领导者如何合理用人

导读：科学使用人才是为了促进事业的发展。

领导者的用人艺术需坚持公道、信任、
激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则
近段时间，贾长松老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领
导的亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。

其实，辩证地看——对于企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组
织、高昂士气的作用。

但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，
需要专业人士去处理。

一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。

就拿上周我应福建一家民营之邀，为其培训职业化来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。

通过兼并、注资的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、、行政等，全是“自己人”。

看到这些情况，我不禁感叹一一任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也
是不可能赚钱的医院。

坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”一一这是党按照德才兼备的标准选拔主管的
基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。

为什么呢？有的领导主管担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。

试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢? 我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往在业界都会留下“黄埔军校”的
美名。

这些企业无不遵循着这样的轨迹：因得人才而发展，因发展人才更多，因利益分配不
公，导致人才流失，因人才流失而倒闭。

而从中流失的人才不是另起炉灶，就是为他人所用。

国内企业想做大做强，能不难吗？
贾长松老师认为--如果说私企任人唯亲是对“外人”的不信任，那么部分国企的如
此做法就纯粹是私利了。

国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象，正如一句古话：“一
朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一帮“亲信”誓不罢休，不把自己的后路铺好（包括自己子女今后的出处）不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为
“将来”作后盾的“保障”，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展！
我们思考一下：同为中国人治下的台湾企业，为什么只有弹丸之地的台湾，在国际
舞台叱咤风云的却并不少见？因为他们在利益分配和用人观上已经做出了巨大的改变。

贾长松老师听说一一台湾的老板如果发现了打工者中的人才，一定想方设法把他收罗旗下，要么给他股份，要么合开一家新公司，让其负责经营，总之，使之成为有力的帮手，而绝不会让其成为对手。

下面请看一个案例——
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。

零售业巨子沃尔•马特集团也是一家求贤若渴的公司。

10年来，沃尔•马特一直耕耘着国际市场，
如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。

公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。

这不是简单的调换位置，它体现了沃尔•马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。

沃尔•马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔・马特这样的大公司里有失落感。

为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以3 0天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。

表现出领导潜力的新员工还会被送到
总公司培训。

这些未来的经理会轮流在沃尔•马特的各个工作，让他们面对更多的挑战，以
达到锻炼他们的目的。

沃尔•马特的新任主席李•斯克特就是从运输部的经理开始，再调换
到后勤部、商品部。

销售部，最后任职现在的职位。

这就是最受推崇的公司所提倡的“在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。

在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业未来生存的基
础。

正如集团所说的那样，“小河有水，大河满”。

企业和员工双赢，这是企业管理的目标，
也是企业文化建设的价值所在。

比如，阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人。

客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共
担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情: 永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境，即人际关系；二是钱，
今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票；三是个人成长。

第三点是非常重要的，企业要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工
都要认真对待的事。

要让员工成长是件很困难的事，需要很长的一段时间帮助外面刚进来的
员工融入阿里巴巴这个团队。

从以上案例可知，领导用人有“方”、“圆”之分。

“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。

前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。

领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。

过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。

两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。

现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，可不是一件简单的小事!
经朋友推荐，最近囫囵吞枣般地看过一本叫《圈子》的大部头书，书中谈到许多帝王和将相
得失之间的政治谋略，看后沉思良久，感悟颇多。

当年刘邦在打败项羽取得天下之后曾说过一段话，他说：张良制定战略，韩信指挥军队，而萧何则负责稳固后方，我就是靠着这三人而取得天下的。

此话一语道破天机，同时也说明了刘邦的用人之高明。

一般来说，一个系统中最稳定的架构
是一个三角形结构。

萧何、张良、韩信三个人就是一个稳定的三角：他们是平行的级别，只对最高首长刘邦负责。

他们是互相依赖的，工作上有明确的分工，这种分工也形成了互相之间的制约。

他们都是专业型人才，性格也不同，三个人不可能联合起来对付刘邦--------------------------- 他们
谁也领导不了谁，不可能产生新的领袖。

作为最高领导，随时要掌握全局，不可能让其中的
一股势力发展壮大到威胁其他两人的地步，更不要说威胁自己了。

刘邦的聪慧和大智就深深
蕴藏在他的政治谋略中。

刘邦与汉初三杰”的搭配，可以称得上是一个千古经典的政治组合。

首先，三人之间比较超脱的是张良。

张良给自己的定位就是帝王师”一一没有政治野心，也没有政治势力。

他是总参谋长的角色，刘邦也很信任他，对他言听计从，失运筹策帷帐中，决胜千里外，子房
功也”相比较之下，萧何就要忍辱负重了。

萧何本人很能干，可以说是刘邦的左右手。

刘邦对他很敬重，但也并非全无防备之心。

关键是萧何能较好地处理好与一把手”之间的关系，那就是善归于上，恶归于己”。

三人中间，下场最不好的是韩信，打仗有方，自保无术。

但是不得不承认，韩信虽然不是政治家，却是个难得的军事人才。

而且韩信也是个颇能忍的人，胯下之辱”一事千古留名。

刘邦搭好了台子，让他们三人唱戏。

而且，刘邦抓大放小，大家尽情地粉墨登场表演，具体
的事情刘邦并不过问，在打天下的时候，也基本做到了用人不疑，因此刘邦的政治班底很稳
定。

所以说，政治家必须以自己为核心，画出一个美妙而稳固的圈子来，建立起一个庞大的
势力集团，然后，驱使着这个集团军抗衡、蚕食”各种异己力量，最终取得大一统”就是
一个巨大的圈子。

到那个时候，成功政治家的新任务就是要搞好大圈子中各个小圈子的平衡和制约了。

正是凭借了如此高超的用人之道，刘邦才一路凯歌，不断扩张疆域，达到汉初政治和社会的
鼎盛景象。

高，实在是高！
刘邦的用人之道一：知人善任,刘邦的用人之道二：不拘一格,刘邦的用人之道三：不计前嫌,刘邦的用人之道四：坦诚相待,刘邦的用人之道五：用人不疑,刘邦的用人之道六：论功行赏刘邦的用人之道一：知人善任
知人善任，这是讲到领导艺术时，经常要说到的一个词。

什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。

知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明，这个是很难，确实很难。

而刘邦却恰恰做到了这一点，而且他也非常清楚地知道，一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性，下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。

这个也是一个领导最大的才能，领导不是说要自己亲自去做什么事，事必躬亲的
领导绝非好领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，你的事业成功就指日可待了。

刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成为他这个集团的一个核心。

刘邦的用人之道二：不拘一格
刘邦有一个很大的优点，就是他不拘一格的使用人才，所以刘邦的队伍里面什么人都有，张良是贵族，陈平是游士，萧何是县吏，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。

可以说是什么样的人都有。

刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他是一个杂牌军，他要求的是，所有的人才都能够最大限度地发挥作用。

历史证明，刘邦的用人策略是对的。

刘邦的用人之道三：不计前嫌
刘邦的队伍里面，有很多人原来曾经是在项羽手下当差的，因为在项羽的部队里面待不下去跑过来投奔刘邦，刘邦敞开大门，不计前嫌，一视同仁表示欢迎。

如韩信、陈平，韩信原来是项羽手下的人，因为在项羽手下不能发挥作用，来投奔刘邦。

陈平走的路更多，陈平原来是魏王手下的人，不能发挥作用投奔项王，不能发挥作用再投奔汉王，刘邦“大悦之”，并立即任命他做都尉。

其实，一个领导者也应如此，如果老是小肚鸡肠、计较甚多，能招募来好的人才吗？恐怕连帐下之人也会离他而去。

刘邦的用人之道四：坦诚相待
坦诚相待，不仅仅是反映一个人的素质问题，更是为人处事的一条原则，你是否坦诚以待别人，别人通常也会坦诚的对待你。

对于人才，他们需要的不尽是应得的酬劳，而更多的是需要尊重和信任。

要尊重这些人才，惟一的办法就是以
诚相待，实话实说。

刘邦就有这个优点，张良、韩信、陈平这些人，如果有什么问题要跟刘邦谈，提出问题，刘邦全部都是如实回答，不说假话，哪怕这样回答很没面子，他也不说假话。

张良在鸿门宴之前得到消息，说项羽第二天要派兵来剿灭刘邦，张良曾问过刘邦，大王打得过项羽吗？刘邦的回答是固不如也”。

后来韩信到刘邦军中来，也了这样的问题，说大王自己掂量掂量你的能力、魅力、实力比得过项羽吗？刘邦虽然沉默了良久，最后还是坦诚相告，固不如也”。

之所以这些人能够帮助刘邦提出自己的计策来，是由于刘邦有一个前提，就是如实相告，绝不隐瞒，这样信任对方，尊重对方，得到了对方同样的回报，同样的信任和尊重，尽心尽力地帮他出谋划策。

这也是我们一些做领导的，非常值得借鉴的经验。

刘邦的用人之道五：用人不疑
做一个领导最忌讳的，就是一天到晚看见所有的人都很可疑，今天猜忌这个，明天猜忌那个。

刘邦他就有这个魄力，他一旦决定用某某人，他绝不怀疑，放手使用。

最典型的例子就是陈平，陈平从项羽的军中投靠刘邦以后，得到刘邦的信任，让很多刘邦的老
随从不满意，所以就有人去到刘邦那里说陈平的坏话，然而刘邦还是坚持对陈平委以重任。

当时，刘邦和项羽正处于一个胶着的状态，谁也吃不掉谁，为了让陈平能够成功的实施反间计，刘邦拨款黄金四万斤给陈平，并且不问出入，可以想见刘邦对陈平的信任。

从另一个角度来看，刘邦的用人之术是典型的帝王之术，一方面你看他好像用人不疑，另外一方面，肚子里极度地猜忌，只不过他猜忌的不动声色。

但他手腕高明，这是一切所谓有为君主的通例，也非刘邦一人而已。

刘邦的用人之道六：论功行赏
使用人才，首先是要信任他，尊重他，同时也应该奖励，因为奖励是对一个人才贡献的实实在在的肯定。

不能老拿好话甜和人，说这个人不错，是个难得的人才，是我们的骨干，就是一分钱不给，这个是不行的。

有贡献就得奖励，奖励要奖励得合适。

确实是工作做得好，贡献大的，要多奖；做得一般地，一般地奖; 做得差的，不奖，甚至罚。

做到要赏罚分明。

刘邦夺取天下以后，根据各个人的不同功绩，对功臣论功行赏，不但封赏了萧和、张良、韩信、彭越等一批人，还圭寸赏了他最不喜欢的人雍齿。

刘邦可以说是很懂得领导艺术的典范，正是由于他能够信任人才，使用人才, 充分地调动他们的积极性，又暗中地加以防范和控制，从而把当时天下的人才，都集结在自己的周围，形成了一个优化组合，这样一来，他夺得天下也是必然的事情。