第三章卫生服务市场营销战略
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3、战略与管理
从管理学角度看，战略属于计划范畴，是组 织的长远发展规划，是组织对其长期目标的 决策。
战略是在符合和保证组织使命的条件下，在充 分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的 基础上，确定组织同环境的关系，规定组织从 事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地 调动组织结构和利用组织的全部资源，从而使 组织获得某种竞争优势。
以安索夫为代表的战略计划理论：认为战略构造应是一个 有控制、有意识的正式计划过程，战略行为是对其环境的 适应过程及由此而导致的企业内部调整过程，出发点是追
求自身的生存和发展。
10
经典战略理论的特点
强调企业战略的基点是适应环境和市场的变 化，制定战略时必须对环境和市场进行分析。
企业战略的实施，要求组织结构的变化与其 适应。
第三章卫生服务市场营销战略
1、战略的含义
原意：
源于希腊语Strategos，原意是“将军”， 引申为指挥军队的艺术和科学。
现代含义：
泛指重大的、全局性的、长远性的、有关 生死存亡的谋划。
4
2、战略的特征
全局性：关系到组织的生死存亡 长远性：关系到组织未来的发展前景 抗争性：关系到组织的竞争对策 纲领性：行动指南—有号召力的旗子
战略分析与定位
• 明确战略目标
战略选择与制定
• 确定战略措施
战略实施
8
5、战略管理的理论演变
80年代以前：经典战略理论 80年代以后：竞争战略理论 90年代以后：核心竞争力理论
9
1）经典战略理论
主要内容
以安德鲁斯为代表的战略设计理论：主张企业战略就是使 企业自身与所遇机会相适应，强调企业与环境之间的关系， 将企业的战略分为战略制定与战略实施两个过程，认为应 在SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析的基础上制 定发展战略。P39-40
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（1）价值性
医院核心竞争力所实现的价值具有两重性
以满足患者的需求为核心，实现患者所看中的 价值；
为医院创造长期的竞争主动权，为医院带来价 值的增值。
24
（2）特有性
核心竞争力是医院经过长期培育积淀而成的， 短期内不易被竞争对手轻易占有、转移或模 仿，特别是掌握了高新技术的专业人才具有 很强的增值性，人力资本所固有的收益递增 性、自我积累性、潜在创造性及能动性，不 是能够简单效仿的。
核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言
领先的相对性：
• 区域水平 • 国内水平 • 国际水平
18
（2）局部优势性
理想化的医院核心竞争力应该是全方位的领先优势， 这在一般情况下是难以做到的。
因此，医院核心竞争力并不要求每一个环节都优于 竞争对手；只要是在为患者提供医疗服务过程中， 能赢得市场份额的关键环节具有优势，就可视为医 院的核心竞争力。
16
2、医院核心竞争力的特性
1）一般特性
相对性 局部优势性 集合性 不可交易性 公益性
17
（1）相对性
核心竞争力是相对于一般竞争力而言
一般竞争力如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、 服务竞争力等，只是医院某一方面的竞争力；
核心竞争力是处于核心地位、影响全局的竞争力，是一 般竞争力的统领。
14
什么是医院的核心竞争力
医院核心竞争力的概念 医院核心竞争力的特性 医院核心竞争力的构成
15
1、医院核心竞争力的概念
目前学术界对医院核心竞争力的概念尚无统一的定 论。
高万良主编《医院核心竞争力理论探索与案例分析》 的定义： 医院核心竞争力应是医院相对于竞争对手，具备 特有的占据领先地位的，经过医院长期积淀融入 医院内质的，并通过管理整合，能为医院创造出 可持续性竞争优势的核心能力。
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3）核心竞争力理论
拉哈拉德和甘瑞·哈默尔于1990年在《哈佛商业评 论》上发表的《企业的核心竞争力》，标志着核心 竞争力理论的诞生。
核心竞争力理论认为：
在制定战略时，内部环境比外部环境更重要，注重制定战 略所需知识和技能的积累。
核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉，可以获得超 出市场的平均利润，能够比竞争者更有效地把这些能力与 在行业中取胜所要求的能力结合起来。
6
组织的战略体系
D•福克纳和C•鲍蔓提出了机构战略包括三个层 次：
公司战略：总体战略 竞争战略：根据总体战略制定的业务经营战略 职能战略：单位各部门在实施竞争战略过程中应该发挥
什么作用（采取什么战略措施）。
• 市场营销战略就属于职能战略的范畴。
7
4、战略管理的要素
战略管理由三个主要的要素组成：
21
（5）公益性
我国卫生事业的性质决定了医院尤其是公立 医院不能像工商企业一样追求利润最大化， 必须在讲求经济效益的同时，始终把社会效 益放在第一位，保证基本医疗、预防保健和 公共卫生等各项社会功能的完成，不断提高 服务效率和效果，满足人民群众的基本医疗 保健需求。
22
2）关键特性
价值性 特有性 延展性 外联性 动态性
强调建立企业的战略优势、战略设计与规划、 战略的制定与实施过程。
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2）竞争战略理论
波特提出了基于产业结构分析的5种竞争力量模型： 潜在进入者的威胁、现有竞争者的力量、替代品的 威胁、消费者的讨价还价能力以及供应者的讨价还 价能力。
波特在5种竞争力量模型的基础上将选定的行业进行 战略定位，并提出了3种可供选择的竞争战略：低成 本战略、差异化战略和集中化战略。P35
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竞争战略理论的特点
强调在制定竞争战略时要联系企业所处的环境，认为行业是 企业经营的最直接环境，行业的结构决定了企业的竞争规则、 竞争范围、企业的潜在利润以及可供企业选择的战略。
认为企业的竞争优势取决于两个因素：一是企业所处行业的 营利能力即行业吸引力；二是企业在行业内的相对竞争地位。
以产业结构、企业的竞争优势分析为基础，将以结构-行为绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理的领域中。
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（3）集合性
医院的核心竞争力不是个人能力的表现，也 不是某个科室或部门的能力表达，而是一种 集合能力，是医院员工共同拥有的一系列技 能的互补和知识的组合，存在于医院业务流 程的各个环节及各种规则之中。
20
（4）不可交易性
构成医院核心竞争力的某些个别要素能力或 许通过引进、战略联盟、合资合作等方式获 得，但核心竞争力本身则必须将医院内部的 技能、能力与外部获得的资源进行管理整合， 才能形成有机的整体优势。
3、战略与管理
从管理学角度看，战略属于计划范畴，是组 织的长远发展规划，是组织对其长期目标的 决策。
战略是在符合和保证组织使命的条件下，在充 分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的 基础上，确定组织同环境的关系，规定组织从 事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地 调动组织结构和利用组织的全部资源，从而使 组织获得某种竞争优势。
以安索夫为代表的战略计划理论：认为战略构造应是一个 有控制、有意识的正式计划过程，战略行为是对其环境的 适应过程及由此而导致的企业内部调整过程，出发点是追
求自身的生存和发展。
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经典战略理论的特点
强调企业战略的基点是适应环境和市场的变 化，制定战略时必须对环境和市场进行分析。
企业战略的实施，要求组织结构的变化与其 适应。
第三章卫生服务市场营销战略
1、战略的含义
原意：
源于希腊语Strategos，原意是“将军”， 引申为指挥军队的艺术和科学。
现代含义：
泛指重大的、全局性的、长远性的、有关 生死存亡的谋划。
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2、战略的特征
全局性：关系到组织的生死存亡 长远性：关系到组织未来的发展前景 抗争性：关系到组织的竞争对策 纲领性：行动指南—有号召力的旗子
战略分析与定位
• 明确战略目标
战略选择与制定
• 确定战略措施
战略实施
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5、战略管理的理论演变
80年代以前：经典战略理论 80年代以后：竞争战略理论 90年代以后：核心竞争力理论
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1）经典战略理论
主要内容
以安德鲁斯为代表的战略设计理论：主张企业战略就是使 企业自身与所遇机会相适应，强调企业与环境之间的关系， 将企业的战略分为战略制定与战略实施两个过程，认为应 在SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析的基础上制 定发展战略。P39-40
wenku.baidu.com23
（1）价值性
医院核心竞争力所实现的价值具有两重性
以满足患者的需求为核心，实现患者所看中的 价值；
为医院创造长期的竞争主动权，为医院带来价 值的增值。
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（2）特有性
核心竞争力是医院经过长期培育积淀而成的， 短期内不易被竞争对手轻易占有、转移或模 仿，特别是掌握了高新技术的专业人才具有 很强的增值性，人力资本所固有的收益递增 性、自我积累性、潜在创造性及能动性，不 是能够简单效仿的。
核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言
领先的相对性：
• 区域水平 • 国内水平 • 国际水平
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（2）局部优势性
理想化的医院核心竞争力应该是全方位的领先优势， 这在一般情况下是难以做到的。
因此，医院核心竞争力并不要求每一个环节都优于 竞争对手；只要是在为患者提供医疗服务过程中， 能赢得市场份额的关键环节具有优势，就可视为医 院的核心竞争力。
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2、医院核心竞争力的特性
1）一般特性
相对性 局部优势性 集合性 不可交易性 公益性
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（1）相对性
核心竞争力是相对于一般竞争力而言
一般竞争力如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、 服务竞争力等，只是医院某一方面的竞争力；
核心竞争力是处于核心地位、影响全局的竞争力，是一 般竞争力的统领。
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什么是医院的核心竞争力
医院核心竞争力的概念 医院核心竞争力的特性 医院核心竞争力的构成
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1、医院核心竞争力的概念
目前学术界对医院核心竞争力的概念尚无统一的定 论。
高万良主编《医院核心竞争力理论探索与案例分析》 的定义： 医院核心竞争力应是医院相对于竞争对手，具备 特有的占据领先地位的，经过医院长期积淀融入 医院内质的，并通过管理整合，能为医院创造出 可持续性竞争优势的核心能力。
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3）核心竞争力理论
拉哈拉德和甘瑞·哈默尔于1990年在《哈佛商业评 论》上发表的《企业的核心竞争力》，标志着核心 竞争力理论的诞生。
核心竞争力理论认为：
在制定战略时，内部环境比外部环境更重要，注重制定战 略所需知识和技能的积累。
核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉，可以获得超 出市场的平均利润，能够比竞争者更有效地把这些能力与 在行业中取胜所要求的能力结合起来。
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组织的战略体系
D•福克纳和C•鲍蔓提出了机构战略包括三个层 次：
公司战略：总体战略 竞争战略：根据总体战略制定的业务经营战略 职能战略：单位各部门在实施竞争战略过程中应该发挥
什么作用（采取什么战略措施）。
• 市场营销战略就属于职能战略的范畴。
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4、战略管理的要素
战略管理由三个主要的要素组成：
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（5）公益性
我国卫生事业的性质决定了医院尤其是公立 医院不能像工商企业一样追求利润最大化， 必须在讲求经济效益的同时，始终把社会效 益放在第一位，保证基本医疗、预防保健和 公共卫生等各项社会功能的完成，不断提高 服务效率和效果，满足人民群众的基本医疗 保健需求。
22
2）关键特性
价值性 特有性 延展性 外联性 动态性
强调建立企业的战略优势、战略设计与规划、 战略的制定与实施过程。
11
2）竞争战略理论
波特提出了基于产业结构分析的5种竞争力量模型： 潜在进入者的威胁、现有竞争者的力量、替代品的 威胁、消费者的讨价还价能力以及供应者的讨价还 价能力。
波特在5种竞争力量模型的基础上将选定的行业进行 战略定位，并提出了3种可供选择的竞争战略：低成 本战略、差异化战略和集中化战略。P35
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竞争战略理论的特点
强调在制定竞争战略时要联系企业所处的环境，认为行业是 企业经营的最直接环境，行业的结构决定了企业的竞争规则、 竞争范围、企业的潜在利润以及可供企业选择的战略。
认为企业的竞争优势取决于两个因素：一是企业所处行业的 营利能力即行业吸引力；二是企业在行业内的相对竞争地位。
以产业结构、企业的竞争优势分析为基础，将以结构-行为绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理的领域中。
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（3）集合性
医院的核心竞争力不是个人能力的表现，也 不是某个科室或部门的能力表达，而是一种 集合能力，是医院员工共同拥有的一系列技 能的互补和知识的组合，存在于医院业务流 程的各个环节及各种规则之中。
20
（4）不可交易性
构成医院核心竞争力的某些个别要素能力或 许通过引进、战略联盟、合资合作等方式获 得，但核心竞争力本身则必须将医院内部的 技能、能力与外部获得的资源进行管理整合， 才能形成有机的整体优势。