领导的决策行为

第十二章领导的决策行为
领导决策（Leadership Decision）是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。

是应用写作研究的重要问题之一
决策是领导者的一项基本职能。

领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。

作为一名领导，每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策。

领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。

而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。

在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。

领导决策的要素：领导决策一般由决策者、决策、决策备选、决策情势和决策后果五个要素组成。

第一节领导与决策
【回顾：领导的概念领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。

领导的有效性是领导者、被领导者和情景因素的函数。

】（一）决策的概念
“决策”一词的意思就是作出决定或选择。

管理就是决策。

是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。

从管理学的观点看，决策的最古老和直接的含义就是，在若干可供选择的行动方案中作出抉择。

决策也是一个过程。

也就是说，决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。

赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon1916- 2001），经济组织决策管理大师，第十届诺贝尔经济学奖获奖者。

他的研究成果涉及科学理论、应用数学、统计学、运筹学、经济学和企业管理等方面，在所有的这些领域中都发挥了重要
的作用，人们完全可以以他的思想为框架来对该领域的问题进行实证研究。

但西蒙首先是一位经济学家，因终生从事经济组织的管理行为和决策的研究而获诺贝尔经济学奖。

作为管理学科的一个重要学派，着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的抉择方案中选择一种“令人满意”的行动方案。

赫伯特·西蒙是决策学派的主要代表人物。

该学派吸收了、行为科学、运筹学和计算机科学等学科的研究成果，在二十世纪七十年代形成了一个独立的管理学派。

决策理论学派的理论基础是经济理论，特别是消费者抉择理论，即在一定的“合理性”前提下，通过对各种行为的比较和选择，使总效用或边际效用达到最大。

因此，它们也是决策理论学派的主要决策对象。

西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是做决策。

到现在，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：
一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。

这是广义的理解。

二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。

这是狭义的理解。

三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。

这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。

也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。

这是对决策概念最狭义的理解本书主用运用的是德国管理学家 F.X.贝阿的观点，他认为：“决策是在一定的环境下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。

”
因为组织行为学的研究也处于一定的环境下的，在不同的环境下，我们组织行为学研究人的行为也会随之改变。

（二）决策的特点
决策作为领导活动过程的重要组成部分，具有以下特点：
1、目标性：目标是未来完成任务的标志，也是决策的主要目的，没有目标的决策不能称我决策。

决策目标大到国家，小到企业组织都是有其特定的目标的。

2、选择性：决策是针对未来的不确定性所做的选择，包括两种情况，一时可能性，二是必然性。

我们从决策的概念中看书，决策是在若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳备选方案，人们只有对方案进行选择才能获得最优方案。

所以必须有两个以上的备选方案才能构成决策。

3、决策的关键性：科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。

科学性并不否认决策有失误，有风险，而是要善于从失误中总结经验教训，要尽量减少风险，这是决策科学性的重要内涵
决策的关键性还表现在其重要程度上，一般需要我们进行决策都是对组织有影响重大的事项。

所以说决策的另一个特点是对重大事项所进行的决策。

比如对于购买办公用品这种小问题就不是叫决策。

4、决策的创新性：任何组织实现目标的过程都是为了谋求发展，组织能否得到发展一方面在于组织的创新，创新的理念又体现在组织的领导者不断做出创新思想的决策，只有领导者的决策有利于组织的创新，组织成员才能按照路线去完成组织目标。

5、决策的层次性：第一层次解决了决策问题中“为什么”（目的）、“是什
么”（性质）的问题，为第二层次提供了内容。

第二层次所要解决的是“做什么”、“谁做”、“什么时间”、“什么地点”、“怎么做”等一系列的问题。

对第二层次中所获得的若干方案作选择和审定是第三层次的主要工作。

这一层次的思维特点，是在比较的基础上，进行判断和选择。

从决策所要承担的风险对组织未来的影响程度来看，对于决策的结果有长期的影响的决策可以认为是高层决策，反之一个短期决策可以在很低的层次做出。

从决策的稀有性来看，稀有的决策是高层决策，而经常性的决策是低层次的决策。

从组织发展计划来看，战略决策是一种长期性德对组织产生深远影响的决策；战术决策是一种常规性的，与组织内单个部门的日常运作相联系的决策。

二、决策对实现领导有效性的意义
（一）、决策是领导过程中最主要的职能；而领导过程是否有效则取决于决策的正确性。

（二）、领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策；而决策的正确性是领导者取得成功的关键所在。

（三）、科学决策是提高领导效能的根本措施；它的程度直接决定着领导的效能和组织未来的发展
（四）、决策是竞争形势的需要；
（五）、决策决定着组织运行的方向。

它决定和保证着组织运行的方向。

第二节领导决策的原则
一、信息健全原则
（一）信息是领导决策的依据和基础；对领导决策而言信息工作的首要作用是服务于决策，因而信息调研是决策程序的起步。

决策必须建立在准确的信息基础上。

（二）领导决策离不开准确的信息。

情报信息管理系统的主要职能是（1）决定情报信息的需要量，（2）通过信息的评估，摘要，索引和处理，改善信息的质
量，及时把必要的可靠的信息提供给决策部门，使情报信息能被有效的使用（3）情报信息系统能把各种资料加以描述，解释，整理，组织，比较和分析，使之成为有意义或有用的信息，从而起到顾问协调和管理控制的作用。

二、可行性原则
可行性原则要求，一项正确的决策必须在现有的主客观条件下能够顺利实施。

决策是否可行，也是衡量决策正确性的标志，领导制定出的决策是要实施的，而每一个决策的实施都一定要有人力物力财力科学技术和时间的保证。

同时它实施的手段和结果也要与当时的法律和人们的习惯观念相适应。

决策是否可行还要充分考虑到人的素质的影响，与组织中人的素质相适应，人的素质影响领导决策（1）领导者的素质，领导者是企业的决策者和指挥者。

他们的观念，作风，品格，知识，能力，专业水平和开拓创新精神等直接影响决策的水平和效果，最终影响到组织的前途和命运。

（2）职工的素质职工的思想道德水平，科学文化，业务技术水平是组织内部条件中最能动，最活跃的因素，决定着其他的内部条件，因此，组织的决策必须充分考虑到人的因素，重视人的作用，发挥人的饿积极性和创造性。

三、系统分析原则
系统分析原则要求，把决策对象看作是一个完整的系统，研究它在这个大系统中的地位和作用，弄清系统中各部门、各层次的主次关系，先后关系，达到系统完整、系统平衡。

任何一项决策都不是孤立的，都会牵涉到其他的因素和方面。

这就要求领导在制定决策时必须要有系统观念。

运用系统方法，对决策活动进行系统分析，系统设计和系统选择。

因为组织相对于国家是一个局部，而相对于组织内部和各部门各群体和个人则是一个总体。

总体于局部在目标利益活动性质等方面有共同的饿一面，也有相互矛盾的一面它们之间的联系和制约关系错综复杂，因此领导决策必须有全局观念，强调整体优化，从组织的战略目标和利益出发协调好整体与局部，局部与局部的饿关系，使它们相互适应相互配合，共同适应最优的整体的目标。

四、对比择优原则
对比择优原则要求，领导者进行决策是必须对各种备选方案进行比较，在分析比较多个方案的基础上择优选用对比选择就是把若干个方案进行评估，然后以一定的衡量标准，择其优者而取之，。

在对比时，有时很难找到一个统一的标准，这就需要在综合评估的基础上按照利大害小的原则，趋利避害，选择最佳方案。

五、时效原则
时效原则要求，领导决策的效力必须有一定的时间期限。

一项决策，只有在一定的时间内作出，并得到执行，才是有效的。

时效原则说明任何领导者都应把握时机，当机立断，及时作出决策
时效观念包括三方面（1）时间观念（2）时机观念（3）效率观念
六、集体决策原则
集体决策原则要求，决策的形成一方面必须实行民主集中制，另一方面要发挥参谋咨询机构的作用。

现代管理中，组织实施个人决策而成功的可能性已大为减少，群体决策已成为必然趋势，市场经济条件下组织的一切活动都需要通过市场来实现，集体决策也要面向市场，适应市场要求和社会需求，市场观念就是组
织的全部活动要立足于市场需要，以实现组织整体经营为手段，从而实现组织的长远利益。

第三节领导决策的客观依据
决策的客观依据，就是对影响有效决策的主客观因素进行分析，从客观实际出发，明确决策问题的背景。

领导者在决策过程中，必须了解决策对象有哪些特点和规律，发展前景如何，社会是否需要，以及现行政策法律所允许的范围等。

从这些方面确立决策的必要依据，才能使决策有一个明确的指导思想。

一、对决策对象本身特点和规律的研究
对决策对象本身特点和规律的研究，是领导决策有效性的重要内容：
（一）、决策对象的特定性；主要从两个方面来考察
（1）决策对象的特定性
1、决策对象本身的固有属性：事物本身的固有属性是指一事物区别于其他事物的矛盾特殊性。

比如事物本事的重要性、紧迫性这些都会对决策的日程安排和方案的选择具有重大的影响作用。

2、决策目标之间的相关性
各种目标之间存在着不同性质的联系，比如是组织的长期目标是通过不断的实现短期目标然后达到一种质的变化。

又或者这样理解，某一项决策的做出要依赖于另一项重大决策目标的实现。

如果某种决策目标没有实现，那么会影响到以后的目标决策过程。

（二）决策对象的运动规律
决策对象的运动规律。

决策对象的运动规律是伴随时间的推移和空间的发展而出现的规律性变化。

它包括两个方面：一是决策对象的相对静止状态，比如说企业的收购与兼并
决策。

二是决策对象的动态变化状态，比如说现存的多变的市场投资环境。

二、对未来发展趋势的研究
对未来发展趋势的研究。

社会发展趋势对领导者的决策具有重大影响。

因为决策是对未来的事先安排，然后做出决定。

这就要求我们的领导者要有敏锐的洞察力和判断能力，也就是要求我们领导者对未来事物发展趋势进行研究，即所谓的预测，为决策提供依据。

（一）未来发展趋势对决策的影响
未来发展趋势一般被我们认为是环境因素的变化，比如说宏观经济环境、微观经济环境、国家政策环境、国际国内政治环境、人口环境、年龄结构（老龄化等），都会对我们领导者的决策产生巨大的影响（这也是为什么那些老板喜欢看新闻联播的原因）。

所以一个好的领导者在做决策之前都会对这些环境进行的影响因素做出一些分析与预测，然后才能做出决策。

比如说，国家现在大力发展新能源，那么对于风能、太阳能的建设材料必定产生巨大的需求。

再比如，国内现在进入老龄化时期，那么企业的招聘人事制度就要做出改变，以前的一年招聘一次，缩短为半年招聘一次等等。

这就是未来的发展趋势对我们决策所产生的巨大影响，这是不可忽视的因素。

（二）预测是决策的前提
决策是对具有许多不确定因素影响未来行为进行事先安排，决策所处理的是未来的事情，刚才已经说过未来的发展趋势对决策有巨大的影响作用，那么对那些未来发展趋势进行分析最后形成的就是预测方案，决策就是在那些预测方案中选择最好、最优的方案。

预测的核心任务就是将未来的不确定因素的变化趋势用概率方式加以确
定，量化出来，让领导者进行风险分析，以构成决策的前提假设。

所以说，预测是决策的前提。

三、对社会发展的研究
决策要充分考虑社会发展的需要，以市场经济为依据，以需求为出发点。

所以有效的决策是要满足社会的客观需要，实现组织的利益。

因此，满足社会需要应当作为领导决策的一个基本指导思想。

我们主要从以下几个方面进行分析。

（一）宏观需要
从宏观方面对社会需求进行分析是每个企业组织所要做的必要分析，因为宏观需求直接影响到总体的需求，是一个大的环境所面临的直接问题。

因为组织的存在于发展与宏观需求紧密联系在一起，企业组织只有顺应宏观的需求才能在竞争激烈的市场中生产下去。

（二）微观需要
微观需求主要指的是企业组织的需求方面，也就是是说组织的领导者做出一个觉得是否对组织有利。

我们分析宏观需求、微观需求实际上都是为了满足组织的发展需要。

微观的需求是直接关系到企业生存与发展的，主要体现的组织的发展、产品的生产、组织日常事务的管理上。

但是在这里值得注意的是，领导者在做出决策时候不要把眼光仅限于有限的产品和服务上，我们要在不断的发展中认识到产品的不足，和消费者者对产品的不同需求，进而改进产品满足不同顾客对同一产品的不同需求，这样才能使我们的企业立于不败之地。

四、决策要符合政策和法律政策规范
这也是我们做出一项决策之前最重要的一点，任何决策都不能违反国家法律法规。

（现在很多企业里面都有法律顾问，这些法律顾问除了研究本企业的那些决
策是否违反国家政策法规的以为，同时也会研究法律有那些空子可以让企业去钻。

）
而那些法律法规政策就构成了我们企业的外部环境条件，所谓的环境条件就“是指在计划范围内现实存在的不受决策者影响或控制的客观事实。

”外部环境条件也是实际上构成的影响领导者决策的约束条件，领导者在进行决策时并不是没有限制的，他要受到本企业的现实状况和国家法律法规的政策一系列因素的制约，这些因素主要包括：（1）从企业内部的因素来看，主要受到本企业业的劳动力因素、财力状况、设备等得限制。

（2）企业外部的因素，一是法律因素（比如环境保护法、劳动法），二自然特征（比如气候、土壤），三是政治原因或政策。

比如提高营业税率、提高进口关税等等。

（一）政策对决策的影响
政策是最广泛的持续性计划，一旦国家做出政策的调整，那就是一个长期的战略过程，我们企业要以政策作为行动的指南，适时的对企业的生产计划做出调整。

大部分国家都有4种相同的宏观经济指标：1、即充分合理的就业。

2、相对稳定的价格水平。

3、稳步的经济增长。

4、一个满意的对外贸易地位。

为了达到这些目标，各国政府都会制定一些政策来促进这些指标的完成。

所以企业在做出决策的时候可以充分的参考那些指标来预测国家政策的行为和发展方向。

使我们的领导决策来适应这些政策，并评估经济行为中可能产生的变化，再将之运用到决策的过程中去。

（二）法律对决策的影响
现在社会中的所以企业都有收到国家法律法规的法律监督和制约。

所以法律
因素在领导决策的影响因素中又特别重要的影响。

只有符合法律的决策才是一个组织中可行和有效的决策。

违背法律法规的决策行为必然会导致最终受到惩罚。

随着我们法律法规的不断扩充和完善，法律已经逐渐深入到社会经济生活的各个方面。

法律对决策的影响表现在以下方面：1、法律是领导者进行决策的外部先决条件。

也就是说领导者在做出重大的决策之前一定要去观察这个决策是否违反了法律。

如果违反那么就要及时撤销决策。

2、立法给决策外部范围带了外部限制。

因为现在有些法律法规并不完善，领导者必须充分考虑到，国家会在以后的立法活动中加强和完善某一方面的法律法规，是某一方面的法律范围扩大，所以我们的领导者要充分考虑立法范围扩大对企业的影响。

3、在法律允许的范围内，企业可以在许多可能性中进行选择。

第四节领导决策的程序
决策程序又可称“决策过程”，指决定由提出到敲定所经历的过程。

一般经历决策的准备阶段；决策方案的制定阶段；决策方案的完成阶段；要实现决策目标，就要不断进行监督、检查、准确及时地把决策实施过程中所发生的问题，通过信息系统或其他渠道，及时传递到决策中心。

决策中心依据客观变化了解情况，针对所出现的不同偏差和反馈回来的各种信息，及时采取必要的果断措施，进行相应修正与补充，从而确保决策目标的实现。

一、发现问题；
决策是为了解决问题，实现某项预期目标，所以首先要弄清楚一项决策要解决什么问题。

二、确定目标；
要达到什么目的。

明确解决问题要达到什么结果，这是领导决策的出发点。

三、核定价值准则；
为了正确进行决策，所搜集的信息必须符合决策所需的要求。

价值包括学术价值 , 经济价值, 社会价值。

企业的决策以经济价值为中心，兼顾其它价值。

四、拟定方案；
为了作出最优的决策，必须拟定达到以目标的各种可能的行动方案，以便进行比较，从中选择最成的方案。

五、方案评估；
对与各种可能行动方案的有关资料进行分析、评价与对比。

方案评估的两个因素：关键因素----要解决的问题的核心内容；共同因素----评估过程中，暂时假定不存在共同因素。

“关键因素”。

在若干个备选方案中，决策要解决的问题的核心内容是否要得到反映，并利用成本—效益分析，从正反两个方面来比较每个决策方案可能带来的后果，分清各个方案的利弊。

“共同因素”。

多个备选方案中必须存在着共同的东西。

评估过程中应暂时假定不存在‘共同因素’，以便侧重寻找不同方案之间的‘差异’。

可行性分析方法包括哪些内容？
可行性分析是进行方案评估的主要方法，它包括以下内容：法律可行性分析；经济可行性分析；技术可行性分析；环境可行性分析。

六、方案选择；
选定最优方案。

这是决策的关键环节，选优的标准主要是指在一定条件下，经济效益最佳的方案，为此就要全面权衡有关因素的影响，比如企业的资源条件、
市场需求、国家有关的方针政策等。

选择最佳方案的主要困难是什么？通常用哪些解决办法来解决？
困难在于：1、目标冲突（因为组织的目标通常并不是只有一个，一个组织在一个时期内可能会有多个组织目标，每个目标之间可能会存在各种冲突，比如企业资金资源有限不能及时考虑到每一个目标完成的及时行，在资源分配上产生矛盾）；2、未来的不确定性。

（社会经济环境的不断变化，使得组织未来的发展具有很大的不确定性，针对未来的决策也往往具有很高的风险，这就要求我们领导者不断发挥能动性和创造性来解决问题。

）
常用的解决办法是：1、根据目标的相对重要性排出先后次序，然后通过加权求和的方式将其综合为一个目标。

或者将一些次要目标看作决策的限制条件，而按其主要目标达到最大（或最小）来选择方案。

2、备选方案执行时间序列可以用决策树的方法予以形象化的描述，再现给个不同时间点上做出决策的情况。

最后我们需要注意的是，管理中的问题都是处在高速发展的环境之中的，当我们企业组织出现问题需要我们的领导者去做出决策的时候，我们的领导者不可能有很多的时间去考虑问题和分析问题。

所以，我们的领导者在做出选择时，应该确定最低限度的决策目标。

主要考虑决策是否合理、正确，而不用去考虑是否能被员工接受，因为考虑问题太多，则会措施做出决策的良机。

七、实验实证；
选定方案后先局部试验后再普遍推广。

实验实证的目的是为了验证决策方案试行的可靠性，有计划地修改完善既定的决策方案，以减少具体行动中可能出现的偏差而带来不利的社会经济影响和决策后果。