(绩效考核)绩效飞轮让管理飞起来

绩效飞轮
绩效飞轮是壹套简单实用的绩效管理工具，它是李践总裁独创的，于自己企业持续运用，且创造奇迹的方法；经过复制和反复验证，是目前最适合民营企业的管理工具之壹《绩效飞轮》第壹集内容概要
壹、绩效管理就是企业的利润管理
二、绩效管理于企业中的作用
三、什么是绩效飞轮
1、绩效飞轮是壹套简单实用的绩效管理系统工具
系统=制度+表格，用制度规范行为，用表格按部就班
2、绩效飞轮是壹个通俗易懂的循环目标管理系统
·启动飞轮--制定明确的目标
·推动飞轮--措施和计划
·检修维护--评估和检讨
·加油加料--激励和处罚
·持续推动--循环往复，不断完善。

·自动运转--产生动力加速度，1+1+1=10
四、绩效飞轮第壹步--制定明确的目标
1、实现目标的五项原则：
是否明确、可否量化评估、是否合理、
是否具有挑战性、有没有时间限制。

2、制定目标的四大关键：
3、责任者、数字量化，分解细化，时间限制
4、目标制定涵盖的内容：
财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标。

《绩效飞轮》第二集内容概要
壹、绩效飞轮第二步--方法和措施
1、提升绩效的措施：三新二改
·开发新产品、开发新客户、开发新区域
·改良老产品、改良老客户
二、绩效飞轮第三步--评估和检讨
1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事
2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责
3、俩会制度：晨会和夕会
4、三每三对照：
·每人、每天、每件事；
·对照目标、对照过程、对照结果
5、重要工具：行动成功日志
三、绩效飞轮第四步--激励和处罚
1、激励措施：奖要奖得心花怒放
·低底薪高绩效，
·绩效和毛利挂钩
·风弛公司的奖励机制
《绩效飞轮》第三集内容概要
壹、绩效飞轮第四步--激励和处罚（续）
2、处罚措施：罚要罚得胆战心惊
3、企业是个优胜劣汰的组织，壹切绩效导向数字说话。

二、绩效飞轮—总结
1、绩效飞轮的特点
·1+1+1=10，动力加速度
·以人为核心，循环往复
2、绩效管理越简单越有效。

3、绩效飞轮重复坚持才能威力无穷
三、绩效飞轮常见问题（壹）
1、当下流行的绩效管理方式用那壹种最好
2、绩效管理运营不成功的原因
3、绩效管理和绩效考核的区别
4、绩效管理是请专家做仍是自己做
5、关于绩效考核和毛利润挂钩的顾虑
6、多品种多项目的贸易型公司如何做绩效管理
7、如何及时收集评估各分公司的信息
《绩效飞轮》第四集内容概要
壹、绩效飞轮常见问题（二）
8、绩效管理是人力资源部门的事吗？
9、引进绩效管理后为什么感觉工作量增大了
10、为什么有些企业的绩效管理会做成虎头蛇尾流于形式
11、可不能够照抄成功企业的绩效管理文件
12、实施绩效管理从哪里切入，如何最快见到效果。

二、企业绩效实战问答
1、设计人员或创意人员的绩效怎么做
2、分公司或合资公司对绩效指标有异议怎么办
3、绩效考核中出现奖励失误怎么办
4、核算周期长的项目如何做绩效考核
5、如何制定员工薪酬和奖励机制
6、如何对全国的业务人员绩效检查
7、对外联络部门和岗位如何考核
8、如何设定绩效考核中的电网？
9、底薪和绩效薪的比例怎么划分？
10、员工既不要奖励也要不处罚怎么办
绩效飞轮让管理飞起来
李践认为，管理就是管人，管人就是带作风。

企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

于TOM公司，李践始终坚持任何壹个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第壹个认真。

认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。

认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度均不能替代你员工认真的态度。

第二个是快，就是高效率。

第三个是诚信，就是坚守承诺。

李践认为，这三条缺壹不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来
每个企业必须首先建立规则。

李践认为，有了制度仍不够，仍不能成为系统，于制度的背后仍必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。

如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，壹旦建立系统就会形成轨道，让每壹个人均知道该怎么做，每壹步做什么，最后达到想要达到的最终目的。

因此，李践于公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化让人人有绩效
于TOM公司有壹句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。

只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。

李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就于于数字量化的绩效！
而数字量化具体是如何做到的？于TOM的绩效飞轮中，第壹步就是：层层分解。

公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐壹分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。

有了这些数字分解仍不够，仍要进行时
间分解，仍要有年、月的全部分解。

李践说，公司2007年的各项数字早于2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们于做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。

于对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。

每个人的年度指标、月度指标、周指标、每日指标均要全部进行分解。

因为，只有分解出数字来才能测评他做得对和不对，没有数字均是无效。

让绩效简单化
第壹、“存活率”评估人力资源
管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。

李践对此非常认同，他把招对人见成了人力资源工作的第壹核心。

于他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来见结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，且且直接跟工资挂钩。

如果“成活率”达到70%，他就能够得到百分之百的奖金。

如果招来的十个人均留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。

如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二，分享学习制度，完善价值转换
人力资源部门的壹个重要职责是培训。

李践认为，培训其实是壹种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。

于TOM有壹个规定，不管多少人参加培训，公司
均会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。

这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。

李践认为，于培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。

于绩效飞轮里面有壹系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工均必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。

如果于外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三，1：1分享改进制度
员工每次培训完了以后，公司仍要组织进行营销学习。

学习的目的就是改进。

每个人均要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工于每次学习以后均要填表。

壹个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三均要组织上俩个小时的培训。

创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践仍是要求全体员工均要参和，于他见来学习型组织就像指导员壹样，就是培训、作风、训练等等。

每名员工壹个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部仍是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。

不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文于公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。

这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。

如果壹个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核
于李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也均会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。

第壹个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，仍有50%是来自绩效。

如果是我签了合同，那么我就提成了。

如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。

我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。

而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。

公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。

这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。

对财务总监要求是成本下降，品质提升。

如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核
对于壹些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。

公司把他们的工作时间算出来。

你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。

七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。

7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情均量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据均要体当下相应的表格上。

这样，管理就变成了很简单的事情。

因为每个人均是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标壹致，所有员工均知道要创造价值，均知道内外合壹。

于绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。

这些数字壹项壹项均变成了年度指标，年度指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。

谁于负责研发，谁于负责大客户开发等，均有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键于于目标是不是明确。

于对目标的明确化方面，他有俩点建议：1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。

李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。

高不壹定能做得到，仍要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化
于绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐壹找出方法，第三步就是评估检查。

李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。

没有检查就不会有执行力，所有的东西均于于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。

于TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。

李践要求每壹位部门经理均要完成检查任务：第壹，“俩会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。

每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。

第二，每人每件事每天均要对照目标，中间的对照过程。

第三，对照结果。

例如，丁小姐打了20个电话，拜访了俩个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。

夕会时把所做的事情均列表交上来。

丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访俩个客户结果怎样。

王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？
对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料均需要经过经理的评估。

李践说，他不需要每天进行检查，可是他能够抽查。

如果他想见壹下俩年前某位员工拜访的壹个客户，能够马上把俩年前拜访的表格给调出来，见上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。

每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。

如果公司要核查就能够随时拿出来。

除了每日检查以外，仍有领导人进行每周评估检查。

李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。

于评估检查时，他要求每个人均要发言，且把每个人的讲话控制于五分钟以内。

大家均讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第壹个是上周的总结，找出差距。

第二个是找出改进计划。

如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训于哪里。

第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。

第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚高激励的反面是电网
检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，于团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。

公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工均是低底薪加高绩效。

于三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。

李践说，即使是于三级城市，他们的销售人员每个月也能够拿到6000块。

靠的就是绩效！
奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。

他认为，人的行动力来自俩点：壹是追求快乐，二是逃离痛苦。

于团队管理当中利是什么？利就是“奖”。

壹个好的组织是重奖重罚。

俗话说“重奖之下必有勇夫”。

虽然精神、思想、
文化很重要，可是人是生活于现实生活当中，有壹个管理手段是“以薪换心”。

所有的管理者均不要低估物质的力量。

于TOM的管理当中，李践仍有很多的措施和手段，可是总的来说主要仍是于奖励措施上要多元化，于多层次，于各个方面均要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。

多元化多层次，就是达到壹个级别就奖励壹次。

同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每壹个岗位上设立壹个最低标准。

李践于公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，壹进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。

如果同意了就签字，如果不同意就什么均不要干。

奖励、激励不忘压力
李践于TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，仍有最可爱的团队等。

如果员工们壹起达到指标，就能够达到经理待遇。

李践说，于公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。

比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工均进行比赛，如果达到800万他就能够当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那壹天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目仍有很多，包括读书、福利、升职激励、仍有听课激励等。

谁于排行榜最顶端，谁就能够去听他想听的课。

李践说，公司已经通过此类方式培养了俩个EMBA 毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。

当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。

如果于上课期间，你当下的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，可是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。

于是，这个员工就会于压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。

设立电网三次末位离职
李践于公司内设立了业绩排行榜，每个员工均要于排行榜上排序，三次末位即离职。

对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。

李践的妹妹曾来公司工作，她壹来到公司就面临考核问题，差点没能过关。

后来，她当上了经理，可是，由于业绩未达标而被迫自动离职。

李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有壹个大单要签。

可是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。

后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合壹。

优胜劣汰，就是行者上，劣者下；而内外合壹就是于制度面前，于绩效面前，要体现出内外壹致，内外市场均不能够建立壹个温暖的家。

这就是管理，这就是企业，李践说。