供应链环境下的库存优化路径探析

供应链环境下的库存优化路径探析
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摘要：供应链环境下库存管理的最高理想是在不增加成本或不降低响应的情况下，减少必要的供应链库存，实现库存管理和控制的最优化。

本文从分析供应链环境下库存管理存在的问题入手，阐述了供应链环境下库存管理的特点，探讨了实施供应链库存优化管理的方法和途径。

关键词：供应链库存优化
库存是指处于储存状态或运输过程中，为了应付不确定需求而储备的物品。

合理的库存不但能够保证生产和销售的连续性，提高资金的周转率，降低市场风险和物流成本，更重要的是能够提高服务水平，增强竞争力。

然而，由于市场需求的多变性、零售商和供应商的博弈以及库存管理和控制手段的简单化等因素的影响，库存管理非常复杂，充满了许多不确定性，能够将库存管理得好的企业为数甚少，许多企业的管理者都“谈库色变”，甚至有人将其称之为“一个魔”。

因此，加强库存的优化管理已经成为企业当前需要慎重对待和亟待解决的首要问题。

那么，供应链环境下企业如何优化库存管理呢？对此问题，笔者探讨如下。

一、供应链环境下库存管理的特点
供应链环境下的库存管理和传统的库存管理有许多不同之处，大致说来，有如下几个特点：
1．供应链非常强调对物流的一体化管理，它始终从全局上把握物流的各项活动，实现整个供应链的库存水平最低。

为此，供应链各个环节的活动应是同步进行的。

2．供应链环境下库存管理目标的实现，是以供应链成员企业信息的准确、快速传递为基础的。

因此，特别强调信息的集成化管理，通过信息的集成，使供应链成员不仅能够及时有效的获得其客户的需求信息，以减少供应链成员企业所持有的缓冲库存，而且能对信息做出及时响应，缩短了从订货到交货的时间间隔，简化了作业过程，提高了效率和服务水平。

3．供应链是由多个、多类型甚至多国企业组成的一个开放的系统，并且这个系统还会随着市场的变化不断地进行动态更新，加之，每个成员企业都有自己的库存控制目标和相应的策略，因此，供应链环境下的库存管理较之传统的库存管理充满了更多的复杂性和多变性。

4．供应链环境下，库存是一种平衡机制，追求零库存是供应链库存优化的最终目标。

各成员企业应站在战略合作伙伴关系的高度，进行业务流程重组，改变基于传统职能管理、面向权力分割的运营模式，建立以流程为中心的、面向市场和客户的高效的供应链运作体系，通过业务流程的有效联接，共同分享需求和当前存货水平的信息，使得供应链的库存总量大幅降低，减少基金占用和库存维持成本，实现共同管理库存的目标。

二、供应链环境下库存管理存在的主要问题
1．供应链整体意识不强。

供应链库存管理目标的实现需要各成员企业通力合作，共同努力。

由于供应链成员企业都是独立的经济实体，都有自己的库存管理目标和相应的库存控制策略，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，甚至是相冲突的，在这种情况下，很少有企业考虑到供应链整体的效能、服从供应链的大局的，绝大部分企业都是从自己的利益出发，各自为政，甚至以牺牲
其他成员的利益为代价，这就极大地阻碍了供应链整体库存管理水平的提高。

2．“牛鞭效应”，增加了库存成本。

供应链上的各节点企业一般只根据相邻节点企业的需求信息来确定自己的采购计划和库存并进行生产，在这种情况下，需求信息的不真实性就会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。

受这种效应影响，在市场需求拉动下，为保证物料供应的准时，上一级供应商要比下一级供应商保持更多的库存量，以预防物料需求波动的影响。

这就产生了“牛鞭效应”，大大增加了整个供应链的库存水平。

3．信息集成度不高，传递效率低下。

有效的供应链库存管理，离不开需求预测、库存状态、生产计划等重要数据的准确、实时传递，而这些数据分散在供应链各成员企业之间，各企业总是为了自身的利益而自我封闭，并不能很好地将这些数据集成起来，进行快速传递、交流和共享，虽然企业之间也有一些信息交流，但这些交流的信息常常是延迟的或不准确的，这就影响了库存的精确度，企业不得不为了应付不测而设立较高的库存。

4．忽视不确定性对库存的影响。

供应链运作中存在着许多不确定性因素，如物流供应时间延迟累计效应导致的交货期的不确定性、供应商过分追逐自身的利益导致的质量的不确定性、订货提前期、市场需求变化等等。

为减少不确定性对供应链的影响，首先必须了解、分析产生这些不确定性因素的原因及其对供应链库存管理的影响程度，然后有针对性地采取相应的对策措施。

然而，这样的工作很少有企业去认真考虑实施，不少企业总是站在自己的角度，囿于自己的视野，错误地估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物料库存增加，而有的物料库存不足的现象，这不仅降低了库存管理水平，而且影响了服务质量，削弱了供应链的竞争优势。

5．缺乏合作和协调。

供应链是由若干个节点企业组成的一个动态的开放系统，供应链的业绩好坏取决于各节点企业能否通力合作，相互协调，步调一致，供应链管理所需要的信息能否在供应链成员企业之间无缝地、流畅地传递。

然而，如前所述，由于供应链各个节点企业都是独立的经济单位，都有自身独立的经济利益，加之，供应链整体观念不强，各成员企业基本上都是各自为政，自己管理自己的库存，根据自己的利益实施相应的库存管理策略，彼此之间缺乏应有的合作、协调和沟通，即便有一些沟通，其信息的透明度也不高，为了应付不确定性，几乎每个成员企业都不得不维持一个较高的安全库存。

退一步说，即使各成员企业想寻找一种有效的激励机制来实现彼此间的合作、协调和沟通，由于各成员企业的目标和绩效评价尺度各不相同，也难以做到。

6．库存管理手段单一。

库存管理的目的是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求，为此，需要各成员企业要站在供应链的高度，密切关注供应链的运行动态，加强对各种不确定性因素的预测、跟踪、了解和分析，并制定相应的库存控制策略。

然而，大部分成员企业并不具备这样的战略目光，总是把目光盯向单一企业，采取的库存管理和控制措施并没有体现供应链的管理思
想，更谈不上用时间序列分析法、指数平滑法、聚焦预测法、协同供应链管理等先进的预测手段和管理方法去加强库存管理和控制，因此，管理手段极其单一，库存水平居高不下。

三、供应链环境下库存优化的路径
（一）实施业务流程再造
业务流程的有效联接是供应链高效运作的基本要求。

然而，由于各成员企业基本上都是站在自己的角度独立设计自己的业务流程，并未认真考虑到和其他企业的业务进行联接，致使供应链业务运作存在着许多不合理的现象，具体表现为：各环节协调效率不佳，信息流、物流、商流、资金流和服务流自成体系，互不支持，不能充分实现资源共享；各企业基于传统职能管理，面向权力分割，而不是面向市场和客户；未能建立起以客户为中心，以需求为导向的供应链体系，等等，所有这些严重制约着供应链的高效运作和经营效益，其结果必然会增加库存，削弱供应链的整体竞争优势。

因此，需要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。

除此之外，为了适应整合后的业务流程的需要，各成员企业还应对其组织结构进行调整，要将科层等级制度转变为扁平化组织结构或网络化组织结构，确保信息的传递畅通无阻、不失真，以利于业务流程的高效运作。

（二）结成战略伙伴关系
众所周知，在供应链管理下，库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。

因此，节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系，要充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动，不能再以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略，大家要本着信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参和库存的管理活动，这样才能推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。

（三）建立信息共享平台
在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，供应链库存管理能否做到准确、合理，取决于这些信息能否准确、实时传递。

然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响，这些信息在供应链上上传时，往往会出现层层加码的现象，导致信息的扭曲和失真，产生了致命的“牛鞭效应”。

“牛鞭效应”会危害整个供应链的运作，导致总库存增加。

为此，需要在成员企业之间增加信息的透明度，加强信息的沟通和共享。

要建立一个信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率，从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动，实现库存的合理化。

（四）加强需求协同预测
在以顾客为中心的市场经济时代，企业关注的焦点应由过去关注产品转移到关注顾客上来。

顾客不仅是市场的核心，也是市场的主要驱动力。

因此，加强市场需求预测，摸清顾客的需求和偏好，是优化库存的关键手段之一。

通过需求预测，不但可以了解和把握市场的未来需求变化，还可以揭示和描述市场需求的变动趋势，勾画未来市场需求发展的轮廓，并能对市场需求发展可能出现的种种情况——有利的方面和不利的方面、成功的机会和失败的风险，进行全面的、系统的分析和预见，从而为制定库存战略提供依据，避免决策的片面性和
局限性。

例如，假如我们预测到下个月某种商品的市场需求量将有大幅度的上扬，我们就可以事先调整库存策略，以免到时供不应求而失去市场机会。

然而，在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往是不够准确的，因为，随着新技术的不断革新，带来了更短的产品周期，更高水平的竞争活动（如促销、购买激励及其他类似活动）引起的对需求的人为干扰，产品日益增加的多元化进一步细分了市场需求等等，所有这些，使得市场需求波动的水平正在不断提高，需求的可预测性不断减弱。

而产品的可得性又需要经过采购、制造、运输、销售等若干个环节才能完成。

因此，供应链上所有节点企业只有建立协同预测机制，使每个节点企业的活动实现同步，才能提高预测的精度，做到合理库存。

（五）建立协调沟通机制
加强协调沟通是使供应链库存不断得到优化的重要保证，也是供应链成员企业加强深度合作、减少矛盾和分歧的有效方法。

因此，供应链成员企业之间应建立协调沟通机制，定期交流情况，协调处理库存管理中存在的各种问题。

由于协调沟通涉及到合作各方及其各自的多个部门和人员，是一项十分复杂的工作，因此，在加强协调沟通时应注意把握好以下原则：一是及时性原则。

要及时发现和解决合作各方之间出现的矛盾和问题，这样才能减少经营损失，提高库存管理水平。

二是关键性原则。

对要解决的问题，不能治标不治本，头痛医头，脚痛医脚，就事论事泛泛而谈，而要抓住关键性问题加以解决，使问题解决一个少一个，并防止同类问题重复发生。

三是激励性原则。

协调沟通要能调动各方的积极性，更好地发挥各自组织和员工的作用，同心协力地做好库存管理工作，为此，在加强协调沟通的过程中，必须建立起激励机制，使合作各方及其员工自觉站在供应链整体的高度，不断强化自己的正确行为，使他们在实现供应链库存优化目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

（六）采用先进的库存管理策略
1．供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）。

一般来说，库存都是由库存拥有者来管理的。

库存拥有者为了追求本企业利益最大化都独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，由于各自的库存控制策略不同，加上信息不能及时共享，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存。

供应商管理库存有助于打破传统的各自为政和条块分割的库存管理状况，使供应链系统能够获得同步化的运作。

这种策略的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并
VMI
供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，减少了多方预测而导致的重复次优选择，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效应的影响。

VMI的实施关键在于有效执行连续补给程序。

连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。

为了快速响使用户降低库存的要求，供应商通过和用户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响使用户需求的速度同时，也使用户方减少了库存水平。

供应商管理库存不仅可以降低供应链的库存水平和库存成本，而且，用户还可获得高水平的服务，改进资金流，和供应商共享需求变化的透明性和获得更好的用户信任。

2。

联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）。

联合库存管理是指由供应商和用户联合管理库存。

这是一种在VMI基础上发展起来的、供应商和用户权力责任平衡和风险共担的、基于协调中心的库存管理模式（如图2所示）。

应采用物资资源配送计划（DRP），在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。

第三，要建立快速响应系统。

快速响应系统（QR）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。

第四，要发挥第三方物流系统的作用。

第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。

面向协调中心的第三方物流系统使供应和需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。

3．协同式供应链库存管理（Collaborative Planning Forecasting & Replenishment，CPFR）。

CPFR是一种建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上的供应链库存管理技术，其主要思想是：供应商为管理实体，各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参和管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权。

这一管理模式的核心是：采取多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为中心，兼顾供应链上其他方面的管理，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到降低库存、提高供应链效率和客户满意度的目的。

其实施策略为：建立顾客情报系统，建立销售网络系统，建立合作框架协议，组织机构的变革等。

这一管理模式的最大优势是能及时、准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。

因此，CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，代表着供应链库存管理和控制的发展方向（如图3所示）。

图3：基于CPFR的供应链运营模型
总之，库存作为供应链驱动中的重要因素之一，虽然对满足客户的随机需求，保持供应链的高度衔接性和敏捷性，有着十分重要的作用。

但是，库存费用毕竟也是供应链成本的主要来源，库存费用的大小将对供应链响应和物流时间起着巨大的影响，难怪有人将其称之为一个“必要的恶魔”。

笔者认为，只要我们能够站在供应链管理的战略高度，打破企业间的利益壁垒，运用科学的管理方法和手段，就一定能够在不增加成本或不降低响应的同时，减少必要的供应链库存，实现库存优化的目标。

主要参考文献：
1．钱芝网主编《供应链管理》北京中国时代经济出版社2006。

2．陈子侠等编著《供应链管理》北京高等教育出版社2005年。

3．Hau Lee, Kut C So , Christopher S Tang . The Value of Information Sharing in a Two Level Supply Chain [J ]. Management Science , 2000 ,46（5）:626—643 .
4．Chen,Frank ; Zvi; Ryan, Jennifer K; Simchi—Levi, David. Quantifying the Bullwhip Effect in a Simple Supply Chain: The Impact of Forecasting, Lead Times, and Information.
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5．Sunil ChoPra Meindle. Supply Chain Management—Strategy, Planning, and Operation[M].
北京清华大学出版社，2001。