经营活动，要在激烈的竞争中生存，他就面临着有技术问题，但是现在还有一个管理问题，这些管理问题完全靠自己加强管理也是一种思路，但是更有效的一种方法，就是利用社会上这些专职搞管理咨询的机构，来为企业提供管理咨询，是一个很好的途径。所以应该讲这个需求企业越来越大了。还有一个需求，就是潜在需求更大，为什么这么讲？
因为毕竟我们国家从官方统计来看，我们现在全国有一千多万家企业，其中中小型企业有八百多万家，有一次我在国际会议上跟国外同行们讲，我说有八百多万家的中小企业，他们以为我说错了，后来我重复的时候他们惊讶了，因为咱们的企业比他们全国的人口数量都要多。所以他们也面临着如何改善经营管理的问题，所以一旦这些企业把需求一产生出来，这个市场是巨大的，所以我们第一句话叫咨询需求很大，潜在的需求更大。
第二句话，我们的企业在成长，企业管理水平在提高，他对管理咨询人员和咨询机构的素质要求越来越高，你还是简单评论一些理论知识，或者一些实践经验，为我们企业提供咨询服务，恐怕就满足不了了。面对这种情况，我们这个咨询业提出的挑战，就是我们的咨询人员和咨询机构能不能满足客户越来越高的需求，是我们咨询业下一步发展的重要的突破点。
第三句话，目前咱们国家已经注册登记的据统计，有两万多家管理咨询机构，从业人员有二十多万，要说人数并不多，但是从另一个角度来说，我们现在咨询业数量可以了，从国外来说我们这个数量是可以了，但是应该说中国的咨询业发展还不平衡，有一些咨询人员目前暂时的素质可能还满足不了客户要求，我们有些咨询机构规模还比较小，所以这里就出现了社会上在呼吁的，特别是我们企业在呼吁的要加强行业的管理，规范这个行业，把一些不好的竞争层面的问题解决了，使我们通过加强行业管理，来使这个行业健康的发展，为企业提供更好的服务。所以这个趋势出来了。
再一个，咨询机构也在呼吁，呼吁什么？因为毕竟它是弱小的，是在发展中的，希望能够得到政府，国家政府在政策方面，在其他的税收方面，在各方面给予支持，把这个行业一旦推动起来，相信这个行业为我们企业改善经营管理，为国家的经济建设会起一个重要的助推的社会力量。所以咨询机构也希望国家给予重视，给予支持，应该说现在咱们国家已经高度重视了。
“管理咨询公司的角色，一是催生企业变革的‘催化剂’，二是引进国外先进经验的‘先知’；三是‘打手’——却唯独不是‘医生’。”对于咨询公司的角色，施能自有上述总结。
今年是施能自加入咨询行业的第二十四个年头。他曾先后担任过安达信、毕博的咨询领导人，现在掌管着德勤中国区的企业管理咨询业务。和他的看法相映成趣的是，《第一财经日报》记者眼前的施能自温文尔雅，更似悬壶济世的医生，丝毫没有“打手”的仪态。
“在发展中国家，做咨询一定要有爱心、耐心，再加一个花心。”施能自接受《第一财经日报》专访时说，要真心把自己放在客户的位置上考虑问题，要不厌其烦，还要不断学习——施能自本人就经常学习“科学发展观”等思想。
咨询的三个角色
很多客户希望施能自做企业“医生”，但施能自认为，公司如果“病入膏肓”，就需要做清算，而非寻求管理咨询公司——管理咨询公司能做的主要是锦上添花，而不是雪中送炭，显现的是中期效果，并非短期效果。“病入膏肓”大多缘于财务或人事问题，处理完财务、负债的问题之后再求发展，才用得上管理咨询公司。
由于管理咨询公司本身处于比较中立的位置，在客户公司那里没有“政治目的”，老总说什么跟咨询公司说什么，效果大不一样。因此，咨询公司就充当了“打手”角色。
而“催化剂”则是指，管理咨询公司可以加快企业的变革步伐，使企业不需要花相对长的时间学习新的管理，摸着石头过河。
关于借鉴国外经验，施能自说，曾经中途接手过一个上千万元人民币的银行咨询项目。客户不相信中国人能为中国的银行开出良方，而一定需要“白皮肤”的老外。为此，施能自请了个洋同事加入项目。最终结果却是，这位客户对施能自建议：“下次让老外不要来了，把东西写下来就行了。”——原因是客户无法跟这位洋咨询师进行交流。
施能自认为，很多时候，国外咨询公司不一定是水土不服，而是因为咨询并不能简单抄袭，它既是科学也是艺术。
刚入行就被炒鱿鱼
这些观点都是施能自从事中国咨询业多年的心得。
踏入咨询业之初，他还有过被人炒鱿鱼的经历。那是24年前，他在香港，作为一名大二学生，在一家咨询公司服务，参加了一个收购项目。他被收购方派到被收购方去作调研。结果被收购方在清算时，把他当成员工炒掉了。事后发现弄错，又赶紧请他回来。
这段经历让他大致明白了管理咨询的变数很多，而且需要不同部门之间的沟通。
大学毕业后，他先在会计师事务所做了一段时间审计。但是他还是惦念着咨询行业并迅速回归，为一家在英国上市的公司做起了项目。其间他做了大量的“减员增效”类的项目。也曾自己当老板，做推动业务、兼并收购等项目，范围不一而足。
2年多下来，他发现了咨询业的挑战：这里没有重复的服务，今天吃这一顿饭，明天就不能吃同样的一顿饭——得想着下一顿。
“帮一个企业做了削减成本的工作，也许它就不再需要我们了。”于是他帮成衣企业在海地开工厂、帮企业做零售业务发展，帮企业做中国的来料加工业务……内容几乎无所不包。
上世纪90年代初，施能自帮助正大集团在内地做投资项目的评估和谈判。在为一家合资企业解决谈判问题之后，集团就邀请施能自来到上海，担任这家合资企业的总经理。他获得的待遇是可以三个月回香港休息一个星期。
当时近30岁的施能自管辖着很多“老三届”的员工，担任这家拥有800名员工的工厂总经理，员工会经常问他多大岁数，有没有结婚——那时很难想象企业老总岁数还不到四五十岁。
中国的首批“洋咨询”
两年努力，这家合资企业走向稳定。1994年，施能自的前老板服务于安达信，准备在内地组建咨询团队。当时，香港最流行的是移民海外，而施能自却选择了留在内地担任咨询老总。
这一决定缘于他的判断：中国企业充满希望，只是未找到合适的发展机会而已，而且他们很愿意学习；市场上，世界银行和亚洲开发银行正在支援中国企业做整改——那时要企业付钱做咨询很难。
于是，施能自又投身国有企业，发挥自己的满腹锦囊，也更加深入体会到中国国企的特点。有趣的是民主生活会、党支部活动这样的活动，施能自并不能参与。但他很深入地了解民主生活会、党支部的运作过程；他曾在上世纪90年代，代表合资企业向工会主动捐赠了5万元，并且主动帮助工会主席了解员工需求。
化工、医药、钢铁成为接受“洋咨询”比较早的行业。在1992、1993年，飞行往返上海的“洋咨询”络绎不绝。而施能自
成为最早进驻上海的“洋咨询”。在那个时代，咨询还被人们认为是“出点子”的，施能自总是笑着说我们不是来出点子的，是做组织优化的。
1994年，世界银行的贷款项目结束之后，施能自又遭遇咨询业发展的瓶颈期，内地企业愿意自己掏钱做咨询的凤毛麟角。于是他开始帮助外资企业做合作、兼并的项目。
一直到1997年，金融风暴的出现打破了这种局面。
外资出现问题，而中国企业在1992年A/B股上市之后的很长一段时间内忙于融资，观念超前的一些企业老总开始想运行到良好的轨道上来，开始考虑内部改进。咨询公司进入了他们的视野。
第一个付钱做咨询的是华东一个开发区的产业公司，当时开发区热弥漫全国。这个开发区最后选定了施能自的团队，施能自向客户开出3万美元的价格，而客户却并不知道3万美元的代价能做到什么。
更有趣的是这家公司的老总提出了一个可以“量化”的条款：“我希望你们能出一个报告，要写30000字——你们的服务总归要有一个标准吧。”
尽管有点让人哭笑不得，施能自还是坦然处之，他并没有迎奉客户。而是说，如果你相信我的想法，并且将我们的方案付诸实施了，你们才付给我们钱。
“四大”中走过三家。现在，身处咨询公司的丛林，施能自先生认为德勤的咨询业务具有几个鲜明特点：一、拥有四大业务线，战略与运营、财务管理转型、企业应用系统设计与实施和人力资本管理转型，其中财务管理、风险管理、并购与整合管理等是招牌服务；二、IT方面咨询人员占据公司的半壁江山，但是德勤并不参与软件、硬件的销售，以保证公正性；三、企业管理咨询部门可以利用审计、税务咨询、财务咨询部门的专家资源。
亲历者感言
施能自将中国咨询业的发展分成三个阶段：
1992年到1997年，是“种种子”的阶段；
1998年到2000年，是萌芽阶段；
2001年到现在是初步成熟的阶段。
初步成熟的标志就是60%的客户已经是中国本土客户。而且客户已经相对明白咨询公司能够做什么不能做什么。已经不会像过去一样什么都让咨询公司全包，甚至谈完单子之后还要再搭一点别的活。
当然，本土和跨国公司在选择咨询公司时，还是大相径庭。
项目期望上，国外企业的期望很快就能明确，而国内企业的需求很模糊，战略的范围有多深多广没有概念——有些跨国咨询公司宁愿选跨国客户，因为本土企业的项目规模虽然比较大，但是期望却相对很高。
执行上，国外企业只要框架就行，他们有很强执行能力。而国内企业的方案要细化到每一条、每一个步骤。
施能自说，中国20年走了别人50年的路。咨询公司必须理解跨国公司与本土企业在文化上的差异
管理咨询行业竞争分析
一、行业由来及背景
1、行业由来
当有人向德鲁克发问：“你是否认为信息科技已成为我们经济的增长动力
了呢？”。
德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为我们经济中增产最迅速的产
业是管理咨询业。管理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以何种方式来利用这些咨询人员”。
管理咨询的行为，历史上可以追溯至中国古代的谋士和门客行为，他们就是一个特定的集团提供真知灼见，通过“士”们的谋略，影响决策者的选择和行为模式。其中最有代表性的是：诸葛亮未出茅庐，提出了“三分天下”的战略设计，为刘备的日常经营和关键时刻的选择提供了确实具有愿景意义的指导目标，也会约束和优化刘备日常的决策方式和取舍策略。
现代企业的管理咨询，可以追溯至泰勒从事的搬运试验分析和作业方式优化等，其所进行的内部改进行为就属于典型的内部咨询的范畴。管理咨询作为一种来自于企业外部的专业服务，在麦肯锡公司成立之初就得以确定，主要是为经理层提供发现和解决管理问题的工作，这种开拓性的理念，产生和促进了咨询职业与行业的发展。
从古至今，“咨询”的发展脚步从来就没有停止过。在中国古代，咨询大多是指谋略方面，不同朝代的谋略家运用各种计谋、意见，帮助君主取得天下，赢得战事、治理国家、运用人才。今天的咨询，更多的是从企业未来发展角度出发，对企业提高管理能力，改善经营管理体系的基本策略提出建议。如何是管理咨询切实发挥其投资价值，是咨询提供方和服务方都很关心的关键问题。
中国企业八大管理咨询领域：发展战略、组织机构和管理体系、人力资源管理、电子商务、市场营销、企业重组、收购兼并和运营管理。
2、国外管理咨询的发展历史
?国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国。早期开拓者：
Taylor和Gilberth夫妇等。
?1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业。
?管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。
?全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨
询公司。
?美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面
咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。
?95%的公司接受过管理咨询服务。
3、全球著名的咨询公司
?KPMG（毕马威）
?德勤
?McKinsey&Co
?BCG
?罗兰·贝格
目前，世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国社会经济体系中的有机组成部分。咨询的触角并已伸向人们日常各个方面，包括医疗保健、文化娱乐、教育、求职等一切需要咨询的服务。咨询的内容多而全，既有生产管理咨询，也有战略咨询，还有管理方法的咨询等。进入21世纪，管理咨询业已致力于将最先进的管理思想、管理模式与现代化的IT技术手段相结合，为企
业全面系统化的管理改造工程提供顾问服务。随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，咨询产业将是我国21世纪最具希望的朝阳产业。所以，咨询行业在中国的发展空间巨大，同时也有巨大的挑战。制约和影响我国管理咨询业发展具备以下五个方面的制约因素：
二、管理咨询行业供应状况
管理咨询的供应者就是根据有限资源进行分析、加工形成符合客户特点的，完善的建议方案或咨询报告的提供者。我国咨询公司人员机构过于单一，有的公司甚至是清一色的MBA，而工程、技术、信息等专业人才缺乏。而国外咨询业既重视专才，也重视通才；既有科技人员，又有经济管理人员，相辅相成，互相配合，形成多元化的人才结构，此外还大量聘用各领域的专家，解决对为咨询中遇到的特殊问题，目前我国咨询人员存在的主要问题是知识面窄，知识严重老化，缺乏现代咨询意识，缺乏战略观念、竞争观念、系统观念和强烈的责任感。另外的一种供应者包括：高校教授和其他咨询公司，这部分供应者直接提供咨询方案或解决办法，是结论供应者。
三、管理咨询需求状态
管理咨询的消费者可分为最终消费者和中间消费者。前者主要包括：传统加工型企业、服务性行业、政府机构等，他们寻求咨询的目的是为了解决问题，一般要求咨询公司提供具体的解决方案和分析报告；后者主要包括：同业的咨询公司，他们寻求咨询的目的主要是为了协助其为最终消费者更好的服务，弥补其在某些专业咨询业务方面的不足，或是这些咨询公司掌握了具有核心竞争优势的业务，而将其它不关键的业务外包给其他咨询公司，再或是这些咨询公司只是纯粹的中介。同业的咨询公司在需要其它咨询公司对其自身的管理等问题进行咨询服务的时候也成为最终消费者。所以，我们可以概括为管理咨询的消费者就是企业事业单位以及政府机构，甚至包括个人。
之所以，他们需要管理咨询，是因为他们缺乏最新信息，以及搜集信息的渠道；缺乏专业管理力量，比如管理技术，管理人才，通过管理咨询公司的力量来提高本企业的管理品质。有的委托企业为了寻求客观、公正的咨询方案来印证自己的战略方案是否可行或者可行度是多少，聘请第三方咨询公司从第三方角度提供客观公正的解决方案。
一般说来，议价能力最强的是同业的咨询公司，因为他们对业内的行情十分了解，其次是传统加工型企业、服务性行业，最弱的可能是政府机构。
四、潜在进入管理咨询行业者
管理咨询业的进入门槛比较低，因此潜在进入者十分广泛：高校教授、市场研究公司、业内研究人员、国外同业者等。
高校教授：高校很早就引入了管理咨询的概念，在管理咨询公司很少的时候，高校的教授往往直接为企业提供管理咨询或以顾问的身份提供建议；这部分专家教授既有理论知识又有实践经验，很有可能进入管理咨询行业。
市场研究公司：市场研究公司一般提供关于市场潜力、细分、营销策略等方面的专项服务，这部分公司有实际操作经验和一定的客户群，实际上他们已经有一只脚跨进了管理咨询行业。
业内研究人员：如同高校的教授，业内研究人员有可能脱离现有公司，建立新的咨询公司，从而以竞争对手的身份进入管理咨询业。
国外同业者：除了已在中国设立分公司的国外咨询公司外，还有众多国外同业者正在窥视中国市场，等待适当的时机进入，凭借经验和实力，他们是最具威胁的潜在进入者。
五、管理咨询行业的替代者
管理咨询业是一个纯知识资本型行业，随着信息化的快速发展，知识和信息的获取渠道将越来越多，尤其是电子网络的发展已使得人们的信息获取变得越来越快捷和广泛。很多的企事业单位已经考虑到这点，建立了自己的信息研究部门或者是建立自己的数据库。
管理咨询业虽然包罗了各种知识和人才，但更多的知识信息尤其是专业性的知识和信息却分布在许多研究院、学校和政府机构等组织，因此，无论在知识信息，还是在掌握知识信息的人才方面，管理咨询公司都将面临许多替代者包括：政府机构研究资料、大专院校研究资料、大专院校的教师或专家、专业性的书刊资料、企业自己的顾问团、各种行业协会等。
六、产业内的竞争者
20世纪90年代初期，管理咨询业处于初级阶段，最典型的就是“点子公司”、“策划公司”。90年代中期，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业才开始起步。1992年：我国的咨询业进入了蓬勃发展阶段，以市场为导向的多种经济成分的咨询公司如雨后春笋。1999年底统计，咨询机构达13万余家，2004年，中国管理咨询市场规模达到了103亿元。
在此期间，外国咨询机构已开始大规模地进行我国咨询市场。据上海有关部门统计，目前仅上海市国外独资和合资咨询公司已达530余家，占上海市咨询机构的15%。其中，一批国际著名跨国公司已抢占上海滩。
面对国外咨询机构的挑战和竞争，我国咨询行业还处于发育和成长期，表现出对新形势的不适应，暴露出自身存在的问题，出现了潮起潮落的现象。
七、我国管理咨询行业的现状分析：
1、优势：
（1）立足本土了解中国的国情和企情
（2）具有成本优势
2、劣势：
（1）缺乏本土化研究及本土化系统理论体系指导，无法准确的对核心业务定位。
（2）管理机制不健全
（3）缺乏成熟、规范的运作模式和管理体系
（4）不成熟的从业人员（从业人员缺乏管理实践经营，人员构成不合理，咨询人员的责、权、利不明确）3、挑战与威胁：
（1）本土企业不善于利用“外脑”和外部管理资源
（2）本土企业重眼前、轻长远的意识，对企业的发展没有长期的战略规划
（3）缺乏政策引导与行业规范管理
（4）产业机构不合理，配套的企业少
（5）国内咨询市场的竞争将更加激烈
八、我国管理咨询行业的战略策略：
1.建立专业的管理机构
2.加强对咨询人员的培养
3.专注核心业务
4.优化整合咨询业
5.根据本土企业现状进行创新思想和创新模式
我们相信我们做到以上五点，我国的管理咨询业在不久的将来会有长足的发展。