《战略地图-化无形资产为有形成果》读书报告

《战略地图-化无形资产为有形成果》读书报告
战略不能被描述，就不能被衡量，不能被衡量也就不能被管理。

本书就是用来描述战略的，而运用的工具就是我们熟知的战略地图。

战略地图究竟是什么？如何利用战略地图描述出组织如何创造价值？无形资产和持续性价值创造是怎样的一种联系？下面请跟我一起从学到、悟到、做到这三个方面来了解一下。

一、学到
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，通用的战略地图是从平衡计分卡的四个层面模型发展起来的。

它提供了一个描述战略的统一方法，以致于目标和指标被建立和管理，它也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。

我将从以下几个方面来阐述本书所学内容。

✧战略平衡各种力量的矛盾
✧战略以差异化的价值主张为基础
✧价值通过内部业务流程来创造
✧战略的协调一致决定无形资产的价值
✧构建战略地图和规划战役
1)战略平衡各种力量的矛盾
通常企业为了追求财务报表上的短期财务业绩，不断削减成本；而为了企业长期持续的发展，不可避免的要在人力资本、信息资本和组织资本等无形资产上进行投资。

这样在短期财务业绩和企业长期发展之间就产生了冲突，多数企业在管理上的传统做法都是以牺牲长期投资来实现短期业绩的，而利用战略地图描述战略是以平衡短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（盈利收入和增长）为起点的。

2)战略以差异化的价值主张为基础
企业持续的价值创造来源于满意的客户，要获得满意的目标细分客户，一定要找到令他们愉悦的价值主张。

清晰的价值主张是战略的一个重要维度，不同的价值主张对应不同的战略。

例如，一家以强调运营管理流程为战略能力的公司，总成本最低是它的竞争点；一家以强调创新流程为主导的企业，产品领先是其竞争点；视建立与客户长期关系为价值主张的公司，全面客户解决方案是他们的战略；还有一种就是企业为客户创造较高的转换成本，从而产生可持续的价值，运用的是锁定战略。

3)价值通过内部业务流程来创造
内部流程实现两个方面的关键战略要素：（1）他们向客户层面生产和传递价值主张；（2）为财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。

我们可将无数的内部流程分为以下四组：
✧运营管理流程，主要包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向
客户分销和提供产品和服务、管理风险四个子流程，每个流程都有对应
的目标与指标。

✧客户管理流程，主要包括客户选择、客户获得、客户保留及客户增长四
个流程。

✧创新流程，主要包括识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计和开
发新产品和服务、新产品服务上市四个流程。

✧法规与社会流程，主要包括环境、安全和健康、员工雇用、社区和投资
流程。

4)战略的协调一致决定无形资产的价值
学习与成长是平衡计分卡中的第四个层面，它描述了无形资产在战略中的作用，我们将无形资产分为三类：人力资本、信息资本和组织资本。

为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致，战略协同是无形资产中创造价值的最主要原则，另外无形资产战略作用的发挥不能只靠孤立的基础，公司所有无形资产的提高需
要一体化的支持。

那我们如何来衡量无形资产呢？无形资产的价值源于他们如何与战略优先任务保持一致，而不是源于它们的开发成本或它们在独立情况的价值。

通过增加收入和减低花费，战略地图框架可以借助人力、信息和组织资本表现为最终转换为现金或流动资产的资产，故引入战略准备度概念来描述无形资产支持组织战略的地位。

因此无形资产将引入人力资本准备度、信息资本准备度及组织资本准备度来衡量，衡量结果均以人力资本准备度报告呈现。

衡量人力资本准备度流程主要包括以下四个步骤: 首先确定战略工作群组、然后确定能力图解（知识、技能、价值），再评估战略准备度，得出战略准备度报告后，最后确定人力资本开发项目。

衡量信息资本准备度最有意义的两个指标是信息资本应用程序和IT基础设施。

衡量组织资本准备度主要包括以下四个部分，即文化、领导力、协调一致、团队工作和知识共享。

5)构建战略地图和规划战役
内部流程如何为目标客户创造和传递多样化的价值主张，及如何使无形资产与关键内部流程协调一致，保证价值持续提高？这些反应的都是价值创造的静态模型。

那价值的动态模型是什么呢？
价值的动态模型在静态模型的基础上增加了量化、（建立战略目标值和确定因果关系）确定时间线（确定如何创造短中长期价值）及选择行动方案（确定帮助企业在一定时间内实现目标业绩的战略投资和行动）三个因素。

利用战略地图规划战役包括六个步骤：
1)确定股东及利益相关者的价值差距
2)调整客户价值主张
3)为持续性结果规划时间表
4)确定战略主题（少数关键流程）
5)确定和协调无形资产
6)确定战略所要求的战略行动方案并安排预算
二、悟到
1、战略协调一致决定无形资产的价值
无形资产当然主要包括人力资本、信息资本和组织资本三大部分，但当前企业的普遍情况是只知人力资本、组织资本重要，确往往看不见它们的实际价值，因此也就削减了这方面的投资。

对于人力资源从业者而言，很多时候觉得针对于人才及领导力方面的培训成了形式主义，也对自己工作的价值感到迷茫。

读了本书，我豁然开朗，终于从根本上找到了原因，一切归因于战略及与战略的协调一致，偏离了战略，一切都毫无意义。

另外从无形资产的衡量上，也清晰明白了无形资产是如何转化为有形资产的。

2、客户管理流程之客户获得
获得新客户确实是最困难和最昂贵的客户管理流程了，想获得新客户必须向目标细分市场的新客户宣传他们的价值主张，尽快塑造产品在新客户那里的品牌认知。

这样，就不难理解市面上众多的销售团队频繁开展各种大规模活动或网站上铺天盖地的宣传了，原来是先从客户认知上抢占市场。

三、做到
学了此书，对于平衡计分卡四个维度的理解更加清晰了，尤其是内部流程及学习与成长后两个维度；另外能够深刻理解公司的经营战略与其对应的价值创造流程是如何联系的。

今后，我将试着将学到的战略思维结构运用到工作中及与领导的交谈中，相信会不断缩短与领导间的战略差距。