海尔OEC管理与执行力

海尔培训感想

——OEC管理与执行力提升创立于1984年的海尔集团，为什么能够从年亏损147万的集体小厂，发展成为全国白色家电第一品牌？是什么样的管理思路和模式使海尔取得了这么大的成就和进步？我们公司能够从中借鉴和学习什么经验？带着这些疑问，我于2015年3月18日，赴青岛海尔集团参加了为期三天的企业标杆管理培训，现将学习的心得与大家分享。

谈到海尔不得不提他们的OEC管理模式，这也是此次培训的重点。结合2015年公司总体工作思路中的执行力落实问题，我想谈谈如何运用OEC 管理模式来提升公司执行力。

OEC是以下几个单词的首字母：Overall—全方位，Every(one,day,thing)—每人每天每件事，Control—控制和清理。海尔集团董事局主席张瑞敏说：“管理就是两个目标，一个是要理得清，二是通过管理得到更好的效果。”OEC管理模式就是从这两个目标出发，做到日事日毕，日清日高。

OEC管理模式包括以下部分：一个核心、三个体系、三个原则、九个要素

1、一个核心：市场不变的法则是永远在变。所有的工作都围绕最终的市场，根据不断变化的市场，确定新的具有挑战性的市场目标。海尔这种自以为非的创新精神是它立足激烈市场的法宝。

对于我们供水企业，虽然目前没有市场竞争，但是用户的需求和政府的要求都在不断地提高。我们要始终以顾客为关注焦点，不断改进自己的工作。不一定是产品和服务的大的创新，但求小的有效的进步，有效发挥公司合理化建议机制。

2、三个体系：目标体系、日清体系、激励体系。（1）目标的实施，首先要根据公司的总目标，划分为部门目标，进而分解为每个员工的具体目标值，从而使整个公司目标落实到具体的责任人头上。（2）日清体系是目标体系的支持系统，包括全体员工自我日清和部门不定期检查。日清的关键环节是检查，通过检查发现问题，及时纠正。（3）激励体系是日清体系的保证条件，采取公平、公正和公开的原则。

虽然公司每年都有各方面的目标，但是目标的层层分解，任务落实到每位员工头上，每位员工清楚自己的工作对于公司总的目标的实现会有怎样的贡献，在这些方面公司都还有提升的空间。没有清楚的目标，就不能制定工作计划，显然就不能进行有效的总结。

对于临时性的工作，领导要把任务布置清楚，责任落实到具体的人，多部门合作要确定牵头部门，否则就会出现“责任扩散效应”。员工要及时向领导汇报工作进度和结果，汇报材料尽量采用图表形式。汇报困难时，不能采用“问答题”的形式，要提前想好解决措施方案，利用“选择题”的形式。任何工作都要有检查环节。海尔有这样的标语：“开会不落实等于零，布置工作不检查等于零，抓住不落实的事，追究不作为的人等于落实。”

3、三个原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则、80/20原则。（1）闭环原则：凡事要善始善终，都必须走PDCA循环，使工作得到持续改进。（2）比较分析原则：纵向与自己的过去比；横向与同行业比，与国际最先进水平比，没有比较就没有发展。（3）不断优化原则：根据木桶理论，找出薄弱环节，及时整改，提高工作水平。

闭环原则是我们三标体系非常重要的原则，任何工作都可以利用PDCA循环进行，有计划、实施、检查和改进环节。但是，目前公司不管从员工到管理者，PDCA意识都要有待提高。我们必须利用案例，导入PDCA循环，逐步养成利用PDCA解决问题的习惯。持续改进是我们工作永恒追求的目标，通过PDCA检查环节和比较分析方法，可以发现改进机会，不断改进工作。

4、九个要素：干任何工作都要考虑5W3H1S。5W3H1S是：What—工作发生了什么问题；Where—问题发生在何地；When—问题发生在何时；Who—问题的责任者；Why—问题发生的原因；How many—同类问题有多少；How much—造成多大损失；How—如何解决；

Safety：有无安全注意事项。

以上九个控制要素是我们分析问题的基本考虑要素，当我们工作时，多考虑以上9个因素的情况，有助于分析和解决问题。

海尔的OEC管理模式很好地实现了泰勒提倡的例行管理，通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，最终实现企业的理想目标。但是，管理无定式，没有一劳永逸的办法，我们只有学习和总结先进的管理经验，灵活应用于企业的自身实践，通过深入细致地反复抓、抓反复，才能有效提升企业的执行力。