供应链管理战略与规划

先进的卫星通讯网络。
• 如卫星通讯网络系统的应用，使配送中心、供应商及每一个分店的每一 个销售点都能形成在线作业，短短几个小时便可以完成“填妥订单－各 分店订单汇总－送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准 确性。其独特的配送体系极大地降低了成本，加速了存货周转，提高了 资金利用率，形成了公司的核心竞争力。
供应链管理战略与规划
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｜ 供应链管理 ｜ 供应链战略规划中的反应能力与盈利水平权衡
一、供应链管理
• 作为企业物流发展的新方向，供应链管理提倡弥合流通渠道中企业间的 矛盾与冲突，探索一种全新的联盟型或合作式的物流管理体系。
• 通过这种合作型的物流体系来实现原来不可能达到的物流效率，创造的 成果由各参与企业共同分享。
的反应能力，就必须提高生产
四个重要功能要素：
库存、设施、运输以及 信息。
随之增加，进而影响盈利水平。
可以说，每一种提高反应能力 低
的战略，都会付出额外的成本， 从而降低盈利水平。
高
低
成本
因此，在进行物流供应链战略规划时，对于每一个独立的功能要素，都必须在赢 利水平和反应能力之间进行权衡。
Case 2
二、供应链战略规划中的反应能力与盈利水平权衡
• 在物流供应链战略规划中，顾客服务目标是基础。而在确定物流系 统的顾客服务目标时，有一个很重要的关系必须处理好，这就是企 业物流链对顾客需要的反应能力与企业盈利水平之间的悖反关系。 它对于制定企业物流供应链战略，取得竞争优势具有重要影响。 • 满足顾客的需求是企业构建物流供应链的基本目标。
Zara在西班牙以及葡萄牙、摩洛哥和土耳其的工厂生产最新潮的服装。据该 公司透露，这些工厂生产的服装占Zara库存的一半左右。其基本款的T恤衫、针织 衫等产品是根据传统时间表（大约提前六个月）从人力成本通常更低的亚洲工厂定 购，然后运到西班牙。 Zara的管理人员一直投资于高科技设备和额外产能，让旗下工厂能应对产量 的突然增加或变化——很少有亚洲生产商能做到这一点。哈佛商学院对Zara进行 的个案研究显示，在一季开始的时候，普通零售商已经至少为80%的即将销售的 服装下了定单。但Zara只有50%的设计提前那么久。变化并不会打乱这个体系， 它就是体系的一部分。 新品被连夜打包装上卡车，直接送往门店或发往机场。这些卡车和飞机依照已 经确立的时间表运行，在48小时之内将服装运到大多数门店。Zara能够承担额外
ZARA在西班牙阿尔泰霍总部的外面就是该公司占地超过46万平方米的主配
送中心。该公司每年为其分布在86个国家的1770间门店生产大约4.5亿件商品。 据Zara透露，大约1.5亿件服装在这个中心接受检验并被分类。无论一件衬衫是在 葡萄牙、摩洛哥、中国还是孟加拉国生产，都会先运到西班牙，然后才发往门店。 配送中心以外是11个Zara下属的工厂。这些工厂所生产的每一件衬衫、针织衫和 裙装都直接通过自动的地下轨道被送到配送中心。这个轨道有将近200公里长。周 边的加利西亚地区则遍布Zara的分包商。
宝洁(P&G)或 其他制造商 沃尔玛或 第三方配送中心 沃尔玛零售店 顾客需要洗涤剂 并走进沃尔玛店
塑料制造商
Tenneco 包装制造商
化工产品制造商 （如石油公司）
化工产品制造商 （如石油公司）
纸品制造商
木材工业公司
图2－4沃尔玛典型商品（洗涤剂）供应链环节组成
上述例子表明：
• 顾客是供应链中一个不可或缺的重要组成部分； • 任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一 过程中获利； • 对于任何一条供应链而言，其目标都是使整体价值最大化； • 一条供应链所创造的价值，等于最终产品（服务）对于顾客的价值减 去供应链为满足顾客的需求所付出的成本之和。这一差额被称为“供 应链盈利”。作为全部的利润之和，它将被供应链的各个环节分享。
时发到门店。为了实现这一点，Zara对生产过程的控制超过大多数零售商：其服
装大约有一半在西班牙或邻近国家生产。对Zara来说，供应链就是它的竞争优势 所在。
西班牙一直是其最大的市场，2013年Zara在中国的门店数（142间）超过法 国，使中国成为其第二大市场。所有的零售商在中国扩张都会面临挑战。这家西班 牙服装厂商在中国可能面临独特的窘境，因为Zara是一家全球公司，并无本地化 运营。“他们成功的秘诀就是集中化，”加州大学洛杉矶分校安德森管理学院副教 授、在Zara担任商业顾问的费利佩•卡罗说，“他们能够以非常协调的方式做出决 策。”Zara在阿尔泰霍就能控制库存的能力是其商业模式的关键部分。“一旦他 们决定实现本地化，设置两个中枢，西班牙和中国，那将会是完全不同的Zara。 ”卡罗说。
案例：Zara供应链的速度与响应能力比成本更重要
1975年设立于西班牙的ZARA隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙 排名第一的服装商，其总部设在西班牙西北部的阿尔泰霍，并在世界各地56个国 家内，设立超过两千多家的服装连锁店。Zara在推出“快时尚”理念后，开发出 一个经常成为研究对象但很少被复制的高度集中化的设计、生产和销售体系。 Zara以小批量、快速在门店发布新品而闻名。其经营理念是：速度与响应能 力比成本更重要。门店管理人员每周两次准时下单定购，新款服装也是每周两次按
• 企业物流供应链对顾客需求的反应能力通常由以下几个方面构成：
– – – 对需求量大幅度变动的反应； 满足较短供货期的要求； 提供多品种的产品；
– 生产具有高度创新性的产品； – 满足特别高的服务水平的要求；
要提高对大幅度变动的需求量 能力，而这必然导致产品成本
反应能力 高
企业物流供应链的反应 能力取决于物流系统的
• 供应链管理的具体表现形式:
– ECR (Efficient Consumer Response)系统
– QR (Quick Response)系统
Case 1
假设有一位顾客走进沃尔玛商店购买洗涤剂。供应链始发于该顾客及他（她）对洗 涤剂的需求。供应链的下一步是该顾客所光顾的沃尔玛零售店。沃尔玛货架上的商 品来自于它的库存，库存的商品可能由沃尔玛自营的成品仓库或分销商（第三方配 送中心,DC）提供，而分销商的商品则由制造商（如宝洁）提供。宝洁生产厂从各 种供应商处获得原材料，而这些供应商的商品则由上游的供应商提供。如：包装材 料可以来自于泰乃克（Tenneco）公司，泰乃克又从其他供应商获得生产包装物 的原材料，从而形成一条供应链（如图2－4所示）。
以沃尔玛公司(Wal-Mart)为例来分析这个决策框架。
竞争战略 供应链战略
盈利水平
供应链结构 库存 运输 设施
反应能力
信息
这个竞争战略表明，理想的物流供应链应该是既强调盈利水平又强调相 当强的反应能力。
• 沃尔玛公司的成功是建立在快捷的业务流程上的。它的配送系统由三个
部分组成：
高效率的配送中心； 迅捷的运输系统；