第二章 客户价值管理

企业可以通过增加关系收入和降低管理关系的成本，来提高关系 的获利能力。为了让客户关系在其寿命范围内都能获利，企业必须计 算该关系每年的获利能力，并计算其净现值。
2.客户关系寿命
客户关系寿命的影响主要体现在以下三个方面： （1）关系寿命和关系获利能力是计算关系寿命价值的起点。 （2）企业与客户在交往过程中可能建立各种纽带，因此，持续一定时 间的关系往往具有更坚固的基础。这种关系同时也可以作为企业优势 的一种证明。 （3）客户关系维系时间较长，则在关系管理工具的帮助下，企业有更 多机会去发展这一关系。
第二，家电企业的同质化产品战略成就了苏宁和国美。多少年 来，中国的家电制造业始终没有走出差异化的道路，一直跟在日韩 企业的后面，走抄袭和模仿的道路，所以不管是哪个著名品牌的产 品与其他品牌的产品相比都没有什么太大的差异化，通俗地说就是 这些家喻户晓的品牌都没有个性，没有特色，从客户立场看，是完 全可以互相替代的商品。既然是一样的东西，所以大家选择品牌时 就看哪家在搞促销，哪家价格低。尽管家电制造企业搞出很多概念， 但是明白人一看就知道那是忽悠人的炒作，而不是什么产品创新。 可以说直到今天，中国的家电制造企业大多都停留在市场经济的初 级阶段。
上班。那对青年男女靠的那么近，手上没什么东西，一看
就是情侣，谈情说爱不需要坐车去很远。
案例点评
认识客户是客户关系管理重要的第一步，通过对客 户价值的认识，理解客户细分的必要性，找到并获
得高价值客户，从而使企业从客户处得到价值，达
到自己的目标。
如果无法知道哪些客户是重要的，
哪些客户是最有潜力的，那么客户关系
假设：该网络服务商每月向其用户收取30元的使用费， 每月花费到每个顾客身上的可变成本为10元，每年的营销费 用为12元，顾客跳槽率为每月6%，每月的折现率为1%，问： 顾客的终身价值是多少？ 计算：M-C=30-10-12/12=19元 利润乘数=（1+0.01）/（1-0.94+0.01）=14.42 CLV=（M-C）*利润乘数=19*14.42=273.98元
第三步：顾客终身价值分析 在这个例子中，我们假定：（1）利率为10%；（2）企 业与顾客的关系终止于顾客为企业带来的利润小于1美元的 当年。
要计算每位顾客带给企业的总利润，企业需要知道每个细 节市场的规模。这可通过了解、统计所有潜在顾客的数目以 及获得的每位顾客成为常客或临时客的概率而计算得到。计 算公式如下：
三、顾客终身价值概念
从财务角度来说，对能够为企业带来未来经济利益 的资产的正确评估是这一资产能为企业带来的所有净 现金流的净资产价值。 有时候，顾客终身价值也被定义为顾客未来获利能 力的净现值，是顾客关系在某一特定时段创造的收入 和成本之差。
1.客户关系的获利能力和现金流
客户关系的获利能力是指企业与客户的关系在一段时期 内能够给企业带来的利润的能力，是衡量客户关系价值的最 重要的一个指标。 换言之，客户关系的获利能力就等于企业从客户关系中 获得的收入与为维系这一关系所付出的成本之差。
获利能力高的客户能给企业创造更多的净现金流。在评 估客户关系的获利能力时，企业应考虑为建立、保持、发展 这一关系所投入的资源。
二、顾客获利能力的计算
我们以一家目录零售企业为例来介绍顾客获利能力的计
算。 第一步：计算顾客的获取成本 案例：一家装饰品目录零售商面临这样的选择：是利用 从顾客信息经纪公司购买顾客信息的方式吸引新顾客还是随 机邮寄产品目录获取新顾客？企业寄送一份产品目录的成本 是0.5美元。该公司预测随机邮寄的回应率是1%。通过分析 现有顾客的购买行为和人口统计特征，该公司估计可以向顾 客信息经纪公司有选择的租赁顾客信息，这种方式的回应率 为4%。但每个顾客信息需要向经济公司支付0.2美元的租赁 费用。该零售商希望计算两种方式顾客的获取成本。
我们根据以下公式计算顾客的获取成本。 顾客获取成本=获得1位顾客需要发送的目录数量*每份目 录的成本 =发出一份目录的成本 / 顾客回应率 根据这个公式， 随机邮寄方法顾客的获取成本为=0.5/0.01=50美元 租赁顾客信息方法顾客的获取成本=（0.5+0.2）/0.04=17.5 美元 可见，即使使用租用的顾客名单使企业发送一份产品目 录的成本提高了40%（0.2/0.5*100%=40%），但高回应率 也使得该企业租用顾客信息是值得的。
3.客户能力价值
在某些行业，企业也根据客户的能力评估客户关系价值。为 满足客户不同时段的需要，企业必须培养新的能力。 从关系价值的角度来说，企业与客户之间的相互学习是非常 重要的。
4.客户推荐价值
客户常常会向他人推荐企业及其产品和服务，因此，客户还 具有推荐价值。与客户的接触也会影响关系价值。 随着经济和社会的网络化发展，客户的推荐价值将越来越突 出。在B2B营销（企业营销）中，许多企业管理人员公认客户作为 推荐者的重要性。
CLV (Mt Ct )r t /(1 i) t AC
顾客终身价值 其中：M t ：顾客在 t
Leabharlann Baidut 0
（公式1）
时期创造的收入， Ct ：企业 t 时期对某顾客的营销沟通成本和促销成本 r ：顾客保留率 i ：每个时期的折现率 AC：顾客获取成本
当每一时期的M和C相对固定，且顾客保留率不是 非常高的情况下，可以用以下公式近似计算顾客的终身 价值。 CLV2=(M-C)*(1+i)/(1+r+i)-AC （公式2）
首先从企业战略和市场营销的角度来分析一下苏宁和国美成功的秘诀。
第一，苏宁与国美成功的深层次原因是他们创造了客户价值，所 以这是客户给他们的回报，因为他们为客户着想，所以客户就让他们发 财，道理就是这么简单。苏宁与国美的成功与那些靠垄断，靠忽悠消费 者的企业相比，是值得大家尊敬的，因为他们是靠实力换来的，从战略 的角度来看，苏宁与国美的成功在可预见的将来是可持续的成功。因为 他们所奉行的策略是“天天低价”，与沃尔玛的策略基本一致，只不过 专著于家电产品而已。在商品经济时代，对于那些价格敏感型的温饱型 消费者和小康初级阶段消费者来说，能用最低的价格得到同样的产品是 客户最期望的。只有小康阶层成为主流消费群体以后，社会才进入2.0 时代，这时候，人们的关注点才会从产品价格转变到产品价值，只有当 人们对某个家电品牌有忠诚度的时候，苏宁和国美才会感受到压力。
口打车的是出院的病人，出院的一般都是长途的。出院的
病人通常会有一种重获新生的感觉，重新认识生命的意义
——健康才最重要，因此他不会为了省一点车钱而选择打
车去附近的地铁站，而后换乘地铁回家。而拿药的那位，
很可能只是小病小痛，就近选择不远的医院看病，所以打
车的距离不会很远。
场景二
一年轻女子， 拿着小包
一对逛街的情侣
5.客户潜在价值
以上四个计量关系价值的指标既可从目前状态衡量关系价值， 也可从期望的角度计量客户关系价值。 衡量关系价值的关键问题不是为了识别目前的状态，而是通 过关系价值促使企业实施关系驱动战略。企业可根据现有客户关 系的潜在价值，合理分配企业投入到每一个项目中的资源。与建 立新的客户关系相比较，企业应把更多的精力投入到发展现有客 户关系中。 一个无法获利的客户关系，也可能具有较强的潜在的获利能 力。 但是，衡量客户关系价值的指标因行业、因企业而异，在选 择一项战略时，企业必须同时决定衡量关系价值的指标。
一里面穿绒衬衫， 外穿羽绒服 ，手拿 笔记本包的男子
人民广场
中午12:45
出租车司机慧眼挑选有价值的顾客
场景二：选择拿笔记本包的那个客人。因为在这个时刻拿 笔记本包出去的是公务拜访，很可能约的客户是下午两点
见面，车程约一小时。而那个年轻女子是利用午饭后的时
间溜出来买东西的，估计公司很近，赶着一点钟回到公司
管理将无从谈起。因此客户识别成为了
客户关系管理实际运作过程中非常重要 的管理技术。
第一节 客户关系价值
企业进行客户关系管理的目的就是增加客户关系价值
所谓客户关系价值是指企业与客户建立、保持、发展关 系所能获得的价值。 企业可以从以下几个方面衡量客户关系价值： 1.客户关系的获利能力和现金流；2.客户关系寿命；3. 客户能力价值；4.客户推荐价值；5.客户潜在价值
第二节 顾客获利能力与终身价值
一、顾客获利能力
企业的每个顾客给企业带来的利润是不同的。顾客获利能力指 顾客能够给企业带来的利润的大小。
数字革命提高了企业跟踪顾客行为的能力，企业可以在顾客访 问网页时跟踪顾客的行为（当当网、亚马逊、京东）。企业能更 准确的识别和监督单个顾客，与他们进行沟通，营销效果更好。 最终目标是： 培养那些不仅重复购买、能为企业创造连续收入流，而且维系成 本很低的顾客。
第三，说到产品差异化就必然要谈“完整产品”的概念，因为 像家电这样的产品，在核心产品层面上去做差异化是很难的，因为 关键部件大多来自同样的供应商。但是从完整产品的角度看，差异 化就非常容易了，完整产品是说任何一个产品都由三层构成，最里 面是核心产品，在核心产品的外面是外围产品，最外面是外延产品， 理解了完整产品的概念，企业就能站在客户的立场上去理解客户对 不同层次产品的需求，因为不同的小众群体对完整产品的需求是不 一样的，这是2.0时代非常重要的一个概念，即企业必须树立为小众 服务的理念，而不是1.0时代的大众化服务理念。根据不同客户群的 需求，去分析完整产品的哪些方面相对来说更重要，哪些不太重要， 这样才能把不必要的服务，不必要的功能，不必要的环境都减少或 去掉，这样才能创造客户价值，有时候企业学会做减法比学会做加 法更重要。
以上三点是苏宁和国美之所以能有今天成就的原因， 而苏宁要想走的更好，在市场上占据垄断地位，也必须依 靠这些他赖以发家的因素，因为只有这些，才是苏宁生存 和发展的命脉。
出租车司机如何挑选乘客？
场景一
一个人拿着药
医院门口
一个人拿着脸盆
出租车司机慧眼挑选有价值的顾客
场景一：选择拿脸盆的那个客人。因为拿着脸盆在医院门
第一节 客户关系价值
第二节 顾客获利能力与终身价值 第三节 顾客资产管理 第四节 顾客金字塔管理 案例分析
引
例
随着经济的发展和社会进步，客户价值管理在 企业客户管理方面占据着越来越重要的地位。企业 通过客户价值管理不但可以达到提高顾客满意度和 忠诚度、降低成本的效果而且可通过对潜在客户深 入分析发现新的销售机会。下面以苏宁和国美客户 价值管理分析为背景探讨客户价值管理的内涵，为 企业在发展过程中进行有效的客户价值管理提供借 鉴意义。
利润乘数
假设：该网络服务商每月向其用户收取30元的使用费， 每月花费到每个顾客身上的可变成本为10元，每年的营销费 用为30元，顾客跳槽率为每月2%，每月的折现率为1%，问： 顾客的终身价值是多少？ 计算：M-C=30-10-30/12=17.5元 利润乘数=（1+0.01）/（1-0.98+0.01）=33.67 CLV=（M-C）*利润乘数=17.5*33.67=589.225元 如果该网络服务商想把每年的营销费用从原来的30元降 到15元。他们估计顾客的跳槽率会从原来的2%增加到4%。试 问，该网络服务商是否应该缩减营销费用？
其中，(1+i)/(1+r+i)称为利润乘数。在知道折现率、 顾客保留率、顾客每年带来的收入的情况下，我们可以 根据以上公式计算吸引该顾客可花费的最大费用。 假设已知：折现率为5%，顾客保留率为70%，顾客 每年带来的收入为100元，则企业为吸引该顾客最大的 花费=100*（1+5%）/（1-70%+5%）=300元
第二步：顾客收支平衡分析 在这个例子中，企业在一年后根据顾客购买情况把现有 顾客划分为“常客”（一年购买两次，每次平均购买额50美 元）和“临时客”（一年购买一次，平均购买额80美元）。 常客保留率是75%，临时客的保留率是50%。 今天获得1位新顾客，若是常客其四年后还是本企业顾 客的可能性是30%（75%^4≈30%），临时客保留率是6% （50%^4≈6%）。销售毛利润是20%。 常客每年收到12份产品目录（每月一份），临时客从 第二年开始每年只收到4份目录。现在零售商想知道，若采 用租来的顾客信息吸引顾客，经过多少年企业能收回最初的 获取成本？