三星集团发展案例分析

三星集团发展案例分析

一、三星集团概况

三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。

二、三星集团发展历程

（一）起步阶段（1938年～1969年）

1938年3月三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。之后，三星又拥有了面粉和制糖厂，进行生产及销售。并最终成为三星这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。

（二）产业时代（1970年～1979年）

整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标。

（三）进入全球技术市场（1980年～1989年）

七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。

1988年三星开始“二次创业”，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。到八十年代后半叶，三

星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相匹配的声誉。

（四）迈上世界舞台（1990年～1993年）

二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。为了把握这些机会，三星在1993年提出来“新经营”规划。

（五）“新经营”时代（1994年～1996年）

“新经营”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界一流产品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。回顾过去，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司以“质量第一”为基础重新进行定位的阶段。

（六）引领数字时代（1997年～至今）

数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新。三星集团一直紧随这些变革，并不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界信息时代日益变化的需求。

三、启示与借鉴

三星集团的真正崛起，只用了十多年的时间，现三星品牌价值已上升至全球第22位；三星公司的股票占韩国股票总市值的17%，被誉为韩国股市的“晴雨表”。三星成功的经验，质朴而简易，是很多企业家能想到、却不能持之以恒坚持做到的。一个真正成功的企业，有许多方面可以学习借鉴，下面分十个部分，从不同的侧面作一归纳。

（一）实施高端品牌战略

20世纪70年代，三星只是一家贴牌生产业务的加工厂，主要产品是利润单薄的廉价黑白电视机。亚洲金融危机爆发之前，只注重产品的数量而非质量，企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低

价竞争的方式赢得更多的市场份额。亚洲金融危机之后，三星明白了“进军高端市场是三星品牌迅速提升”的主要途径。

三星调整经营战略重点，从制造与研发转变到品牌形象的提升上来。三星高层领导意识到：必须打造出世界一流的产品，即品牌卓越、不断创新、能够引领新潮流的产品，使品牌形象产生质的飞跃。三星公司努力提高产品的价格，高定价能带来两个方面的收益：一是利润回报的增加，二是品牌形象的提升。

决定走高端路线之后，三星将产品从世界各国的大型连锁超市中撤出，撤出了大众消费品市场，转而搬进品牌商店和专业商店。与此同时，三星将目标完全锁定在了一些拥有高利润、高附加价值的尖端产品上，对于一些利润较低、没有太大增长前景的业务进行了彻底的清理，从这些业务领域里坚决退出。

在确定了品牌优先的战略举措之后，三星实施了一系列令人目眩的营销动作。从参加奥运会到赞助各种体育赛事，从媒体广告到选择产品代言人等，品牌加广告宣传，迅速提升了三星公司的品牌形象。值得一提的是三星的奥运会TOP10宣传营销计划。国外研究机构测算，企业进行普通宣传投资，投入1亿美元，品牌知名度会提高1%，但如果赞助奥运会，会提高3%，这是三星多年来热衷于体育营销的重要原因之一。

（二）高瞻远瞩的战略路径

战略路径主要包括四个方面：一是维持现有业务；二是通过现有产品或者更新产品来进一步渗透现有的细分市场；三是通过向现有的细分市场推出新产品或利用现有产品来介入新的细分市场；四是通过推出新的细分市场，从而实现多元化经营。

三星战略的转折点是布局半导体行业，标志性事件是1974年三星收购韩国半导体公司50%的股份。对于半导体行业的投资，为三星积累了非常宝贵的技术实力。

1998年，在三星集团提出“二次创业”，立志要将三星公司建成21世纪超一流的企业。此后，三星大规模调整了原有的业务结构，在巩固原有半导体业实力的基础上，不断向高科技领域转型。

长期以来“重数量轻质量”的观念制约了三星持续增长的后劲，为打破旧局面，李建熙喊出“除了老婆和孩子一切都要变”、“改变才能生存”等口号。1993年，李建熙宣布了“新经营运动”计划，由此拉开了十多年的品质经营革命。三星人为彻底改变“数量经营”旧理念，以高品质、高标准塑造三星产品的新形象。他们引进了六西格玛质量管理方法，组织人力对所有客户人员进行礼仪等方面的培训等等。三星产品质量终获大幅度的提高，赢得了消费者的青睐。

“新经营运动”给三星带来了质量上的飞跃，但还有两个关键遗憾：一是过于关注产品质量而忽视了对自身品牌及形象的塑造，二是贸然挺进了许多陌生领域，遭到挫败。1997年，亚洲金融危机时，三星最高负债额高达180亿美元。之后，三星进行了又一次的革新，对原有业务进行了大规模压缩，对各类产品的库存大幅度削减，精减机构、裁减冗员，将主要精力放在核心业务上，同时将目光从产品质量转移到以品牌经营为主的高端品牌路线上来。

（三）孤注一掷的战略选择

面对全世界汹涌澎湃的信息化革命浪潮和日渐明朗的产业升级、结构调整的全球化趋势，三星清醒地认识到自身与世界先进企业之间的巨大差距。三星高层始终保持着一份危机感和偏执精神，时刻准备大展宏图。1999年，三星宣布：“三星电子将领导新一轮改变一切的数码革命，在几年内成为全世界排名前三位的公司”。这是三星的企业战略目标。

三星新的CEO尹钟龙上任后，不断强调：库存有百害而无一利，致力于坚决改变三星固有的“数量至上”的观念。三星成立了专门组织，负责定期对全公司的资产进行监督和评估，尤其清理库存的积压产品，使三星库存从1997年的37亿美元，减至1999年的19亿美元。