企业集团公司组织架构模式比较

企业集团公司组织架构模式比较

与大庆集团公司组织架构的确立

隋舵副教授（上海财经大学博士后大庆石油管理局工作站）内容提要：重组分立后的大庆石油管理局，选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。本文针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较，提出和分析了未来大庆石油管理局（或大庆集团公司）应选择的模式，并在这种模式的基础上提出了改进型模式，目的是为下一步改制和制度创新提供决策依据。

一、研究背景

1979年诺贝尔奖经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。也就是说，组织架构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效运转。虽然宏观经济观点、传统管理观点和现代管理学派对于“组织”概念的表述各不相同，但对“组织架构”的理解却是一致的。所谓的组织架构，就是围绕企业目标而建立的企业内部各构成部分之间关系的形状。就像大型动物是由骨骼来确定体型一样。

企业集团是由多个法人企业构成的，其集团公司的组织架构不仅要考虑集团公司本身的组织结构安排，而且要兼顾对其直接控股的子公司的控制和协调。”长期以来，理论界过分强调母公司对子公司严格控股的形式来规范企业集团，集团公司应下属多个子公司。然而控股型是一种相当分权的组织架构模式，母公司的控制权仅限于估价子公司的财务绩效、调配资金以及通过买进或卖出子公司股票调整总体业务规模。这种模式一方面使母公司的资产规模和实力难以保证，另

一方面使母公司很难从整个集团的发展战略出发，实现集团内部的资产重组和产业整合，各子公司之间极容易产生为争夺市场和原材料的内部竞争。

重组分立后的大庆石油管理局，按照社会主义市场经济体制的要求，进行政企分开的公司化改造已是必然。在这种情况下，未来的大庆石油管理局（或大庆集团公司），选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。

二、企业组织架构模式比较

企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。

⒈U型结构：过分集权的组织架构

U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，

图1 企业组织的U型结构

这种组织结构的优点是：

①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物；

②职责清楚，办事效率高；

③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。

这种组织结构的缺点是：

①等级分明，层次过多，决策过程缓慢；

②各职能部门以自我为中心，协调困难；

③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥；

④机构臃肿，官僚主义严重。

尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。

企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。

⒉H型结构：过分分权的组织架构

H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H 型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。

母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U 型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为图2：

图2 企业组织的H型结构

这种组织结构的优点是：

①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构；

②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性；

③对分散企业的经营风险积极意义。

这种结构的缺点是：

①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻；

②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员；

③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本；

④母公司的投资协调比较困难。

尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。

⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构

M型结构也称为事业部制或多部门结构，是U型结构和H型结构两种结构的进一步演化。在这一结构中，各事业部或分公司通常是半自主的利益中心，按产品、区域和商标等来设立。各分公司通常下设职能部门来协调、管理分部的生产经营活动，各分公司虽然以利润为中心，但其利润的计算并非完全依赖市场，而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展，其基本架构可以概括为图3：

图3 企业组织的M型结构

这种结构的优点是：

①各分部虽不是独立的法人，但却是相对独立的利益主体，在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权。在各分部之间存在着“准市场交易”和“内部转移交易”，体现了层基制与市场机制的有机结合；

②高层领导摆脱了日常事务，集中力量用于重大事项的决策，同时又与各分部在经营上保持经常的接触；

③既有分散的事业部或分部，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制。这组织结构的缺点是：

①事业部之间的横向联系差，容易产生本位主义，影响各成员之间的协调；

②各事业部之间的竞争，会导致人员流动困难和先进管理方法及生产技术交流。

③权力结构复杂化，机构重叠，中管理人员膨胀，管理费用增加。

尽管M型结构也存在许多缺点，但企业集团却能以充分发挥这种组织形式的优势，实行向前、向后一体化，对供应商和客户先前有可能在市场上完成的交易进行内部化，把越来越多的业务活动置于一个企业之中，从而扩大了生产线的规模和产业组织的范围。因此，这种模式是构建大型企业集团公司的首选形式。

三、未来大庆集团公司组织架构的确立

⒈大庆石油管理局加快组织架构选择与改进的意义

在没有政府支持和扶持的情况下，企业效绩的增长的源泉，是“制度创新”，还是“技术创新”，理论界有不同的看法。绝大多数学认为，在我国现行体制下，制度创新是企业绩优的最重要源泉。

重组分立后的大庆石油管理局，再像以往那样得到国家的重点扶持已不太可能。因此，大庆石油管理局绩优迅速成长的关键将来自于制度创新。

目前理论界所理解的和现实所操作的“制度创新”，实际上只是一种组织制度上的创新，不过是指一些相对较为科学、有效的组织和管理制度安排。大体上包括以下几方面：

⑴灵活的经营机制。

灵活的经营机制主要是指企业可以根据市场的需求来决定产品品种；企业在相对大的范围内可以自主决策。

⑵相对有效的激励机制。

相对有效的激励机制主要是指企业有权决定经理和员工的报酬（包括员工持股）和提拔。

⑶政府的干预相对少。

⑷有一位比较优秀的企业领导（企业家），且长期控制企业。

⑸比较科学的组织结构及由此产生的科层等级激励控制。

⑹严格的内部管理，特别是成本控制。

显然，比较科学的组织结构是制度创新的重要内容。