巨人集团兴衰.

巨人集团兴衰历程

1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深 圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市 场，巨人事业起步。首先史玉柱用全部4000元做 了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。” 1989年8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三 笔共计15820元的汇款。到9月4000元的广告投入 已带来10万元的回报。面对第一笔利润，史玉柱索 性又一次将10万元全部变成广告。4个月后，M6401带来100万元的利润。
巨人集团兴衰历程

1993年，巨人集团同时进入了生物工程行业， 起初较好，但后来由于管理不善，损失1个亿， 然而总体来说生物工程效益尚可。投资12亿元 的大厦，没向银行贷一分钱，所需资金主要来 自生物工程，但不断抽血，使生物工程失去了 造血功能。到了1996年下半年，进入集团几近 枯竭。由于全国各分销公司管理不善，各地侵 吞财务现象屡屡发生，人心也开始涣散。
巨人集团兴衰历程

1995年，史玉柱意识到了企业的危机，他走访 了太平天国起义的旧址——金田，仔细研究了 洪秀全的成败得失；又走访了红军长征路线， 在遵义会议旧址，研究了战略与战术的转移； 他又来到大渡河，恰逢那天阴云密布，秋风怒 号，史玉柱随声一种悲壮之气，面对滔滔河水 而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河 呀！”
史玉柱

2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史 玉柱以15亿美元居468位，在大陆位居14位。 2012年，在《财富》中国最具影响力的50位商 界领袖排行榜中排名第二十二位。2013年4月9 日，因个人原因辞去巨人网络CEO一职。2015 年10月15日，《胡润百富榜》发布，史玉柱以 380亿元排名第33。2016年2月，史玉柱对外 确认回归巨人上班，并带领全公司的研发高管 “聚焦精品手游研发”。
巨人集团兴衰历程

1993年1月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、 田纪云、李铁映先后到巨人集团视察。李鹏给 巨人的题词是：“青年科技人才是国家的脊 梁”。
1994年6月，史玉柱被评为中国十大改革风云 人物。同月，江泽民视察巨人集团，并用巨人 中文手写电脑题词：“中国人就应该成为巨 人”。

巨人集团兴衰历程

巨人集团兴衰历程

初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产 品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究
M-6402。有了资产和新产品，1991年春，史玉柱移师
珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。他宣布：“巨人 要成为中国的IBM，东方的巨人”。同年9月，巨人公 司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元， 史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，公司 纯获利3500万元，发展速度500%。
成功原因


企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种 创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善 于抓住机遇、敢于冒险的精神。 开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠 道策略。
失败原因

一、企业发展战略目标错位
势资源支持了其在电脑行业的创业，奠定了巨人集团的发 展；然而，由于史玉柱的目标转型——向保健品和房地
失败原因

三、企业内部控制混乱
激进的发展过程中，其内部控制以及员工素质没能跟上企业战略的变
企业战略调整的风险需要有系统完善的内部控制来化解，而在巨人集团
化。巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业
文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违 纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见
玉柱

史玉柱，1962年9月15日生于 安徽省蚌埠市怀远县，商人企 业家。1984年从浙江大学数 学系本科毕业，分配至安徽省 统计局工作。1989年深圳大 学软件科学系（数学系）研究 生毕业后，随即下海创业。 1992年在广东省珠海市创办 珠海巨人高科技集团。1994 投资保健品“脑黄金”，因投 资巨人大厦导致资金链断裂破 产，欠债2.5亿人民币。1997 年推出保健品“脑白金”。
“成也目标，败也目标”。史玉柱软件科学管理系硕士的优
产行业多元化发展，使巨人集团走向衰败。巨人集团向保
健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理 能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、 人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。
失败原因

二、缺乏科学的组织结构和决策体系

1993年，随着西方国家16国组成的巴黎统筹委 员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令 失败，康柏、惠普、西门子等跨国公司开始围 剿中国的北京中关村，中国民族电脑业步入了 低谷，巨人集团亦受到了重创。巨人集团制定 了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。当 时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机 遇。因此一脚就踏进了房地产业。原来想建18 层楼，后来一改再改，最后改到70层，投资由 原来的2亿元增加到12亿元。
不鲜；几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流
失了，甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分。于 是，外部的巨变加上内部的混乱，导致企业经营管理的风险剧增，并 且难于驾驭。
失败原因

四、缺乏科学的风险管理理念和策略
针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团
每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评 估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险， 而仅仅是跟进社会上的热点行业，以求多元化发展。
“巨人集团兴衰”案例分 析
13财管一班 20 霍晓迪 21 赵韶 宝 22 王静雯 54 张天晴
前言
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业， 历经不到2年就成为销售额近4亿元，员工达
2000多人的大企业，同样经历不到4年就如同泡
沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而
这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地造成史 玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团曾试图 通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史玉柱一
巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出来的。
人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史玉柱又
被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的局面。