人力资源管理建议书(ppt 32页)

来经营制战略定
领导力战略的起点
领导力战略的深入
来源 领导储备来自哪里？
这样的人在我们公司内有 吗？他们都是谁？
华联的战略
评估 领导层都必须完成什么样
的目标？
发展 什么样的技能和胜任能力 对我们的成功至关重要？
激励 在新的挑战下，什么样的 人是我们的奖励对象？
我们在哪些能力方面还不 足？我们在内部培养还是
建立公司的长久竞争力？
如何选择、判断、管理和激励中
上层管理人员，以及全员考评和 激励等？
如何使员工清楚企业与上级对自
己的期望，提高作效率？
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人力资源管理实践同经营战略相统一
经营目标
财务、营运及其他目标
企业文化
企业关键能力
企业关键能力所要求的 文化、素质和领导才能
有效的领导力
敬业的员工
敬业的员工对经营结果 的实现起到积极的作用
员工的敬业程度很大 程度上取决于管理的
有效性
我们的观点
能力 + 敬业 = 企业竞争优势
管理者的质量是保持公司经营 业绩持续发展的重要因素
管理者的有效性不仅仅 靠激励和奖励--需要 做的还有很多
管理者和领导者在 中国市场上均缺乏
在中国，吸引、提高和发展 “知识员工”成为了首要任务
n 目的
– 根据北京华联的经营目标和策略， 明确对中上层管理者的管理能力要 求，为绩效管理和有针对性的发展 /培训计划奠定基础
行业数据参考 领导力模型设计高层确认
n 主要方法 – 访谈和专题研讨会
– 行业数据参考(翰威特公司 LeaderShape数据库)
n 成果
– 北京华联的高层管理层领导力素质 模型
n 主要方法 – 案头研究 – 高层访谈指导 – 访谈和专题研讨会
n 成果
– 一份书面报告：将根据华联的经营 目标、发展战略，以及领导力开发 过程中的障碍为基础，总结对核心 领导力素质的要求以及公司层面的 业绩衡量标准
第二阶段：领导力开发
第二阶段：领导力 开发
A：领导力素质模型开发 B：领导力素质评估
– 北京华联对领导力素质评估有大致 了解
第二阶段：领导力开发
第二阶段：领导力开发(续)
B：领导力素质评估 主要步骤
在从外面找？
这样的发展机会对那些人 最理想？
如何衡量我们的发展成果 ，如何评估发展需求？
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第一阶段： 确认公司远景/战略目标
第一阶段：确认公司远景和战
略目主要步标骤 (续)
书面信息收集与分析 高层访谈
中层和员工专题会 高层研讨会
n 目的 – 充分了解北京华联目前的企业经营 状况和目标，确认公司层面的关键 绩效领域及对成功的管理者的素质 要求
翰威特咨询公司简介
全面解决方案
我们在华的服务范围涵盖了人力资源管
理咨询与外包管理服务的各个方面 流程
战略
人员价值管理
实施
公司重组与变革
退休与财务管理 薪酬评估
电子化人力资源
人力资源与福利 管理外包
员工沟通
国内零售业发展趋势
n 竞争加剧 n 纵向扩展的持续 n 兼并、剥离、联盟 n 结构性调整 n 新业态迅速发展 n 价格竞争、利润下降 n 服务竞争 n 品牌的建立 n 中国化与国际化 n 整体素质提高
对企业优势的要求
人员要求
留住员工、激发员工 积极性的关键因素
员工需求
合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为
人力资源战略: 优先战略和行动
人员配置
薪酬制度
人力资源 管理
组织结构
绩效管理
学习发展
第一阶段： 确认公司远景/战略目标
第一阶段：确认公司远景和战
略领目导力标的(续战略) 必须根据经营战略的需求
敬业的领导管理队伍可以使员工 更敬业，实现较好的经营业绩
将理论于实际相结合：整体的 解决方案
期望的 经营结果
绩效期望
现在的 经营结果
创造价值
有效的
报偿和敬业
领导管理能力
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我们的建议方案：概览
第一阶段： 明确公司远景/战略目标
第二阶段：领导力开发
领导力素质模型设计 领导力素质评估
素质是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识，技巧和工作能力的。这些 行为应是可指导的，可观察的，可衡量 的，而且是对个人和企业绩效极其重要 的。
多块拼图组成成功的共同语言。
为什么需要素质模型？
WHAT?
工作内容/责任： 职位说明书 业绩目标
第二阶段：领导力开发
业绩
HOW?
个人因素： 态度与思维方式
我们的建议方案
第一阶段： 明确公司远景/战略目标
第二阶段：领导力开发
第二阶段：领导力开发
领导力素质模型设计 领导力素质评估
第三阶段：绩效管理
绩效评估系统 个性化的领导力发展规划
绩效管理系统
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备选方案： 1、管理人员薪酬管理
2、全员培训系统
第四阶段： 实施与沟通辅助工作
第二阶段：领导力开发
什么是素质模型？
技能与知识
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经营结果 能有什么产出？
领导力素质模型的应用
第二阶段：领导力开发
素质模型在发展领导力方面的用途：
招聘
培训/发展
沟通
选拔、提升
评估
职业生涯规划
第二阶段：领导力开发
第二阶段：领导力开发
A：领导力素质模型设计 主要步骤
访谈“高绩效者或杰出领导” 核心小组讨论
变！
n 人才供应市场两极分化 n 缺乏高素质的综合性人才 n 缺乏高素质的多种文化的人
才 n 缺乏应变能力的人才 n 公司人力资源体系不够完善
我们对贵公司现状的理解(续)
自身迅猛发展
市场竞争加剧
WTO： 政府保护取消
如何保证公司的战略思想能够在
跨地区实施中得以正确有效的贯 彻落实？
如何提高管理人员的管理能力，
对企业优势的要求
人员要求
留住员工、激发员工 积极性的关键因素
员工需求
合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为
人力资源策略: 优先战略和行动
人员配置
薪酬制度
人力资源 管理方案
组织结构
绩效管理
学习发展
如何找到突破点？
研究显示...
领导管理的有效性与经营业绩存卓在越的密切
关系
经营业绩
第三阶段：绩效管理
绩效评估系统 个性化的领导力发展规划
绩效管理系统
备选方案： 1、管理人员薪酬管理
2、全员培训系统
第四阶段： 实施与沟通辅助工作
第一阶段：确认公司远景和 第一阶段： 确认公司远景/战略目标
战略目标
经营目标
财务、营运及其他目标
企业文化
企业关键能力
企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能