服装产业链分析之雅戈尔

雅戈尔在各历史发展进程的剖析
1.小作坊加工阶段（七十年代末至八十年代初期） 雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定 规模的服装企业作贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足 10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂。当时雅戈尔的利 润结构构成只是廉价的制造加工费。 2.传统批发市场阶段（八十年中期） 雅戈尔扩大了企业的规模。在为国内其它服装公司贴牌加工生 产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，这种穿越贴 牌生产，直接将触角伸向零售市场的行为使企业的市场结构悄 然发生了变化。 这种变化其意义却非常重大，尤其是主动市场观念的建立和满 足市场需求的产品概念对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用 。同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润 的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献。
雅戈尔在各历史发展进程的剖析
3.国际品牌OEM阶段（八十年代末至九十年代初期） 国际品牌服装的加工市场需求，是这阶段中国服装产业划 时代发展的主要动力之一。另外，中国服装产业的整体进 步也带动了中国本土服装市场的发展，雅戈尔就是在该发 展阶段迅速崛起的具有代表性的企业。
纵向一体化的开始
一、自有品牌生产和自主营销（前向一体化）

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组员成员：樊晓鹏 黄小伟 张文浩
程健
卢威
王旭
纵向一体化的开始
二、进军面料，加快响应初步整合阶段（后向 一体化）
战略原因 1、面料质量还不到位。国内面料方面差距还是比 较大，很多面料还是用传统方式生产，没有大的 投入，质量跟国际上有很大的差距。所以越是发 展到后来，由于不能满足对高品质的要求雅戈尔 在国内采购的面料越来越少。
2、还有进口面料价格太高、关税的原因。
战略原因： 1、到九十年代中期，服装消费者的消费观念开始关注服装的品 牌和时尚元素，文化观念的变化对服装产业产生了巨大影响。 2、虽然之前取得了长足进步，但仍属于传统的加工型服装企业 。以产品为中心的销售体系、以批发和贴牌加工为主体的市场结 构，企业难以获取理想的产品附加值。虽然雅戈尔建立了庞大的 成衣生产基地，引入了大量先进设备和工艺，但成衣加工行业的 门槛并不太高，出现供大于需的局面。 3、80年代全国有4000多家百货公司，都是雅戈尔非常好的合作 伙伴，但随着时代的发展，不少都退出了经营有的甚至破产。
雅戈尔的成长 — —纵向一体化
雅戈尔集团创建于1979年，经过33年的发展，逐步确立了以品 牌服装为主业，涉足地产开发、金融投资领域，多元并进、专业 化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司 ，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2012年集团实现销售收入444亿元，利润总额25.88亿元，进出 口总额21.78亿美元，上缴税收30.16亿元。总资产近620亿元， 净资产168亿元。位列2012中国企业五百强第252位，中国民企 五百强第39位。
纵向一体化的利弊分析
纵向一体化战略的局限性在于：
1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资， 提高退出壁垒。 2、纵向一体化的内部交易会减弱员工降低成本、改进技 术的积极性。 3、需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个纵向关系 ，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因 素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。熟悉 如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的 主要成本。 4、延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降 低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时 间，延长企业将新产品推向市场的时间。
什么是纵向一体化

前向一体化：企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资 源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的 产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各 种不同的最终产品既属于前向一体化。 后向一体化：后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服 务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有 矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的开始
二、进军面料，加快响应初步整合阶段（后 向一体化）
战略原因 3、市场及客户的导向的趋势、为保持零售商的兴趣、刺激 消费者购买，服装企业必须紧跟季节更迭，不断地设计和开 发新的品线。但是，现状是一件西服花在面料采购环节的时 间需要45天，甚至2个月，面料到位后，经过生产开裁再到 成品入库，这个过程一般需要一个月，整个流程大概是3个 月。可以说，采购环节的顺畅与否，在很大程度上影响着整 个供应链的响应速度。
雅戈尔的面料瓶颈
纵向一体化的开始
战略决策与影响 1、在日本建立了雅戈尔公司，2001年销售额达到3000万美 元。业务成倍增长，售价比国内高30％以上。 2、分担风险，资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具 有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化。由于内部有足 够大的消化能力，外部有强大合作伙伴共同承担风险，利用 国际资本建设，这种合资将使雅戈尔的纺织城的研发和管理 迅速与国际接轨。
纵向一体化的开始
战略决策与影响
1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益 的现代化营销中心——雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网 络体系的建设。目前公司己在全国设立了30多个区域、100多 家分公司，开设了300多家自营专卖店、商场和特许共2000多 个商业网点，营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形 成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。 中国服装产业结构格局的变化同时改变了雅戈尔的市场结 构，使其从以批发销售和贴牌加工为主体的服装加工厂家转 化为以服装加工为基础、以品牌服装营销为主体的具有复合 型业态的服装企业。雅戈尔的企业利润已含有相当的品牌附 加值。
纵向一体化的开始
战略决策与影响 3、其进军上游现实和潜在的弊端： 1）质量方面纺织面料技术雅戈尔并不熟悉，前期质量稳定性难 以保证； 2）研发方面面料生产不同于成衣制造，技术含量比较高，如果 按照成衣制造模式设计组织体系和管理绩效，容易造成创新不 足； 3）环保方面纺织面料对水污染较重，必须注意环保，但这方面 的投入将非常大； 4）其它面辅料厂商的合作问题以前他们可以放心供货，但 现在你自己涉足进来而且技术、资金比我还强大，怕面料信息 泄露；
雅戈尔的纵向一体化
纵向一体化的利弊分析
纵向一经济性。企业将外部市场活动内部化。 节约交易 成本的经济性。 2 、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了 进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。 3、 确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供 应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅 通的产品输出渠道。 4、 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。 5、提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制 的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他 企业的差异化能力。（核心能力的保持） 6、提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一 体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己 的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手 进入本企业的经营领域。