平衡分析和瓶颈改善
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03
装扣板和扣簧
装联锁片[铁]*2
4.5
5.5
01
02
04
05 06
装长动触片*2
装长动触片*1 装卡板*2
7.5
5 3.5
03
04 05
07
08 09 10
装卡板+零档卡板
装盖板 分塔簧+装塔簧 压塔簧 合计
3.5
5 11.5 2 54.5
06
07 08 09
装配线的效率
任务时间总和 效率 = 实际工位数目 X 瓶颈节拍
11.35 效率 = = 92.3% (3X4.1)
生产线平衡的表示法:流动生产图
DM
35 30
• 纵轴表示工序 的作业时间； • 横轴表示各工 序的作业。
作 25 业 20 时 15 间
10 5
流 动 作 业 速 度
1 1 30 30 2 2 50 25 3 1 27 27 4 3 72 24 5 1 30 30 6 1 26 26 7 1 20 20 8 1 34 34 9 1 27 27 合计 12 316 243
=60秒/个
2.传送带速度CV：
传送带速度是指流水线的皮带传递速度，一般情况下，采用一定的
距离作好标记，然后测定其时间，进而得出流水线传送带的实际速 度，计算公式：CV=间隔标记距离/所耗时间。采用流水线作业的企
业，传送带的速度与作业效率、疲劳程度以及能否完成产量有密切
的关系。理想的传送带速度是恰好能完成预定产量的同时又能减少 作业员的身心疲劳。理想的传送带速度的计算公式：CV=间隔标记
对一条生产线来言，其产量、效率高低也是如此。
三、生产线平衡的定义及意义
1.为何生产线平衡：
生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，
调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作
业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象， 达到生产效率最大化。它是生产流程设计与作业标准化 中最重要的方法。通过平衡生产，可以加深理解“一个 流”生产模式及熟悉“单元生产”的编制方法，它是一 切新理论与新方法的基础。
距离/节拍时间，因此在现场生产管理过程中，只要把流水线的皮
带速度调成理想的传送带速度即可。 3.瓶颈工时:指生产线所有工序中所用人均工时最长的工序，通常 指一道工序，有时也指几道工序。
3.总瓶颈站工时:指瓶颈站工时乘以生产线作业人数的总和。
4.周程时间:是指单个产品从前到后所有工序所费时间的总和。
生产线平衡分析 和瓶颈改善
第一节、木桶定律与生产线平衡
一、何为木桶定律
1.木桶定律
一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板， 而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这一规律我们称之 为“木桶定律”。 2.木桶定律的三个推论 A.只有桶壁上所有木板都足够高,木桶才能盛满水
B.所有木板高出最低木板的部分是没有意义的,而且高出越 多,浪费就越大
B.将瓶颈工序的作业内容分割给其它工序。 C.合并相关工序,重新排布生产线。 D.分解作业时间较短的工序,把它安排到其它工序中去。 E.增加作业员,只要平衡率提高了,人均产量就提高了,单位成本也 随之下降。
2-2. 平衡改善的基本原则和方法：
① 改善耗时长的工程,缩短作业时间
A.分割作业,把一部分作业分配到耗时较短的工程 B.改善作业,缩短作业时间(如:活用工具等)
A.需要同样工具和机器的作业要素可分配在同一专用设备工序内
B.作业要素相同或前后相近的应尽量分配在同一工序 C.不相容的作业尽量不分在同一工序 D.必要时可对关键作业,增加操作人数或改用更有效的工具/设备以 缩短其作业时间,提高平衡率 E.生产线补进新手时,因新手对工作不熟悉,在配臵上需特别注意, 否则会造成严重的不平衡致使产量大幅下降。 F.采用ECRS法则进行改善时的优先顺序为:“取消”不必要的动作
还会使库存和搬运增加;
• 瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统损失1小时,而且是 无法补救的 ; • 非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义; • 瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存;
11.瓶颈的常见表现:
• 整体进度缓慢,生产效率下降;
• 出现产品零部件不能配套的现象;
• 一些工序加班赶货,而另一些则很轻松; • 一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少; • 个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常; • 个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长情况。
或工序（第一选择）；“合并”微小动作（次选）；“重排”作业
工序或动作（第三选择）；“简化”复杂动作或工序（最后选择）
三、平衡改善的实施步骤：
第一步：明确改善目的和对象：
• • 是否因为生产量变动（增产或减产）而进行的改善 是否为了提高生产率、减少作业人员
•
改善对象是一条生产线、某段工序还是整个流程
5.平衡率: 其计算公式=生产线各工序时间总和/(瓶颈工时X人员数 ) 6.平衡损失:其计算公式=1-平衡率 7.平衡损失时间:其计算公式=∑(瓶颈工时-工位工时) 8.稼动损失时间:其计算公式=(节拍-瓶颈时间)X总人数 9.稼动损失率:其计算公式=稼动损失时间/(节拍X总人数)X100%,平 衡损失时间与稼动损失时间是两个不同的概念,平衡损失时间是瓶
12.瓶颈效应:是指瓶子颈部流量的大小限制了倒水时的水
二、平衡改善法则及注意事项 1.平衡改善法则-ECRS法则
符号
名称
说明
E
C R S
取消 Eliminate
合并 Comebine 重排 Rearrange 简化 Simplify
对于不合理、多余的动作或工序给予取消
对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以 达到省时、简化的目的 经过取消、合并后，可再根据“何人”“何 时”“何处”三个提问后进行重排
“传统”输送带和“成长型”输送带
③
成长型输送带作业
①
②
④ ⑤
①边送边做 在输送带上完 成装配工作， 消除搬运浪费 ②划分节距线 一般为80～ 90cm，用来确 认进度。
③依产距时间 设定速度 产距时间缩短时， 增加工作站、工 作人员和提高输 送带速度。
④设立“接棒区” 流入“接棒区”的 制品由下工序协助 完成。
进行数据处理时应注意如下两点：
• 剔除异常值、排除各种影响作业的因素，最后制定出各作业要素的 标准时间。
•
把各种浪费现象记入并提出相关的改善方法，以便改善实施。
第六步：绘出生产线平衡图。 第七步：计算目前的平衡率、稼动损失率等。 第八步：提出改善目标及实施方案。 第九步：依据平衡改善法则、动作经济原则等方法实施改善。
颈工时与各工位工时时间差的总和,而稼动损失时间是工序生产节
拍与瓶颈工时时间差的总和,它们之间的关系如下图所示:
稼动损失时间与平衡损失时间的区别
35.0
节拍=33 此部 分是 稼动 损失 时间
30.0
瓶颈时间 =29.2
25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0
26.2
29.0
27.0
29.2
产量方面 使用弹性高、 易增减产量的设备， 优先采用单线流动小型设备
拆解去除
2人 作业
工序
1
2
3
4
5
工序
1
2
3
4
5
作业改善后合并
重排
作 业 时 间
作 业 时 间
工序
1
2
3
4
5
工序
1
2
3
4
5
2-1. 平衡改善的基本原则和方法：
通过调整作业工序的作业内容来使作业时间相近或减少这一偏差。
A.首先考虑对瓶颈工序进行改善,作业改善方法可参照程序分析、
动作分析、工装自动化等工程方法和手段
经过取消、合并、重排后的必要工序，应考虑能否 采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间
以上ECRS法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善：
作业改善压缩
分割转移
作 业 时 间
作 業 改 善
作 业 时 间
工序
1
2
3
4
5
工序
2
3
并行作业，增加人员
1人 作业 作 业 时 间 作 业 时 间
C.使作业机械化;提高机械的效能
D.并行作业,增加作业人数 E.更换技术水准更高、动作更快的作业人员
②改善耗时较短的工程
A.分割作业,将其分配到其他耗时也短的工程,从而省略原工程 B.从耗时长的工程,接过一部分作业内容
C.把耗时较短的工程结合起来
D.把需要两个人工程,改成一个人就能应付的工程.
3.平衡改善过程中应注意事项:
生产线不平衡造成中间在库，降低整体效率 例
能力需求：100件/H
项 能
目 力
工位1 100件/H 100% 标准产量奖金 个别效率合格
工位2 125件/H 125% 125%奖金 个别效率高
工位3 80件/H 80% 0 个别效率低
工位4 100件/H 80% 0 个别效率低
达成率 奖 效 金 率
第二节、生产线平衡分析与改善
一、平衡分析用语
1.节拍(PITCH TIME):节拍是指在规定时间内完成预定产量，各工序完
成单位成品所需的作业时间。其计算公式： 节拍＝有效出勤时间／[生产计划量X（１+不良率）] 例：每月的工作天数为20天，正常工作时间每班次为480分钟，该企业 实行每天2班制，如果该企业的月生产计划量为19200个，不良率为0%， 请问该企业的生产节拍是多少？ 答：节拍时间=有效出勤时间/[生产计划量X（1+不良率）] =480X2X20/[19200X（1+0%）]
第十步：改善结果的分析、总结和评价。
案例分析
生产线平衡步骤: 计算产距时间（Takt time）
画优先图(制作工艺流程图)
决定周期时间（CT=Takt time）
确定理论工位数
排程 计算效率
KQ34-4琴键开关产品装配任务明细表
序
01
任务描述
底座装静触片
时间
6.5
紧前任务
无
备注
02
第二步：了解、分析生产现状及相关人员的工作状况： 如各工位或工序的良品率有多高？人员出勤状况、产品加工的难易 度、品质事故的发生点等。 第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的作业要素：根据工程分析图 了解加工作业内容，依据作业拆分原则拆分各工程的作业要素。 第四步：对各作业要素进行时间观测
第五步：对观测记录的结果进行处理，得出各作业要素的标准时间，在
工序号 人员 实际 人均
流水线的 “物流” 和“物留”
物流
顺畅流动 没有停滞
物留
中间停滞 隐藏问题
“传统”输送带和“成长型”输送带
传统输送带作业
① ② ③ ④ 传统输送带的4种浪费： ① 取放动作浪费 在制品取放至少浪费2～5秒时间。 ② 等待浪费 前后工序作业节奏不同造成作业等待。 ③ 在制品过多浪费 工序间缓冲库存隐藏了等待问题。 ④ 空间浪费 缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。
26.5
28.0 24.2 23.0 22.0
此部 分是 平衡 损失 时间
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10.瓶颈的（Bottle Neck)定义:阻碍企业流程更大程度增加
有效产出或减少库存和费用的环节谓之瓶颈，瓶颈可能是 有形的,也可能是无形的。 • 生产系统的目标是平衡物流,而不是平衡生产能力; • “非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且
2.提高生产线平衡效率的意义
•
• • •
缩短每一制品装配时间,增加单位时间的生产量,降低生产
成本 减少工序间的在制品, 减少现场场地的占用 减少工程之间的预备时间,缩短生产周期 消除人员等待现象,提升员工士气
•
•
改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产。
可以稳定和提升产品品质
•
提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费
C.提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度
二、生产线平衡与木桶定律的关系
“生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：生产线的最
大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于
作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损
失就越大。 制造现场，各个车间或小组之间，彼此的管理水平、产 能等往往是不等的，企业现场管理的整体水平并不取决 于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位，同理，
⑤设立停线按钮 事故发生时停线， 以相互协作、排除 异常。
等待浪费 搬运浪费
地下工厂
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。
工 厂 常 见 的
8 大 浪 费
不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费
制造过多（过早）浪费 缺货损失
根据生产需求变化进行有弹性的生产线布臵
3 2 1
4 5 6 2Hale Waihona Puke Baidu1
3
4 5 6
Input
Output
Input
Output
需求1000件/天时 3人作业
需求600件/天时 2人作业
考虑弹性生产线布臵时追求的目标： （1）及时发现浪费 （2）灵活调整生产量 （3）考虑相关部门的浪费
品质方面 优先使用不会产生次品， 或者有异常时能自动停止 的设备，并设臵质控环节
装扣板和扣簧
装联锁片[铁]*2
4.5
5.5
01
02
04
05 06
装长动触片*2
装长动触片*1 装卡板*2
7.5
5 3.5
03
04 05
07
08 09 10
装卡板+零档卡板
装盖板 分塔簧+装塔簧 压塔簧 合计
3.5
5 11.5 2 54.5
06
07 08 09
装配线的效率
任务时间总和 效率 = 实际工位数目 X 瓶颈节拍
11.35 效率 = = 92.3% (3X4.1)
生产线平衡的表示法:流动生产图
DM
35 30
• 纵轴表示工序 的作业时间； • 横轴表示各工 序的作业。
作 25 业 20 时 15 间
10 5
流 动 作 业 速 度
1 1 30 30 2 2 50 25 3 1 27 27 4 3 72 24 5 1 30 30 6 1 26 26 7 1 20 20 8 1 34 34 9 1 27 27 合计 12 316 243
=60秒/个
2.传送带速度CV：
传送带速度是指流水线的皮带传递速度，一般情况下，采用一定的
距离作好标记，然后测定其时间，进而得出流水线传送带的实际速 度，计算公式：CV=间隔标记距离/所耗时间。采用流水线作业的企
业，传送带的速度与作业效率、疲劳程度以及能否完成产量有密切
的关系。理想的传送带速度是恰好能完成预定产量的同时又能减少 作业员的身心疲劳。理想的传送带速度的计算公式：CV=间隔标记
对一条生产线来言，其产量、效率高低也是如此。
三、生产线平衡的定义及意义
1.为何生产线平衡：
生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，
调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作
业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象， 达到生产效率最大化。它是生产流程设计与作业标准化 中最重要的方法。通过平衡生产，可以加深理解“一个 流”生产模式及熟悉“单元生产”的编制方法，它是一 切新理论与新方法的基础。
距离/节拍时间，因此在现场生产管理过程中，只要把流水线的皮
带速度调成理想的传送带速度即可。 3.瓶颈工时:指生产线所有工序中所用人均工时最长的工序，通常 指一道工序，有时也指几道工序。
3.总瓶颈站工时:指瓶颈站工时乘以生产线作业人数的总和。
4.周程时间:是指单个产品从前到后所有工序所费时间的总和。
生产线平衡分析 和瓶颈改善
第一节、木桶定律与生产线平衡
一、何为木桶定律
1.木桶定律
一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板， 而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这一规律我们称之 为“木桶定律”。 2.木桶定律的三个推论 A.只有桶壁上所有木板都足够高,木桶才能盛满水
B.所有木板高出最低木板的部分是没有意义的,而且高出越 多,浪费就越大
B.将瓶颈工序的作业内容分割给其它工序。 C.合并相关工序,重新排布生产线。 D.分解作业时间较短的工序,把它安排到其它工序中去。 E.增加作业员,只要平衡率提高了,人均产量就提高了,单位成本也 随之下降。
2-2. 平衡改善的基本原则和方法：
① 改善耗时长的工程,缩短作业时间
A.分割作业,把一部分作业分配到耗时较短的工程 B.改善作业,缩短作业时间(如:活用工具等)
A.需要同样工具和机器的作业要素可分配在同一专用设备工序内
B.作业要素相同或前后相近的应尽量分配在同一工序 C.不相容的作业尽量不分在同一工序 D.必要时可对关键作业,增加操作人数或改用更有效的工具/设备以 缩短其作业时间,提高平衡率 E.生产线补进新手时,因新手对工作不熟悉,在配臵上需特别注意, 否则会造成严重的不平衡致使产量大幅下降。 F.采用ECRS法则进行改善时的优先顺序为:“取消”不必要的动作
还会使库存和搬运增加;
• 瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统损失1小时,而且是 无法补救的 ; • 非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义; • 瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存;
11.瓶颈的常见表现:
• 整体进度缓慢,生产效率下降;
• 出现产品零部件不能配套的现象;
• 一些工序加班赶货,而另一些则很轻松; • 一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少; • 个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常; • 个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长情况。
或工序（第一选择）；“合并”微小动作（次选）；“重排”作业
工序或动作（第三选择）；“简化”复杂动作或工序（最后选择）
三、平衡改善的实施步骤：
第一步：明确改善目的和对象：
• • 是否因为生产量变动（增产或减产）而进行的改善 是否为了提高生产率、减少作业人员
•
改善对象是一条生产线、某段工序还是整个流程
5.平衡率: 其计算公式=生产线各工序时间总和/(瓶颈工时X人员数 ) 6.平衡损失:其计算公式=1-平衡率 7.平衡损失时间:其计算公式=∑(瓶颈工时-工位工时) 8.稼动损失时间:其计算公式=(节拍-瓶颈时间)X总人数 9.稼动损失率:其计算公式=稼动损失时间/(节拍X总人数)X100%,平 衡损失时间与稼动损失时间是两个不同的概念,平衡损失时间是瓶
12.瓶颈效应:是指瓶子颈部流量的大小限制了倒水时的水
二、平衡改善法则及注意事项 1.平衡改善法则-ECRS法则
符号
名称
说明
E
C R S
取消 Eliminate
合并 Comebine 重排 Rearrange 简化 Simplify
对于不合理、多余的动作或工序给予取消
对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以 达到省时、简化的目的 经过取消、合并后，可再根据“何人”“何 时”“何处”三个提问后进行重排
“传统”输送带和“成长型”输送带
③
成长型输送带作业
①
②
④ ⑤
①边送边做 在输送带上完 成装配工作， 消除搬运浪费 ②划分节距线 一般为80～ 90cm，用来确 认进度。
③依产距时间 设定速度 产距时间缩短时， 增加工作站、工 作人员和提高输 送带速度。
④设立“接棒区” 流入“接棒区”的 制品由下工序协助 完成。
进行数据处理时应注意如下两点：
• 剔除异常值、排除各种影响作业的因素，最后制定出各作业要素的 标准时间。
•
把各种浪费现象记入并提出相关的改善方法，以便改善实施。
第六步：绘出生产线平衡图。 第七步：计算目前的平衡率、稼动损失率等。 第八步：提出改善目标及实施方案。 第九步：依据平衡改善法则、动作经济原则等方法实施改善。
颈工时与各工位工时时间差的总和,而稼动损失时间是工序生产节
拍与瓶颈工时时间差的总和,它们之间的关系如下图所示:
稼动损失时间与平衡损失时间的区别
35.0
节拍=33 此部 分是 稼动 损失 时间
30.0
瓶颈时间 =29.2
25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0
26.2
29.0
27.0
29.2
产量方面 使用弹性高、 易增减产量的设备， 优先采用单线流动小型设备
拆解去除
2人 作业
工序
1
2
3
4
5
工序
1
2
3
4
5
作业改善后合并
重排
作 业 时 间
作 业 时 间
工序
1
2
3
4
5
工序
1
2
3
4
5
2-1. 平衡改善的基本原则和方法：
通过调整作业工序的作业内容来使作业时间相近或减少这一偏差。
A.首先考虑对瓶颈工序进行改善,作业改善方法可参照程序分析、
动作分析、工装自动化等工程方法和手段
经过取消、合并、重排后的必要工序，应考虑能否 采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间
以上ECRS法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善：
作业改善压缩
分割转移
作 业 时 间
作 業 改 善
作 业 时 间
工序
1
2
3
4
5
工序
2
3
并行作业，增加人员
1人 作业 作 业 时 间 作 业 时 间
C.使作业机械化;提高机械的效能
D.并行作业,增加作业人数 E.更换技术水准更高、动作更快的作业人员
②改善耗时较短的工程
A.分割作业,将其分配到其他耗时也短的工程,从而省略原工程 B.从耗时长的工程,接过一部分作业内容
C.把耗时较短的工程结合起来
D.把需要两个人工程,改成一个人就能应付的工程.
3.平衡改善过程中应注意事项:
生产线不平衡造成中间在库，降低整体效率 例
能力需求：100件/H
项 能
目 力
工位1 100件/H 100% 标准产量奖金 个别效率合格
工位2 125件/H 125% 125%奖金 个别效率高
工位3 80件/H 80% 0 个别效率低
工位4 100件/H 80% 0 个别效率低
达成率 奖 效 金 率
第二节、生产线平衡分析与改善
一、平衡分析用语
1.节拍(PITCH TIME):节拍是指在规定时间内完成预定产量，各工序完
成单位成品所需的作业时间。其计算公式： 节拍＝有效出勤时间／[生产计划量X（１+不良率）] 例：每月的工作天数为20天，正常工作时间每班次为480分钟，该企业 实行每天2班制，如果该企业的月生产计划量为19200个，不良率为0%， 请问该企业的生产节拍是多少？ 答：节拍时间=有效出勤时间/[生产计划量X（1+不良率）] =480X2X20/[19200X（1+0%）]
第十步：改善结果的分析、总结和评价。
案例分析
生产线平衡步骤: 计算产距时间（Takt time）
画优先图(制作工艺流程图)
决定周期时间（CT=Takt time）
确定理论工位数
排程 计算效率
KQ34-4琴键开关产品装配任务明细表
序
01
任务描述
底座装静触片
时间
6.5
紧前任务
无
备注
02
第二步：了解、分析生产现状及相关人员的工作状况： 如各工位或工序的良品率有多高？人员出勤状况、产品加工的难易 度、品质事故的发生点等。 第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的作业要素：根据工程分析图 了解加工作业内容，依据作业拆分原则拆分各工程的作业要素。 第四步：对各作业要素进行时间观测
第五步：对观测记录的结果进行处理，得出各作业要素的标准时间，在
工序号 人员 实际 人均
流水线的 “物流” 和“物留”
物流
顺畅流动 没有停滞
物留
中间停滞 隐藏问题
“传统”输送带和“成长型”输送带
传统输送带作业
① ② ③ ④ 传统输送带的4种浪费： ① 取放动作浪费 在制品取放至少浪费2～5秒时间。 ② 等待浪费 前后工序作业节奏不同造成作业等待。 ③ 在制品过多浪费 工序间缓冲库存隐藏了等待问题。 ④ 空间浪费 缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。
26.5
28.0 24.2 23.0 22.0
此部 分是 平衡 损失 时间
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10.瓶颈的（Bottle Neck)定义:阻碍企业流程更大程度增加
有效产出或减少库存和费用的环节谓之瓶颈，瓶颈可能是 有形的,也可能是无形的。 • 生产系统的目标是平衡物流,而不是平衡生产能力; • “非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且
2.提高生产线平衡效率的意义
•
• • •
缩短每一制品装配时间,增加单位时间的生产量,降低生产
成本 减少工序间的在制品, 减少现场场地的占用 减少工程之间的预备时间,缩短生产周期 消除人员等待现象,提升员工士气
•
•
改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产。
可以稳定和提升产品品质
•
提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费
C.提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度
二、生产线平衡与木桶定律的关系
“生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：生产线的最
大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于
作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损
失就越大。 制造现场，各个车间或小组之间，彼此的管理水平、产 能等往往是不等的，企业现场管理的整体水平并不取决 于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位，同理，
⑤设立停线按钮 事故发生时停线， 以相互协作、排除 异常。
等待浪费 搬运浪费
地下工厂
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。
工 厂 常 见 的
8 大 浪 费
不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费
制造过多（过早）浪费 缺货损失
根据生产需求变化进行有弹性的生产线布臵
3 2 1
4 5 6 2Hale Waihona Puke Baidu1
3
4 5 6
Input
Output
Input
Output
需求1000件/天时 3人作业
需求600件/天时 2人作业
考虑弹性生产线布臵时追求的目标： （1）及时发现浪费 （2）灵活调整生产量 （3）考虑相关部门的浪费
品质方面 优先使用不会产生次品， 或者有异常时能自动停止 的设备，并设臵质控环节