安徽财经大学管理学课件第四章计划资料
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14
（三）依照计划设计的活动内容 1、综合计划 ：涉及组织多个部门和多 方面活动 2、专业计划 ：涉及组织内部某个方面 或某些方面的活动计划 3、项目计划 ：针对某个特定项目所制 定的计划
15
（四）依据计划的不同表现形式 1、正式计划 ：有明确的一套计划书。 2、非正式计划 ：没有明确的书面文件
16
五、计划的权变因素
组织的层次 组织的生命周期 环境的不确定性程度 未来许诺的期限
17
六、计划的层次体系
宗旨 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算
18
理解：
1. 政策赋予目标以实际意义。 2．政策给各级管理者决策时提供了一个 思考范围。是思想指南 3．政策必须允许对某些问题有酌情处理 的自由。
10
计划的普遍性和秩序性
任何管理者或多或少都有某些制定计划的权力和责任，但 不同组织层次的管理者，计划的重点内容是不一样的。
战略性、方向 性的内容 操作性、 具体的 内容
高层 中层 基层
秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性
11
四、计划的类型
战略计划、战术计划、作业计划 长期计划、中期计划、短期计划 综合计划、专业计划、项目计划 正式计划、非正式计划
56
I4 5 D6 1 A10 2 B6 3 C 14 E3 4 F3 7 G5 H5 10
J3
11
K1
6
8
9
12
关键路线：A-B-C-D-G-H-J-K 所需时间：10+6+14+6+5+5+3+1=50 周
35
（五）目标管理的基本思想
1. 2. 3. 4.
5.
任务必须转化成目标 上下级共同制订目标（实行参与管理） 强调自我控制 绩效监督与考核也是依据目标 重视工作成果而不是工作行为本身
36
目标管理体系示意图
总目标
自 上 而 下 层 层 展 开
具 体 化 细
保证措施
部门目标 保证措施
分 化
小组目标
保证措施 个人目标 保证措施
30
第三节 计划的组织实施
一、目标管理
二、滚动计划法
三、网络计划技术
31
一、目标管理
（一）目标的性质 1. 层次性 2. 网络性 3. 多样性 4. 可考核性 5. 可接受性 6. 挑战性 7. 伴随信息反馈性
32
（二）目标的作用
1. 2. 3. 4.
指明管理工作方向 激励作用 凝聚作用 目标是考核主管人员和员工绩效的 客观标准
55
建筑房屋活动描述
活动代号、活动描述 活动所需时间（周）紧前活动 A．审查设计和批准动工 10 B．挖地基 6 A C．立屋架和砌墙 14 B D．建造楼板 6 C E．安装窗户 3 C F．搭屋顶 3 C G．室内布线 5 D、E、F H．安装电梯 5 G I．铺地板和嵌墙板 4 D J．安装门和内部装饰 3 I、H K．验收和交接 1 J
39
目标管理的局限性
1. 2. 3. 4.
制定目标的困难 易强调短期目标 缺乏灵活性 可能导致员工过分关注自己的目标，而 忽视与组织内其他目标的协调
40
二、滚动计划法
1、滚动计划法的基本思想 2、滚动计划法的评价
41
滚动计划法的基本思想
采用近细远粗的方法，远近结合、循环 编制的方法，即把近期的详细计划和远 期的粗略计划结合在一起，在近期计划 完成后，再根据计划的执行情况和环境 变化逐步细化并修正远期的计划。
48
构成要素：
活动/工序：指一项需消耗时间、资源和人力才 能完成的工作，通常用一条箭线“ ”表示 对事项②来说，A为其紧前活动，B为其紧后活 动。 事项（圆圈）：两个工序间的连接点 路线：由始点事项连续不断到达终点事项为止 的一条通道 关键路线 ：作业时间之和最长的那条路线
A
1 2
B
3
49
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延 续。 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的， 有时甚至是不可分割地交织在一起。
8
三、计划的性质
1、目的性 2、首要性 3、普遍性和秩序性
4、效率性
9
计划的首要性
要有何种组织结构 计划目标 以及 如何实现 目标 我们需要何类人员和何时需要 才能解决 如何最有效率地领导大家 提供控制标准
12
（一）依据计划对企业经营范围影响程度和影 响时间长短的不同 1、战略计划 ：关于企业总体活动目标和战略 方案的计划。跨度长、范围广、不具直接操作 性等等 2、战术计划 ：是有关活动具体如何运作的计 划。 3、作业计划 ：特定部门或个人的具体行动计 划
13
（二）依据计划跨越的时间间隔长短 1、长期计划 ：long term——5年及其 以上的计划 2、中期计划 ：intermediate term——1 年到5年以内的计划 3、短期计划 ：short term——1年及1 年以内的计划
完善制作问卷 3
项目副组长
项目组长
调查人员、计算机、软件 等
问卷、调查分析报告、打 印社
500
1500
52
行动统筹：
A12
2
4
C3
F5
8 10 H5 11
1
B2
5
D10
6
E10
7
G2
3
9
53
（三）网络计划技术的评价
见教材
54
团队练习
假设现在有一块地皮（地点和面积根据 小组的需要自行确定）可供开发，你们 小组的任务是向银行贷款50万元，在一 年的时间里，在这块地皮上盖一个建筑 物（建筑物种类和用途自定）。以小组 为单位，借鉴项目计划的思路，制定一 份计划。
50
项目的阶段性目标：
1.
2.
3.
4.
利用15天的时间，了解公司的产品，查阅公司相关资料， 向有关专家咨询，在此基础上完成调查问卷的设计工作。 此阶段的费用控制在3000元以内。 用10天的时间，随机选取30位顾客，对初步设计的调查问 卷进行试探性调查，修改完善调查问卷，最后打印出1000 份调查问卷。费用5000元。 聘请10位调查人员，在20天内完成调查工作，并保证获得 800份有效问卷。费用25000元。 将调查数据录入计算机，对数据进行处理分析，在此基础 上，编写完成最终调研报告。此阶段任务在10天内完成， 费用5000元。
19
理解：
1．程序是行动指南，而不是思想指南。 2．普遍的，多种多样的。 3．分层次 4．通常是跨部门的
20
第二节
计划编制过程
21
计划工作的一般过程图示
描述组织使 命和宗旨
评估当前情 况 制定计划目 标
实施计划 方案
制定计划方 案
ห้องสมุดไป่ตู้
预测未来情 况
估量现状 和目标间 的差距
制定应急计 划
44
三、网络计划技术
网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价
45
（一）网络计划技术的基本步骤
基本原理： 通过网络形式表达某个项目计划中各项具体活 动的逻辑关系。
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业 顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目 进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物 力、财力资源，用最高的速度完成工作。
示例:
项目界定：
项目:在2006年5月到7月期间为ABC公司完成 关于顾客对公司产品满意程度的调研项目,经费 为5万元. 项目的最终成果:向ABC公司提交一份高质量的 调研报告. 项目的总体目标:在两个月的时间里,用4万元的 费用,完成并提交公司领导一份数据翔实、结论 鲜明、可作为决策参考的调研报告。
33
（三）目标管理的由来
1954年，彼得· 德鲁克在《管理的实践》 中提出了一个具有划时代意义的概念— —目标管理Management By Objectives
目标管理
“科学管理”理 论
行为科学理论
34
（四）目标管理的概念
目标管理是一种鼓励组织成员积极参加 工作目标的制定，并在工作中实行自我 控制，自觉完成工作目标的管理方法或 管理制度。
实施结果评估
22
一、制定计划目标
目标是组织期望达到的最终结果。 目标应包含以下因素： 1、明确的主题。是利润提高、还是产品 质量提高…… 2、期望达到的数量或水平。 3、可测量计划实施情况的指标。 4、明确的时间期限。
23
影响目标制定的因素： 1、对目标认识和理解，不同人之间存在 很大差异。 2、环境的快速变化，致使计划永远没有 变化快。 3、计划制定者本身的局限性。比如错误 的认识干扰——短期行为倾向等等
51
行动分解：
如第二阶段性目标，可以进 一步分解为以下的活动： 负责人 时间 （天） 资源
广告、面试材料、办公室 调查人员、统计资料等 调查人员、调查问卷、礼 品等
活动
预算 （元）
确定调查人员 2
调查方案设计 0.5 探测性调查 3.5
项目组长
项目组长 项目副组长
1000
300 1500
调查结果分析 1
5
(二)内容: 5W1H
What － when － why － where － who －how
6
(三) 计划的作用
1. 2. 3. 4.
5.
计划是管理者进行指挥的依据。 计划是管理者实施控制的标准。 计划是减低未来不确定性的手段。 计划是提高效率与效益的工具。 计划是激励人员士气的武器。
7
二、计划与决策
24
二、估量现状与目标之间的差距
要客观度量组织现状与将来状况之间的 差距，并设法缩小这种差距，是计划工 作的重要任务。 缩小差距的措施： 1、在现状的基础上力求改进，随时间的 推移不断的逼近目标。 2、变革现状，甚至对组织做根本性调整。
25
三、预测未来情况
所谓预测，就是在根据过去和现在的资 料，运用各种方法和技术，对影响组织 工作生活的未来环境作出正确的估计和 判断。 预测的方法： 1、定性预测方法。主要依靠人们的经验 和分析判断能力进行，如德尔菲法。
自 下 而 上 层 层 保 证
37
（六）目标管理的过程
制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
38
（七）目标管理的评价
1. 2. 3. 4.
5.
6.
优点： 使员工知道他们所期望的结果 使管理人员制定目标及其完成目标的时间， 帮助计划工作的开展 改善了上下级沟通 使员工更加清楚和明白组织的目标 通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更 为公正合理 使员工了解到他们的工作完成，直接关系到 组织总体目标的实现
46
基本步骤
确定项目中的全部工作 在确定每项工作起止时间以及工作联系 的基础上确定各项工作的先后顺序 绘制合乎逻辑的网络图 从网络图中识别出关键路线及关键工作
47
（二）网络图
由若干个圆圈和箭线组成的网状图，它 能表示一项工程或一项生产任务中各个 工作环节或各道工序的先后关系和所需 时间。
42
2004年编
五年计划 2005 2006 2007 2008 2009
实际 完成 分析
计划修正因素
宏观政策
外部环境 内部环境
2005年编
新的五年计划 2006 2007 2008 2009 2010
滚动计划法的应用
43
滚动计划法的评价
1.
2.
3.
优点： 计划更加切合实际。增加了计划的准确性，提 高了计划工作的质量； 使长、中、短期计划能够相互衔接，使得各期 计划能够基本保持一致； 保证了计划的弹性，有助于提高组织的应变能 力。 缺点： 加大了计划的工作量。
28
在制定计划方案同时，应制定应急计划 （权变计划），即事先估计计划实施过 程中可能出现的问题，预先制定备选方 案，进而可以加大计划工作的弹性，使 之更好的适应未来环境。
29
五、实施和总结计划方案
计划工作应该包括实施计划。组织计划 部门应该参与计划的实施过程，了解和 检查计划的实施情况。 通过参与实施计划，获取具体信息，总 结和积累经验，有助于计划的实施和计 划工作科学化水平的提高。
第四章
计
划
1
本章教学内容
第一节 计划的概念及其性质 第二节 计划编制过程 第三节 计划的组织实施
2
本章重点
计划编制过程；目标管理
本章难点
网络计划技术
3
第一节
计划的概念及其性质
一、计划的内涵 二、计划与决策 三、计划的性质 四、计划的层次体系
4
一、计划的内涵
(一)概念: 计划是对决策所确定的 任务和目标提供一种合理的实现 方法。
26
2、定量预测方法 根据已有的数据和资料，通过数学计 算和运用剂量模型进行预测，如时间序 列分析、回归分析等等。
27
四、制定计划方案
计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组 织活动的工作文件。 即5W1H Why—为什么要做？ What—做什么？ When—何时做？ Who — 由谁做？ Where—何处做？ How — 如何做？（而2H即加上1H，即how much？）
（三）依照计划设计的活动内容 1、综合计划 ：涉及组织多个部门和多 方面活动 2、专业计划 ：涉及组织内部某个方面 或某些方面的活动计划 3、项目计划 ：针对某个特定项目所制 定的计划
15
（四）依据计划的不同表现形式 1、正式计划 ：有明确的一套计划书。 2、非正式计划 ：没有明确的书面文件
16
五、计划的权变因素
组织的层次 组织的生命周期 环境的不确定性程度 未来许诺的期限
17
六、计划的层次体系
宗旨 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算
18
理解：
1. 政策赋予目标以实际意义。 2．政策给各级管理者决策时提供了一个 思考范围。是思想指南 3．政策必须允许对某些问题有酌情处理 的自由。
10
计划的普遍性和秩序性
任何管理者或多或少都有某些制定计划的权力和责任，但 不同组织层次的管理者，计划的重点内容是不一样的。
战略性、方向 性的内容 操作性、 具体的 内容
高层 中层 基层
秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性
11
四、计划的类型
战略计划、战术计划、作业计划 长期计划、中期计划、短期计划 综合计划、专业计划、项目计划 正式计划、非正式计划
56
I4 5 D6 1 A10 2 B6 3 C 14 E3 4 F3 7 G5 H5 10
J3
11
K1
6
8
9
12
关键路线：A-B-C-D-G-H-J-K 所需时间：10+6+14+6+5+5+3+1=50 周
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（五）目标管理的基本思想
1. 2. 3. 4.
5.
任务必须转化成目标 上下级共同制订目标（实行参与管理） 强调自我控制 绩效监督与考核也是依据目标 重视工作成果而不是工作行为本身
36
目标管理体系示意图
总目标
自 上 而 下 层 层 展 开
具 体 化 细
保证措施
部门目标 保证措施
分 化
小组目标
保证措施 个人目标 保证措施
30
第三节 计划的组织实施
一、目标管理
二、滚动计划法
三、网络计划技术
31
一、目标管理
（一）目标的性质 1. 层次性 2. 网络性 3. 多样性 4. 可考核性 5. 可接受性 6. 挑战性 7. 伴随信息反馈性
32
（二）目标的作用
1. 2. 3. 4.
指明管理工作方向 激励作用 凝聚作用 目标是考核主管人员和员工绩效的 客观标准
55
建筑房屋活动描述
活动代号、活动描述 活动所需时间（周）紧前活动 A．审查设计和批准动工 10 B．挖地基 6 A C．立屋架和砌墙 14 B D．建造楼板 6 C E．安装窗户 3 C F．搭屋顶 3 C G．室内布线 5 D、E、F H．安装电梯 5 G I．铺地板和嵌墙板 4 D J．安装门和内部装饰 3 I、H K．验收和交接 1 J
39
目标管理的局限性
1. 2. 3. 4.
制定目标的困难 易强调短期目标 缺乏灵活性 可能导致员工过分关注自己的目标，而 忽视与组织内其他目标的协调
40
二、滚动计划法
1、滚动计划法的基本思想 2、滚动计划法的评价
41
滚动计划法的基本思想
采用近细远粗的方法，远近结合、循环 编制的方法，即把近期的详细计划和远 期的粗略计划结合在一起，在近期计划 完成后，再根据计划的执行情况和环境 变化逐步细化并修正远期的计划。
48
构成要素：
活动/工序：指一项需消耗时间、资源和人力才 能完成的工作，通常用一条箭线“ ”表示 对事项②来说，A为其紧前活动，B为其紧后活 动。 事项（圆圈）：两个工序间的连接点 路线：由始点事项连续不断到达终点事项为止 的一条通道 关键路线 ：作业时间之和最长的那条路线
A
1 2
B
3
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决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延 续。 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的， 有时甚至是不可分割地交织在一起。
8
三、计划的性质
1、目的性 2、首要性 3、普遍性和秩序性
4、效率性
9
计划的首要性
要有何种组织结构 计划目标 以及 如何实现 目标 我们需要何类人员和何时需要 才能解决 如何最有效率地领导大家 提供控制标准
12
（一）依据计划对企业经营范围影响程度和影 响时间长短的不同 1、战略计划 ：关于企业总体活动目标和战略 方案的计划。跨度长、范围广、不具直接操作 性等等 2、战术计划 ：是有关活动具体如何运作的计 划。 3、作业计划 ：特定部门或个人的具体行动计 划
13
（二）依据计划跨越的时间间隔长短 1、长期计划 ：long term——5年及其 以上的计划 2、中期计划 ：intermediate term——1 年到5年以内的计划 3、短期计划 ：short term——1年及1 年以内的计划
完善制作问卷 3
项目副组长
项目组长
调查人员、计算机、软件 等
问卷、调查分析报告、打 印社
500
1500
52
行动统筹：
A12
2
4
C3
F5
8 10 H5 11
1
B2
5
D10
6
E10
7
G2
3
9
53
（三）网络计划技术的评价
见教材
54
团队练习
假设现在有一块地皮（地点和面积根据 小组的需要自行确定）可供开发，你们 小组的任务是向银行贷款50万元，在一 年的时间里，在这块地皮上盖一个建筑 物（建筑物种类和用途自定）。以小组 为单位，借鉴项目计划的思路，制定一 份计划。
50
项目的阶段性目标：
1.
2.
3.
4.
利用15天的时间，了解公司的产品，查阅公司相关资料， 向有关专家咨询，在此基础上完成调查问卷的设计工作。 此阶段的费用控制在3000元以内。 用10天的时间，随机选取30位顾客，对初步设计的调查问 卷进行试探性调查，修改完善调查问卷，最后打印出1000 份调查问卷。费用5000元。 聘请10位调查人员，在20天内完成调查工作，并保证获得 800份有效问卷。费用25000元。 将调查数据录入计算机，对数据进行处理分析，在此基础 上，编写完成最终调研报告。此阶段任务在10天内完成， 费用5000元。
19
理解：
1．程序是行动指南，而不是思想指南。 2．普遍的，多种多样的。 3．分层次 4．通常是跨部门的
20
第二节
计划编制过程
21
计划工作的一般过程图示
描述组织使 命和宗旨
评估当前情 况 制定计划目 标
实施计划 方案
制定计划方 案
ห้องสมุดไป่ตู้
预测未来情 况
估量现状 和目标间 的差距
制定应急计 划
44
三、网络计划技术
网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价
45
（一）网络计划技术的基本步骤
基本原理： 通过网络形式表达某个项目计划中各项具体活 动的逻辑关系。
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业 顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目 进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物 力、财力资源，用最高的速度完成工作。
示例:
项目界定：
项目:在2006年5月到7月期间为ABC公司完成 关于顾客对公司产品满意程度的调研项目,经费 为5万元. 项目的最终成果:向ABC公司提交一份高质量的 调研报告. 项目的总体目标:在两个月的时间里,用4万元的 费用,完成并提交公司领导一份数据翔实、结论 鲜明、可作为决策参考的调研报告。
33
（三）目标管理的由来
1954年，彼得· 德鲁克在《管理的实践》 中提出了一个具有划时代意义的概念— —目标管理Management By Objectives
目标管理
“科学管理”理 论
行为科学理论
34
（四）目标管理的概念
目标管理是一种鼓励组织成员积极参加 工作目标的制定，并在工作中实行自我 控制，自觉完成工作目标的管理方法或 管理制度。
实施结果评估
22
一、制定计划目标
目标是组织期望达到的最终结果。 目标应包含以下因素： 1、明确的主题。是利润提高、还是产品 质量提高…… 2、期望达到的数量或水平。 3、可测量计划实施情况的指标。 4、明确的时间期限。
23
影响目标制定的因素： 1、对目标认识和理解，不同人之间存在 很大差异。 2、环境的快速变化，致使计划永远没有 变化快。 3、计划制定者本身的局限性。比如错误 的认识干扰——短期行为倾向等等
51
行动分解：
如第二阶段性目标，可以进 一步分解为以下的活动： 负责人 时间 （天） 资源
广告、面试材料、办公室 调查人员、统计资料等 调查人员、调查问卷、礼 品等
活动
预算 （元）
确定调查人员 2
调查方案设计 0.5 探测性调查 3.5
项目组长
项目组长 项目副组长
1000
300 1500
调查结果分析 1
5
(二)内容: 5W1H
What － when － why － where － who －how
6
(三) 计划的作用
1. 2. 3. 4.
5.
计划是管理者进行指挥的依据。 计划是管理者实施控制的标准。 计划是减低未来不确定性的手段。 计划是提高效率与效益的工具。 计划是激励人员士气的武器。
7
二、计划与决策
24
二、估量现状与目标之间的差距
要客观度量组织现状与将来状况之间的 差距，并设法缩小这种差距，是计划工 作的重要任务。 缩小差距的措施： 1、在现状的基础上力求改进，随时间的 推移不断的逼近目标。 2、变革现状，甚至对组织做根本性调整。
25
三、预测未来情况
所谓预测，就是在根据过去和现在的资 料，运用各种方法和技术，对影响组织 工作生活的未来环境作出正确的估计和 判断。 预测的方法： 1、定性预测方法。主要依靠人们的经验 和分析判断能力进行，如德尔菲法。
自 下 而 上 层 层 保 证
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（六）目标管理的过程
制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
38
（七）目标管理的评价
1. 2. 3. 4.
5.
6.
优点： 使员工知道他们所期望的结果 使管理人员制定目标及其完成目标的时间， 帮助计划工作的开展 改善了上下级沟通 使员工更加清楚和明白组织的目标 通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更 为公正合理 使员工了解到他们的工作完成，直接关系到 组织总体目标的实现
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基本步骤
确定项目中的全部工作 在确定每项工作起止时间以及工作联系 的基础上确定各项工作的先后顺序 绘制合乎逻辑的网络图 从网络图中识别出关键路线及关键工作
47
（二）网络图
由若干个圆圈和箭线组成的网状图，它 能表示一项工程或一项生产任务中各个 工作环节或各道工序的先后关系和所需 时间。
42
2004年编
五年计划 2005 2006 2007 2008 2009
实际 完成 分析
计划修正因素
宏观政策
外部环境 内部环境
2005年编
新的五年计划 2006 2007 2008 2009 2010
滚动计划法的应用
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滚动计划法的评价
1.
2.
3.
优点： 计划更加切合实际。增加了计划的准确性，提 高了计划工作的质量； 使长、中、短期计划能够相互衔接，使得各期 计划能够基本保持一致； 保证了计划的弹性，有助于提高组织的应变能 力。 缺点： 加大了计划的工作量。
28
在制定计划方案同时，应制定应急计划 （权变计划），即事先估计计划实施过 程中可能出现的问题，预先制定备选方 案，进而可以加大计划工作的弹性，使 之更好的适应未来环境。
29
五、实施和总结计划方案
计划工作应该包括实施计划。组织计划 部门应该参与计划的实施过程，了解和 检查计划的实施情况。 通过参与实施计划，获取具体信息，总 结和积累经验，有助于计划的实施和计 划工作科学化水平的提高。
第四章
计
划
1
本章教学内容
第一节 计划的概念及其性质 第二节 计划编制过程 第三节 计划的组织实施
2
本章重点
计划编制过程；目标管理
本章难点
网络计划技术
3
第一节
计划的概念及其性质
一、计划的内涵 二、计划与决策 三、计划的性质 四、计划的层次体系
4
一、计划的内涵
(一)概念: 计划是对决策所确定的 任务和目标提供一种合理的实现 方法。
26
2、定量预测方法 根据已有的数据和资料，通过数学计 算和运用剂量模型进行预测，如时间序 列分析、回归分析等等。
27
四、制定计划方案
计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组 织活动的工作文件。 即5W1H Why—为什么要做？ What—做什么？ When—何时做？ Who — 由谁做？ Where—何处做？ How — 如何做？（而2H即加上1H，即how much？）