高科技企业文化

高科技企业文化研究
□刘中才
【摘要】高科技公司是伴随着二战以来新技术革命的兴起和迅猛发展而出现的。

它与传统企业的区别在于它们以现代高科技为依托，以为人类提供更高级的生存方式为目标，具有持续的创新能力。

目前，世界上大多数公司都在大举进军高科技产业。

在我国，虽然高科技产业发展较晚，但已经出现了一批初始投资较少，发展迅速，机制灵活，且具有相当规模的高科技公司，为我国的经济发展注入了生机和活力。

本文从分析企业文化的重要性入手，系统地分析了高科技企业所适合的参与性、创新性企业文化，并结合有关案例，提出高科技企业进一步发展时企业文化所面对的问题和解决方法。

【关键词】高科技企业；企业文化；企业管理
【作者简介】刘中才，石家庄经济学院；研究方向：经济学
公司文化是由公司的高层管理人士创立，得到公司全体人员认可和分享的价值观、典范或程式，它能使公司在不受市场或管理的干扰下安全运行。

自有企业以来直到20世纪中叶，企业文化在企业发展中的作用并不显著。

到了20世纪下半期，美国的企业在国际竞争中连连受挫，而日本的企业却独领风骚，引起了企业界的重视。

美国学者在比较美、日企业的经验后，发现日本企业的成功在于它们重视企业文化的建设。

人们逐渐认识到：企业只有具备以共同价值观为核心的企业文化，才能在现代竞争中立足。

一、文化：是资产还是负债？
（一）文化的重要性。

1．文化是企业智力资本的重要组成部分。

现代企业包含两部分资产：有形资产和智力资本。

对于高科技企业来说，智力资本的重要性已经远远超过了有形资产，决定着企业未来的竞争力。

智力资本包括市场资产（如品牌、客户信赖、销售渠道、有利的合同等）、知识产权资产（如企业技能、商业秘密、版权、专利、各种设计专有权等）、人力资产、基础结构资产（如企业文化、评估风险的方式、管理销售队伍的方法、财政结构、市场或客户数据库等）。

在智力资本的构成中，企业文化占据着重要的地位，因为企业文化能使企业安全、有序、正确、高质量的运转，它还为企业职工提供了工作和交流的良好环境。

2．强势文化是中小企业成长的基石。

在企业实践中，常常有人抱怨中小企业长不大。

他们没有看到有很多中小企业始终处于成长曲线的攀升期，成长力强劲，这说明中小企业不是长不大，而是很有成长潜力。

长不大的中小企业真正病因在于没有掌握企业成长的规律。

不断成长的中小企业成长方式各异，但几乎有一个共同点：用文化铸就企业。

即企业领导人全身心地投入到企业文化的培育和上对下的教育中，就是层层领导都当教练，都当老师。

不仅中小企业如此，大型跨国公司也始终不忘培育企业文化。

美国通用电气公司老总杰克·韦尔奇的成功秘诀就是定期为公司员工培训，亲自讲授，形成浓郁的学习氛围。

3．文化的指数效应。

企业文化的重要性还突出地表现为：企业文化对企业经营管理的作用不再是简单的倍数关系，而是指数关系。

也就是说优良的企业文化可以加速地促进企业目标的实现，而不适合企业经营实际的文化会加速地促进企业的衰亡。

因为企业文化是企业经营哲学的本质体现，它从根本上左右着企业的行为，有助于或者反作用于企业核心竞争力的培养和进一步增强。

在智力资本的作用日益重要的今天，文化的这种作用是其他企业要素所无法比拟的，因此也是企业管理者无法忽视的。

（二）资产抑或负债的决定因素。

企业文化是企业个性的体现，每个企业的文化都会有所不同。

不论企业建立的文化多么与众不同，只要能够促进企业目标的实现，反映出企业管理哲学的公司文化就是一种宝贵的资产，是经久不变的、无形的凝聚力，能使公司受益匪浅。

这是因为作为公司资产的文化，就会对公司的目标实现起到数值大于1的指数的效用，加速促进公司目标的实现，这正是资本雇
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佣劳动逻辑被打破的根本原因。

相反，如果公司建立的文化与公司目标和管理哲学不相符，就会成为企业的负债，起到数值小于l 的指数的效用，加速促进公司的衰败。

建立这样的企业文化比不建立企业文化更加有害。

公司文化是公司的资产抑或负债，不是偶然性因素的作用结果，而是公司内部的发展目标、管理哲学等是否与之匹配的结果。

让公司文化成为一项资产，就是要使公司文化与公司的目标、管理哲学相符。

二、适合高科技企业的文化
（一）参与型文化。

互连网技术的迅猛发展，全球化趋势及各种规则限制的放松，
使企业面对着一个瞬息万变的生存空间。

企业要与周边环境相适应，对其中各种刺激、变化作出反映，在不断调整与学习中求得生存发展，这就是企业经营之道。

而在企业中要做到适应性变革必须根植于企业管理层与员工之间相互信任、相互扶植的企业沃土之中。

因此，高科技企业的发展必须摒弃传统企业中占主导
的行政型文化，
培育一种全新的参与型文化。

也就是摒弃从上到下的等级制和多层管理，提倡分享、鼓励参与及决断，
对个人的贡献予以肯定。

具体地说，参与型文化的培育主要有以下要求：
1．层次简约化。

过去，传统企业的组织结构一般都是多层次的直线职能制，
等级森严，企业内部由此形成了一种文化：很多雇员都把不断地升迁奉为追求目标。

这种文化氛围导致人员的流动性降低，工作资历而非工作业绩决定了提升的标准。

虽然很多人得到了升迁，但并未变得对公司更有价值，而是变得更
加昂贵。

多层次的等级制的弊端日渐暴露，组织变革的要求日益迫切。

当大多数公司遇到困难，必须从雇
员的实际价值出发考虑时，不得不辞退很多中层管理人员，客观上导致了公司从行政指令型文化转为参与
型的公司文化的变革。

同时，
多层次的等级制经过的信息传递链条和环节过长，增大了信息传递费用，也
导致信息在传递过程中经常发生损耗和扭曲。

为避免以上情况，高科技中小企业从一开始就应该建立全新的组织结构，大幅度地减少组织的层次，降低中层经理的数目，
使雇员的目标从晋升变为参与，提高工作积极性和工作效率，降低信息成本。

2．职务模糊化。

中间层次的减少必然带来原有部门的职能合并和削减，导致各个下层雇员的职务模糊化。

特别对于中小型企业来说，职务模糊化意味着原来按部门的职能分工趋于合一，一个雇员可能同时兼任多个部门的工作，没有一个明确的职务。

职务模糊化非常适合中小型高科技企业，可以贴切
地照顾到客户的需求，同时节省了人力成本，有利于公司在忙闲不同时节中进行人员的合理调配。

3．责任感重于权力欲。

参与型文化中的参与不是简单的形式上的参与，而是雇员被赋予实实在在的权力。

因为员工是最经常与客户见面并交流的人，与供应商并肩共事的人，以及亲手生产出公司产
品的人，
只有他们才最清楚企业问题所在。

因此，适当给予员工自主权，让员工承担责任，可以使企业快
速处理信息，顺应市场发展趋势，及时采取恰当的行动。

但授权的过程不是经理对雇员授权的单向传递
过程，
同时还必须有雇员对经理赋权承担相应责任的回馈过程。

赋予权利与承担责任同步，但树立员工的责任感更重于激发员工的权力欲。

一些公司的通病就是很多雇员认为保证公司赢利、控制开支等只是某几个人的责任，不是自己的责任。

鉴于这种情况，经理不能只赋予雇员权力，必须让他们认识到被赋予权力的同时要承担责任，这样员工工作才有积极性。

承担责任的劳动力是一种宝贵的资产，它意味着公司所有的地方都有人对决策和工作提出意见，使原来死气沉沉的公司产生新的活力。

4．能力永续化。

不审视和保持自己能力的雇员有跌入能力断层的危险，最终造成终身失业。

所以，个人必须对自己的未来和安全作出规划，使自己的能力永续化。

同时，高科技产业本身是一个变化异常迅速的行业，必须不断地跟踪技术发展的前沿才能获得长足的进展，在激烈的竞争中免于淘汰。

这就要求企业塑造使雇员能力永续化的企业文化。

具体地说，
就是对雇员的能力进行终身投资和长远规划，使雇员与企业和谐发展。

对于一些暂时未能干好工作的雇员，不能将其立即解雇，可以暂时将其调入其他部门，以观后效。

这比立即解雇的成本要低得多，
因为招聘新员工一般都需要花费很长时间使其吸收并融入公司的文化中。

（二）创新型文化。

基于高科技企业的特点，高科技中小型企业不仅需要培育参与型文化，还必须培育创新型文化。

那么，如何创造一种推动和支持创新的公司文化呢？
1．终极事业感。

要使员工认识到企业提供的不再是以前的工作稳定、福利优厚的理想事业，而是充满竞争、没有职业保障和终身职位，但能够最大限度实现个人理想和价值的终极事业。

终极事业感的确立，迫使员工全力以赴地干好工作，提出新的想法、创意、构思，推动企业不断地创新。

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2．四维创新组合。

加拿大麦克马斯特大学的巴萨德博士在《创新的力量》一书中提出了四维创新的
过程，包括：生发、构想、优化、实施。

这四个过程就象一个变形的车轮一样由不同特性的人不断推动转动，以使公司具有旺盛的创造力。

公司在进行创新组合时，应该考虑此理论，选择具有不同创新力特性的人，将他们组合在一起，以发挥最大的创新能力。

一是生发。

生发是启动创新的过程。

它通过亲身经历，判断设想机遇，发现新问题和新机会，从而收集信息。

生发能力较强的人愿意找出多种选择或分解多种选择，而不是评价、确定或合成。

他们不愿意和领导会面，
而愿意让他人负责具体步骤。

这一思考包括发现问题和发现事实。

培养生发之人首先就是要求他们将自己发现的东西形成一种启示信息。

其次，生发之人的培养需要耐心、时间和观察，要求尊重个人原有的禀赋，再在此基础上加以培养，这与企业的快速性商业投资和收获成果毫无相同之处。

二是构想。

构想使创新过程继续发展。

但构想倾向于通
过抽象思维来理解，
而不是亲身经历。

构想的结果是将新想法组织起来，发现问题的症结，建立理论模式
来解释事物。

构想能力较强的人愿意在清楚地了解情况、问题或想法以后再行动。

他们不喜欢去判断或实施还未整理清楚的选择，喜欢多样性思考，但并不太关注行动。

这一思考包括定义问题和提出想法。

三是优化。

优化使创新过程进一步发展。

优化也是依赖抽象思维，但更愿意合成，而不愿意分解。

优化思维将抽象的想法和选择转化为具体的解决方案或计划，也就是加速抽象的具体化，使创新行为跃入一个更高的阶段，
类似于滚雪球效应。

喜欢优化风格的人愿意为一些定义清楚的问题查阅大量信息找出优化解决方案。

他们常常对不确定性缺乏耐心，不喜欢“空想”更多的方法、观点或问题之间的联系。

这一思考包括设想的评价与选择和为行动作计划。

四是实施。

实施最后完成创新过程。

与优化一样，它喜欢合成，通过亲身经历，而不是抽象思维来学习，其结果是成就设想。

这种风格的人依靠实地检验，而不是用思考来检验。

实施能力强的人和公司喜欢面对自己必须要成就一些事物的形势。

他们不需要彻底的理解就着手工作，能很快适应变化的形势。

三、关闭和重建：高科技企业文化的转型
高科技企业涉足高科技领域，市场前景和技术前景都很不明朗，在发展中往往会出现一种技术开发项目失败，必须转向另一种新的技术产品的情况。

因此，高科技企业的技术转型相对其他企业来说较
为频繁，
技术转型的频繁带动了管理转型，最主要地体现为公司战略目标的转变。

前面谈到，强势文化要能够最有力地支持公司的战略和任务，并成为公司的一项重要的资产。

这意味着像组织结构和人员配置一样，公司文化应该服从战略，除非战略与文化完全一致，否则，战略的重大转变将伴随着组织文化的调整。

因为公司文化
的存在通常依赖于现有的固定关系和行为模式，有很强的抵御变革的倾向。

如果不对文化进行调整，
战略的转变就不可能成功。

因此，在实施管理转型的同时，高科技企业的管理人员要做好以下工作：（1）特定的公司战略目标的转变对于公司的文化意味着什么？（2）文化的调整是否需要？（3）调整文化的努力取得的价值是否能超过可能的成本。

一般来说，战略目标的重大转变很可能使公司原来培育的强势文化不再适合企业的发展，变为弱势文化，必须对文化进行调整，但是，尽管组织文化能够调整，通常需要花费较长的时间和很大的成本。

因此，对于原有的不适合企业的文化不必费心地改变，最好的方法是关闭它，再重建新的企业文化。

四、兼容与排斥：高科技企业文化的融合
企业在未来发展中，将会越来越多地与其他企业合作，高科技中小企业尤其突出。

首先，高科技企业
必然要注入大量的资金才能获得长足的发展，随着风险投资公司经营理念的成熟，对风险企业不再在短期
内帮助其上市，也不停留在炒作阶段，而是建立创业摇篮陪着自己的公司一同成长，即不仅为风险企业提供资金，而且帮助他们建立管理模式，提供技术设备和运营服务等。

这意味着风险投资公司要介入公司的管理，风险投资公司的文化与风险企业的文化要相遇在一起。

其次，高科技企业为实现有利的竞争地位，需要寻找战略性合作伙伴。

合作企业的文化也会与本企业的文化交叉在一起。

再次，高科技企业的发展要通过资本运营实现快速扩张，收购其他企业或与其他企业合并也遇到了文化交叉的问题。

在以上情况中，两种不同文化交叉在一起，必然面临着融合两种文化的问题。

事实上，很多企业都
未能有效地融合两种不同的文化，
从而使企业的筹资、合作、资本运营决策受挫，影响了企业的运行绩
效。

因此，在两种文化相遇时，高层管理人必须考虑潜在的文化冲突。

假定企业能够简单地整合为相同文化的观点很危险。

两个企业的文化之间的差距越大，企业的行政人员辞退工作越快，对公司有价值的才干损失得越快。

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