组织架构设计项目建议书

系 统 框 架
人力资源
愿景使命
公司战略 治理结构
组织结构
流程体系 IT系统
运营模式
➢ 战略定位和澄清 ➢ 公司治理结构明晰 ➢ 保证战略目标的组织架构设计 ➢ 匹配组织架构的运营模式 ➢ 驱动组织架构的人力资源体系 ➢ 控制与效率平衡的流程体系设计 ➢ IT系统的方案设计
银行发展目标及现状
逻
辑
国内外先进实践＋成熟模型
• 在各层级上均按事业部划分，包括总 部和分行网点等
90年代底至今
• 矩阵式结构—在全球范围内采用事业 部的结构
• 混合结构—将本国的事业部结构与国 际区域化结构相结合
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组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组 式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式 织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化——职能型组织
通过环境分析和资源测算，形成银 行的整体战略，分解匹配为业务战 略和职能战略，作为组织架构设计 的关键输入
银行发展目标及现状 国内外先进实践＋成熟模型
组织架构设计 指导原则
监管要求及战略环境
组织架构设计 框架
流程 体系
运营 模式
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组织架构设计由下至上方法是指将管理最基本的单位活动作为管理主体，通过“如 完成流程设计，“谁来做”完成组织架构设计，保证组织架构设计的适应性和有效
框
架
监管要求及战略环境
组织架 构设计
流程体 系设计
绩效 体系
运营 模式
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分解组织架构的逻辑关系，发现需要从7个纬度考虑组织架构设计
能力
战略和金 融环境
纬度一
why
能力
纬度六
国内外领先模式 作为参考
流程
纬度三
how
能力
组织
who
效率/成本/风险
纬度四
人力
资源
纬度七
现有组织架构存在 的问题
1 国家专业银行（1949-1982）
主要为国家政策提供执行支持保障
2 商业银行转型（1983-2000）
盈利性目标开始成为银行运行核心
3 现代商业银行（2000-2005）
为客户提供定制服务获取更高利润
4 金融控股集团（2006-至今）
为客户提供全方位的金融解决方案
根据国家相关政策执 行需要界定了中、农、 工、建的不同职能边界 国有4大银行主要根据 所履行职能建立了与政 府部门对应的执行部门 主要履行管理职能 没有盈利要求 典型的职能型，金子 塔的架构模式
组织架构设计实施
组织架构和运营模式
人力资源管理配套措施 详细的流程设计
实施
驱动流程银行 设计
全行转型
体现在银行IT 系统平台上
实现改造
实现流程实施
• （准）事业部 • SBU管理 • 网点转型
• 资产负债管理 • 风险管理
实现转型
银行IT系统建设
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“组织架构设计” 能及时解决银行业面临诸多问题，但不能解决所有问题，同时 组织架构的有效运转必须附以相关运营模式和人力资源管理
在继续完成国有银行 相关职能的基础上，组 织的盈利能力成为主要 考虑问题 逐步按照市场和客户 的不同构建对应的职能 部门 风险、资产负债管理 能力薄弱 金子塔的架构模式中 开始按照商业银行的需 要设置专业部门
随着管理学、组织经 济学和银行管理学的发 展为组织变革提供了理 论基础 随着资本市场和科技 （尤其是IT技术）的快 速发展提供了组织变革 的物质基础 客户的个性需求提出 了发展要求 组织架构由职能向管 道和矩阵模式过渡
问题举例
服务质量 业务管理能力 管理和控制 盈利性 核心竞争力
根本原因
组织问题
组织架构设计最适合解决
管理流程问题
激励问题
运营模式问题
市场困难
不正确的战略
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组织架构的调整是系统性变革，涉及银行的各个层面，需要提供相关保证措 施才能使设计方案有效落地
与银行的其他转型举措紧密配合
积极地学习同业组织架构调整的经验及出现的问题，并在项目中运用吸取的经 验及教训
管理结构
客户细分
覆盖面模式
汇丰集团
商业银行 (CMB)
公司，投资银行业务与市场
(CIBM) 双人领导
其它
公司和投资银行业务
全球市场
行业管理1
外汇
公司投资 银行业务 与市场
交易银行业务
次级固定收入产品
投资银行业务 信贷及关系贷款
股票 资负表和流动性管理
商务银行
债券和股票发起与融资
客户
批发业务客户2 按行业细分客户 （排名前1,350的客户）
“what” 活动
“who”
活动的主体——组织
“how”
活动的顺序——流程
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在组织架构设计框架设计完成后，进行模式选择的基础是组织架构设计原则
1
以战略为导向：与战略保持一致
2
以客户为中心：转变为以客户为中心的流程性组织结构
3
先进性：采用国内外领先实践为银行建设流程银行
4
独特性：支持银行核心能力和差异化能力的建设
以行业为基础的关系管理
交易银 信贷和 融资 投资银 全球市 研究
规模和价值导向的客户细分 零售客户3 行业务 贷款
行业务 场
管理结构同时注重一级和二级市场
2002年，整合公司与机构银行业务（ CIB）与投资银行和市场（IB&M）
CIBM 2004年创造1000亿美元营业收 入
明确划分批发和零售公司业务， CIBM负责批发客户，CMB负责零 售客户（中型及以下公司）
• 各个分行各自为政，没有全面负责 整个银行业务的部门
事业部模型
本国
事
事
事
事
业
业
业
业
wk.baidu.com
部
部
部
部
业务支持部门
国际化模型
矩阵式结构
事
事 本国 事
事
业
业
业
业
部
部 国外 部
部
业务支持部门
混合结构
事 事本国事 事 业业业业
部. 部. 部 部
地区 地区
业务支持部门
90年代中期
• 以客户细分/产品为基础的事业部结 构
除传统银行业务外、 资产管理、保险、投资、 租赁等职能逐渐强化 科技和IT按照业务战 略单元（SBU）提供集 中运营服务 风险、资产负债管理 能力日臻完善 矩阵式的管理模式运 行平稳
主要解决政策执行
主要解决盈利问题
主要解决专业化和精细化
主要解决混业经营
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国际（内）活跃银行根据自身业务特点和客户对象基本形成直线职能、流程特 征职能、职能特性流程和水平流程4种主流组织架构模式，目的是提升组织效
职能型组织
高级管理层
辅助性部门
优点
既保证了集中统一的指挥，又能发挥 种专家业务管理的作用
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
经营单位
经营单位
经营单位
缺点
职能单位自成体系，横向沟通不畅， 率不高
职能部门缺乏弹性，对环境变化的反 迟钝
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组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组 式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式 织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化——事业部型组织
直线职能型
具有流程特征的职能型
具有职能特性的流程型
水平流程型
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组织架构设计的核心是提升组织效率，为客户提供个性化的产品和服务，达成上述目 标的核心设计理念就是将职能式的金字塔结构重构成为以客户为核心，专业化和精细 化的管道（条线）模式，载体是（准）事业部与区域管理结合的矩阵结构
事业部型组织
高级管理层
辅助性部门
事业部A
• 营销 • 销售 • 其它金融服务
事业部B
• 营销 • 销售 • 其它金融服务
事业部C
• 营销 • 销售 • 其它金融服务
优点
能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合 来，责、权、利划分比较明确，有利于调动积极 以利润为核心，能够提高资源使用效率，保证获 稳定的利润 能不断培养出高级管理人才
银行再造产生的原因
八十年代中期开始，西方商业银行掀起了银行再造的高潮。
激烈市 场竞争
金融创新
放松管制
竞争加剧
银行、证券、保险、 共同基金混业经营
脱媒
信息技 术发展
市场需 求变化
通讯技术
＋
计算机 INTERNET
需求内容多样化
需求形式多样化
客户多样化
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组织架构的变革实施需要从3个层面有序推进，首先设计系统的技术方案，其次 银行根据自身条件选择实施（系统配套建设），同时3者进行有效联动
零售银行体系 金融市场体系 风险管理体系
分
部门
支
机
部门
构
部门
分中心 分中心 分中心
财务管理体系 支持保障体系 综合保障体系
审计监督体系
组织架构设计包括横向各层级（总行、分行、支行）的机构设置、职责、权限和工作机制，以及纵 向各条线的权限划分和运行机制:
5
模块化：采用精简、模块化的设计以确保组织及流程扩展能力
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使用组织架构设计原则，通过有效性分析，确认模式选择
模式
评价因素
客户为 中心
效率 最大化
模式1
模式2
模式3
模式4 模式5
工序化组装结果
模式6
模式7 模式8
对评价因素赋予等权重或依据考虑 因素的重要程度赋予不同权重
风险 最小化
保证各个业务部门和职能部门领导参与到各自领域的组织设计中
与董事长和其他高管的及时互动和融合
在战略澄清的基础上，配套相关人力资源体系和流程体系的建设，并努力实现3 者之间的无缝联接
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组织架构设计采取由上之下和由下至上方法的结合，由上之下是指将职能战略作 为核心输入，通过标杆研究的方法保证组织架构设计的先进性和活跃性
纬度二
活动
what
效率/成本/风险
纬度五
IT平台支持
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80s年代中期，管理学、组织经济学和银行管理学进入成熟期，从战略选择 织设计、风险管理、绩效考核和科技等方面为银行变革提供有效的理论基础
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同期，随着资本市场的成熟、银行脱媒速度加剧，伴随信息科技的快速发展和市 需求变化，为银行再造及组织架构调整提供了良好的外部环境和物质基础
对CIBM客户进行行业细分，如， 工业品，汽车，医疗，保险，公共 领域
按行业覆盖，确保统一性和加强管 理层与客户发起的关系
深入了解客户问题是长期客户关系 的前提
指派关键行业负责人
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国内的渤海、南京、宁波等银行在客户细分、条线管理和机构扁平化等方面进行 积极的实践、受制与主客观条件（信用体系、基础数据、监管要求）还未形成组 效率良好的架构模式
功能性责任
A B C D
矩阵型组织
高级管理层
辅助性部门
行业责任
I
II
III
IV
优点
加强了横向联系，专业人员得到了充 利用 具有较大的机动性 促进各种专业人员互相帮助，互相激 ，相得益彰
缺点
人员受双重领导，有时不易分清责任
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国际活跃银行（例如汇丰、花旗、德意志等）在管道（条线）管理的基础上设置 战略事业部对客户细分的基础上提供专业化服务，同时通过客户关系管理在后台 整合后在区域层面提供跨条线的综合服务
流程 标准化
模块化
系统化
层次化
综合评价
依据评价结果进行 组织架构的选择
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组织架构设计涵盖横纵两个纬度，横向关系是指总、分、支等各级机构；纵向关 是指各级机构之间的前中后台划分
横向关系
纵向关系
公司银行体系
专业委员会 部门/中心 总 行 专业委员会 部门/中心
专业委员会 部门/中心
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目录
二 建议的项目解决方案
（可根据产品实际情况增 减子目录）
逻辑框架 模块一(目标、工作思路、具体方法、
工具、示例等） 模块二 xxxx
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银行核心能力建设是企业战略目标达成的基础，组织架构是能力建设的一个核心 成部分，与发展战略、人力资源、运营模式、IT系统息息相关
从金字塔…… 市场营销
销售
流程
管理
顾客
顾客
……到管道 客户需要
客户需要 客户需要
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客户满 客户满 客户满
世界上绝大多数银行都实施了组织架构的变革与调整
传统模型
地区分行 职能 职能 职能 职能 部门 部门 部门 部门
直到90年代早期
• 按区域划分的组织架构，每个地区 分行就像一个当地的小银行
缺点
需要许多高级人才来运作和监督事业部的生产经 活动 管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经 要求高 分权导致可能出现架空总行领导，对事业部的控 弱 各事业部相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调 难
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组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组 式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式 织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化——矩阵型组织
组织架构设计项目建议 书
2020/11/30
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目录
一 对（xx客户）需求的理解 （可根据产品实际情况增 减子目录）
背景 对客户具体需求的理解（需要解决的问题
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中国银行业组织架构发展的4个主要阶段，可以看出组织变革的周期越来越短 组织管理能力多样性和复杂程度越来越高，组织效率成为管理的核心