剖析结果导向型的绩效考评方法

剖析结果导向型的绩效考评方法

【摘要】绩效考评，作为人力资源管理的一个职能，为企业的各项管理活动提供了客观依据，是人力资源管理不可缺少的一个环节；绩效考评作为绩效管理中的一个重要环节，对整个绩效管理的效果影响至关重要。本文就绩效考评中结果导向型绩效考评方法进行剖析，结合人力资源管理理论，提出从精心准备到最终落实的方面来进一步认识结果导向型绩效考评应当如何体现。

【关键词】绩效考评结果导向考评方法

绩效考评是指有一套结构化的管理制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以其获得员工与组织的共同发展，包括行为导向型的考评方法，结果导向型考评方法，综合型的考评方法。结果导向型绩效考评又包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者，所以如何选择应用结果导向型绩效考评方法，本文结合工作中实际操作实例进行剖析如下，敬请各行家指点！

一、结果导向型绩效考评方法种类、优缺点及适用范围

考核的时候，根据不同的部门与岗位，明确绩效周期内为实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求实现的重点内容归类所需要表现出来的效标特性，对应选择结果导向型绩效考评方法。

1．考评方法包括：

⑴目标管理法——是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩

效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无

⑵绩效标准法——与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。

⑶短文法——也称书面短文法或描述法。对本方法有两种解释：第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据；第二中说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举起突出的长处和短处的事实。

⑷直接指标法——直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。

⑸成绩记录法——是一种新开发出来的绩效考评方法。先由被考评者把自己与工作职责相关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。

⑹劳动定额法——是一种比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：

A．进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组

织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。

B. 在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。

C. 通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。

二、某企业结果导向型绩效考评法的应用实例

以下是综合运用绩效标准法和直接标准法的实例：

工作绩效考评表

生产部经理绩效考评标准

综合运用两种绩效考评方法，一来解决了单一考评方法的局限性，二来达到了取长补短的目的。

三、剖析结果导向型绩效考评方法

1．结合上述实例及绩效考评知识内容，结果导向型绩效考评必不可缺的几大信息体现在：

⑴按SMART原则明确考核者与被考核者之间的基本信息

绩效管理是为实现组织战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，所以绩效管理在一开始就要让员工参与进来。经理与员工共同明确考核指标项目，明确每个指标的实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励办法等。在绩效周期内，经理和员工的工作重点是围绕着考核指标展开工作，考核指标只是指明了工作方向，更多的内容需要在日常工作中加以细化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。这一过程都在围绕SMART原则明确性、可度量性、可实现性、相关性、时限性，缺一不可，否则可无法衡量员工做得好坏。

⑵分级设定考核目标

将考核指标进行分级设定，可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力，一定程度上减少考核目标确定过程中上下级之间的矛盾。就像体育比赛中，运动员通常都会为自己设定一个较低的基本目标和一个更高的争取目标，这样才会对比赛本身有正确的心态。将目标值分成三级：包括下限值、标准值和上限值。下限值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利，一般建议为标准值的90%，下限值对应60分或0分，标准值对应100分，是完成该目标的满分标准，上限值，是在满分基础上的挑战，可以在100分的基础上得到加分，一般会设上限，建议120分为上限。

目标值的确定需要考虑历史数据与同行数据，在历史数据与同行数据基上进行提升。如果没有历史数据与同行数据，那么需要估算数据，一个模糊的数据，总比没有数据强，然后在此基上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时间以后再对历史数据进行调整。

总有人说，没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标？要设，一定要设，不能因为现实的一切困难，忘记了我们前进的方向，