(完整word版)数字经济时代组织变革

数字经济时代的组织变革
张靖笙
著名商业历史学家Alfred Chandler关于组织设计的著名箴言---“战略决定架构”，也就是说组织结构的设计取决于企业的战略愿景，不能反其道而行。

传统大工业时代所有组织战略都是为最高工作效率的大规模生产服务的，20世纪让无数组织获取成功的行为模式植根于泰勒的科学管理理论，以谋求最高劳动生产率为根本目的，要达到最高的工作效率是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理，这样形成了大工业时代普遍认同和追求的以效率为核心的组织运作模式。

这一模式在企业内得以贯彻有一个前提，就是产品生产的内外部环境是基本稳定的，这样才有可能在生产的管理中根据已知的或相对稳定的变量进行选择，规划与决策，传统大工业时代组织定义这样一个稳定的、可以被高效重复执行的生产管理体制，是被无数人拍手称道的“组织效率法则”，稳定确保组织可以积累长期经验来磨合各项生产力要素，从而获得效率竞争优势。

为了实现组织的最高工作效率，科学的方法就是找出标准，制定标准，然后按标准办事。

而这一找出和制定标准的工作就由组织管理层来负责，为了贯彻生产标准的要求，组织采用自上而下的经验式命令指导原则，管理者凭借多年的管理经验、知识储备以及对商业的敏感度做判断，从事全部的决策工作，并对工人发布命令，满足这种经验式命令型的决策机制形成的金字塔组织结构是最稳定的，也是符合“组织效率法则”的，而与这种金字塔结构相吻合的就是下级对上级忠诚与服从、令行禁止的组织纪律文化。

数字经济的发展，各项数字技术的革新带来了巨大的社会和市场环境变化，传统大工业时代企业以组织管理者为中心决策和组织生产的卖方市场假设已经不再成立，在如今这个错综复杂的数字经济世界里，稳定的“组织效率法则”已经远远跟不上市场上不断变化的用户需求。

未来的组织管理的基础必须对变化中的各种情况做出快速的反应并及时适应，而不是仅仅在一个成熟产品和服务上不断的优化与迭代，因为随便一个什么新技术浪潮涌过，成熟产品赖以成功的市场土壤就被冲刷干净了，所有的一切有可能会被颠覆掉，所以适应性是新时代对组织结构的新要求。

稳定与灵活，看似矛盾的两个特征构成了数字经济时代组织结构的关键要求，稳定体现了组织的秩序和规则，这是组织形态得以持续存在的根基；灵活则呈现了组织在面对未来不可控风险时的自适应变革能力，从而使得组织可以迅速面对内外部变化，持续保持竞争优势，从而抓住创新的机会，制胜于未来。

而同时满足稳定和灵活的要求，必须重构组织基础的决策机制。

由于用户在数字经济时代已经掌握了绝对的话语权，未来企业无论是2B（对公）还是2C（对私）的业务，将都要以用户为核心，以需求为导向，当企业的一切决策都是依据用户需求而做出的，如何从用户需求的源头而非传统的市场订单获取相关数据作为关键的决策依据，同时结合组织积累的能力、经验与知识储备确保决策的高效率执行，这是数字经济中每一个组织转型的必然方向，从传统大工业时代的“组织效率法则”进化为数字经济中的“高效创新法则”。

随着越来越多的业务活动是放在数字化的环境中开展的，当企业中业务活动的一线执行员工利用合理的数据分析结果推翻来自于企业高层领导的直接经验判断时，直接导致了企业在发展过程中的决策权重的改变，而决策权重的重新分配直接决定了组织架构从科层制到扁平化转变的可能性。

而扁平化意味着中间层级的削减，行政汇报及审批工作的减负，以及平行决策实现的可能。

在这样一个变革背景下，组织逐渐从一个传统的职能管控型组织，演变为以赋能为核心，不断激发员工创造力的新型组织。

数字经济时代企业的成功基础来源于组织对市场的快速响应以及对业务的持续创新，赋予员工一定的决策权会在大大提升变化环境中的管理效率，实现对市场信息与客户需求的快速响应。

但从业务层面的持续创新还要源于管理权力的释放，放权是创新的前提，从“职能管控”到“赋能创新”是组织对上下级管理
关系的重构。

所谓赋能是源于实现组织共同目标之下的一种权利下放的管理机制，给予员工更多的自主权，让正确的人，在正确的时间，通过正确的方式，做正确的事，充分调动员工的主观能动性，而不再强调令行禁止的组织纪律文化。

这方面成功案例是世界科技巨头谷歌（Google）的组织管理模式，自由、开放、创新是谷歌的标签，吸引着许多有能力的人加入，允许工程师花一定时间从事自己的兴趣爱好，工程师不仅有权力挑选产品经理，还享有充分的自由去实验自己的想法，并向管理层提出洞见。

同时，管理层也需要具备敏捷的反应与决策，决定哪些创意值得做下去，公司以此为基础提供相关资源，鼓励大家持续创新，这正是谷歌早年著名的20%时间制度由来。

然而要实现从“职能管控”到“赋能创新”的组织结构变革也是有代价的：
首先组织对于员工要从行为约束的惩罚型管理方式转变成激发创新的奖励型转变，需要更多用高于行业平均水平的薪酬待遇以吸引和留存顶尖的人才，而支持员工高待遇来源于组织稳定且极具竞争力的现金流业务。

这也是为何在强调敏捷迭代、打造灵活适应变化的数字化组织结构的同时，也要注重现阶段优势现金流业务的稳定和发展。

从外看需要维持组织在当下市场的竞争优势，从内看足以支撑创新人才的持续培养。

其次需要借助组织文化的宣贯与熏陶，以及严格的筛选与淘汰机制持续保持组织内部的创新文化。

德国工程院《工业4.0成熟度指数》指出的：“先进技术可以获得更广泛的数据，但对数据潜在利用能力，完全取决于企业的组织结构和文化。

”企业组织结构从科层制到扁平化的成功转变更依赖的是新的“赋能创新型”文化在每一位员工身上得到有效践行。

业务的创新需要新的激励手段作为基底去改善组织敢于打破陈规、探索新路的创新精神，既要鼓励每位组织成员对于新鲜事物的接受程度与敏感度，也要满足他们对自我价值实现的渴望。

淘汰机制在某种程度上解决了人才队伍年轻化的问题，同时起到了对企业创新文化的巩固与支撑，人才在组织数字化转型中的重要性不言而喻，用“组织创新文化”替代“组织纪律文化”是数字化组织共同的文化要求。

所以对于在数字经济时代中谋求转型的所有组织来说，转型归根到底还是要解决人的问题，如何吸引人才，如何留住人才，如何人尽其才，如何从文化层面建立认同，如何组建一支极具竞争力和创新力的人才队伍是数字化战略转型落地与执行的基础。

（本稿完成于：2019年3月3日，如需引用请注明出处）。