《领袖气质培养》PPT课件

費德勒的理論點出二項重要的領導議題
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領導風格



費德勒的理論指出個人特質會影響領導者是否 具有效能 特別的領導風格，也就是個人如何擔任領導者 費德勒找出二種迴異的領導者風格
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關係導向 任務導向

關係導向的領導者，希望
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受到下屬愛戴 與下屬相處愉快 希望下屬展現高度績效

領導者會先和追隨者建立良好關係，其次才是 完成工作
情 境 特 質
領導者— 成員關係 任務結構 職權
好 高 高 Ⅰ
好 高 低 Ⅱ
好 低 高 Ⅲ
好 低 低 Ⅳ
壞 高 高 Ⅴ
八等分
壞 高 低 Ⅵ
壞 低 高 Ⅶ
壞 低 低 Ⅷ
非常有利情境 非常有利於領導的情境 中度有利於領導的情境 非常不利於領導的情境
非常不利的情境
領導風格
關係導向
領導本質 希望受下屬愛戴並和下屬相 處愉快 第一要務：與下屬建立良好 關係 第二要務：完成工作 希望下屬展現高度績效並完 成所指派工作 第一要務：完成工作 第二要務：與下屬建立良好 關係

研究結果顯示，有幾項特徵和有效能的領導具關聯：
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智能 與任務有關的知識 主導地位 自信 壓力容忍度 誠信和誠實 情緒成熟

例如波灣戰爭期間諾瓦.史瓦茲柯夫將軍和Exodus通 訊公司杭克

特徵論的二個重點：
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不清楚先成為領導者才有特徵，還是先有特徵才成 為領導者

例如固特異輪胎的新任行銷經理
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利用領導者的經驗和能力來影響他人 深信參與決策重要性 賦予下屬自主權，在自己專業領域，迅速下決策
本章重點

組織內的領導本質，探討組織的領導類型
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特質、行為論、費德勒權變模式、路徑—目標理論、 伏隆和葉頓模式、領導者—成員交換理論 轉型和魅力領導、領導者的情緒對下屬的影響、性 別與領導 為什麼有些組織成員會成為領導者，有些不會 為什麼有些領導者比較成功或比較能發揮效能
領導是指幫助群體或組織達成目標

領導者是否一定能幫助組織或群體達成目標呢？ 領導分類
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正式領導者

是組織賦予某成員權力去影響其他組織成員 影響他人的能力來自特殊技能或才華
非正式領導者

領導的早期理論

特徵論
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企圖找出有效能的領導者所具備的人格特徵 著重於有效能的領導者所從事的行為

行為論
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特徵論
俄亥俄州立大學的研究

主導結構
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領導者為確保工作確實完成且下屬執行工作的方式 可以被接受而表現出的行為 舉凡指派個別任務給追隨者、事先規劃、設定目標、 決定如何執行工作等

體恤和主導結構是相互為用且各自獨立的領導 者行為 其他例子包括友善、以平等態度對待群體成員、 向群體成員解釋他做某些事的理由
伏隆與葉頓模式



該模式說明領導者制定決策時可以運用的不同 方式 教導領導者該如何決定下屬參與決策的程度 讓下屬參與優點
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下屬參與制定決策和解決問題可以強化領導權 下屬對決策支持程度會提高，有助於良好決策的產 生 幫助下屬成長發展，進而提升績效和滿意度
領導者—成員交換理論


朱恩希望
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雅芳能提供任何女性希望購買產品 讓女性自由選擇以透過業務員、網路或店家來購物 摒除地區性產品，支持全球品牌，以集中策略的方 式

雅芳改變方式
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2000年夏天，雅芳邀請13000名業務代表齊聚拉斯 維加斯，參與新產品發表 並聽執行長說明公司願景，讓業務代表知道他們的 努力將影響公司的未來 朱恩相信業務代表在雅芳的網路銷售上將扮演重要 角色 業務代表可以參與網路銷售，讓他們每個月可賺進 15美元的佣金 朱恩撥出5000萬美元的資金成立網站，以業務代 表和雅芳展品為主要訴求
風格最有效的情境 中度有利於領導的情境（情境 Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ、Ⅶ）
任務導向
非常有利或非常不利於領導的 情境（情境Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅷ）
領導權的當代觀點

路徑-目標理論
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說明領導者如何激發追隨者的動機 展現高度績效並感到滿意 專門探討領導者應該讓下屬參與決策程度 考慮到領導者對待每一名下屬和下屬關係

伏隆與葉頓模式

任務導向的領導者，希望
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下屬有高度績效且能完成所有指派任務 第一優先考量是完成任務，以確保工作順利進行

和下屬建立良好關係，並不是他們最在意的事 費德勒設計一套特殊量表來衡量領導風格
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最不受歡迎工作夥伴量表
情境特性


當情境有利於領導時，領導者就能輕易地運用 影響力 依據費德勒所說，情境對領導者的有利程度取 決於三項特性
高
1.9
鄉村俱 樂部型
績效 最好
9.9
對 員 工 的 關 切
5.5
權威型
低
1.1
9.1
低Leabharlann 對生產的關切高行為論：體恤和主導結構

大多數的領導者行為都與體恤和主導結構有關 體恤
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顯示領導者信任、尊重，以及重視與追隨者之間關 係的行為 例如固特異輪胎前執行長史丹利.格特在他辦公室 的重要櫃子從不上鎖，因為「公司營運應該建立在 信賴的基礎上」
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對於應該給予領導者之人什麼樣的建議或訓練並不 多 研究人員試圖找出有效能領導者的特定行為

如何成為成功、有效能的領導者？
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特徵論

研究結果顯示，有幾項特徵和有效能的領導具關聯：
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智能 與任務有關的知識 主導地位 自信 壓力容忍度 誠信和誠實 情緒成熟

例如波灣戰爭期間諾瓦.史瓦茲柯夫將軍和Exodus通 訊公司杭克
密西根大學的研究

領導行為的兩個向度為
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員工導向

員工導向的領導者較重視人際關係，他們了解部屬的需要，能 接受員工間的差異。 工作導向的領導者強調工作技術或作業層面，最關心團體工作 目標的達成。
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工作導向


可惜在團體績效與領導類型間，研究人員並未發現一 致的相關係。因為環境不同結果也會有變異。
Blake和Mouton針對領導風格發展了管理座標
說明領導者與追隨者間可能發展出的不同關係 領導者與追隨者在該關係中的付出與獲得 該理論提出每一組領導者—追隨者對偶是根據 二人之間的互動而發展出獨特關係 有二種常見類型
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內群體 外群體

內群體
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在某些對偶關係中，領導者和追隨者之間的關係植 基於互信、承諾和參與之上 下屬和領導者互相協助，雙方對彼此都有深刻的影 響 領導者花很多時間與下屬相處 下屬可以自行決定工作相關事宜，工作滿意度和績 效都比較高

1991年虧損2000萬美元 將公司從華盛頓移至加州後，隔年創造350萬美元利潤 為什麼在公司移至加州後，公司出現逆轉呢？
案例3-改變雅芳



成立於1886年，目前擁有300萬名銷售業務員 問題：在75％的美國女性都有工作的網路時代，雅芳 挨家挨戶的銷售方式還管用嗎？ 雅芳能在市場歷久不衰，主要是因為該公司的營運遍 及全球 業務代表是雅芳的核心，創造雅芳將近98％的收益 面對新時代的挑戰，雅芳瞭解必須進行轉型： 1990年聘請安卓亞.朱恩為執行長，也是雅芳第一位女 性領導者 雅芳是一家急需轉型公司
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領導者—成員關係


就是領導者和追隨者之間的關係---良好時，追隨者喜歡、 信任並忠於領導者，且情境也對領導有利 例如羅博.霍肯總技師帶領汽車修理廠一群技師，並合計 師門相處愉快
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任務結構

是指清楚地定義群體應該執行的任務程度 當群體有明確的工作目標，每一名成員都知道如何完成目 標，則其任務結構屬於高度 例如汽車修理廠總技師
領
導
章節

領導介紹 領導的早期理論 領導的權變理論：費德勒的模式 領導的當代觀點 組織內的領導統馭重要？ 領導理論的新貌
案例 0
身居Exodus通訊公司高 位的愛倫.杭克
公司簡介

Exodus通訊公司業務
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網頁代管 出租電腦系統的網路環境及資源 被譽為是替女性在高科技產業鋪路的先驅 在IBM服務29年，因升遷失敗而離開 轉任國家半導體的營運長 之後又到蘋果電腦擔任科技長，又因質疑其貢獻遭 解雇 最後至Exodus通訊公司擔任領導階層
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職權


是領導者擁有的正式權威多寡 領導者可以運用加薪、紅利或扣薪的方式來獎賞或懲罰下 屬
績效
Fiedler模式
工作取向
好
關係取向 壞 有利 中等 不利
權變模式



不要期望領導者會將他們的領導風格從任務導 向轉變至關係導向 指派任務導向領導者至非常不利或非常有利的 情境 指派關係導向領導者至中度有利的情境

主角介紹---愛倫.杭克
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Exodus通訊公司在杭克領導下
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於1998年3月接執行長之前，該公司股票上市 營收從1997年1240萬美元成長至2000年7億5000 萬美元 與競爭對手GlobalCenter公司進行合併 親自回覆每一封電子郵件

Exodus通訊公司為了維持競爭優勢和面對挑 戰
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領導者—成員交換理論
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路徑-目標理論

領導研究專家羅伯.浩斯發表路徑-目標理論 領導者如何激發追隨者的動機，以完成群體和組織目 標？ 根據動機期望理論而來，依循三項方針
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找出下屬在職場中想要得到什麼樣的結果

一家大型法律事務所，新任主管瞭解到下屬最想要的結果是加 薪
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對於績效優良、或是達成工作目標的下屬，應給予他們想要 的結果以茲酬賞 一定要讓下屬擁有可以達成工作目標和展現高度績效的自信

浩斯進一步指出領導者可運用上述三項方針來激發下 屬動機的四種行為：
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指導行為：讓下屬知道該執行哪些任務 支持行為：讓下屬知道上司在乎他們的情況 參與行為：讓下屬參與決策 成就導向行為：促使下屬盡力表現 替追隨者制定困難目標 期望他們展現高度績效 對下屬的能力有信心

這類行為包括
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新的領導理論
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研究重點
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綜觀

當組織出現問題或表現特別好時，領導者通常 會成為焦點
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失敗例子

1980年柯達公司---前執行長柯比.錢德樂
成功例子

克萊斯勒汽車公司大逆轉—執行長李.艾柯卡
領導介紹

領導特徵
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領導是指對群體或組織的其他成員發揮影響力

例如Exodus通訊公司的領導人杭克
領導替代品和領導中和劑有時會限制組織內領
導者的影響力

領導替代品
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可以取代正式領導者的功能，讓領導變得不重要 下屬的特質、工作、群體和組織，都有可能成為領導的替代 品 傑克森的個人特質和工作本質就都是領導替代品

領導中和劑
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阻止領導者發揮影響力，讓領導者的努力白費的東西 例如哈曼國際工業公司的執行長席尼.哈曼
行為論

例如足球教練或醫學研究室的科學家
領導的權變理論：費德勒的模式

弗瑞德.費德勒深知組織行為受到
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個人特質 個人所處情境之交互作用的影響，因而從互動的角 度來探討領導 為什麼在特殊情境下，有些領導者能發揮效能，而 有些具有相同資歷的領導者卻無法發揮效能 為什麼某領導者在某些情境下能發揮效能，在其他 情境下卻不能
領導本質：特徵論與行為論的角色
理論 假設 缺點
特徵論
有效能的領導者具有某些能幫 助群體或組織達成目標的特點 或特質
有效能的領導者表現出某些行 為，包括體恤、主導結構、報 償行為和懲罰行為
某些有效能的領導者並未具備這 些特徵，而某些具備這些特徵的 領導者並沒有效能。此論點忽略 領導的情境。
這些行為與下屬的績效和滿意度 並沒有明確的關聯。此論點並未 考慮領導的情境。
二、行為論
有效領導者的行為是否具有獨特性，研究者希望能得 到有別於特質取向的應用價值。認為：
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如果特質理論成立的話，則領導者是天生的，我們可能生下 來就具備或不具備此種特質。 相對的，如果行為論可以區辨出領導者的特定行為，那麼領 導者將是可以培養的，我們可以設計訓練課程，使有心成為 有效領導者的人培養這些行為。領導人才將不虞匱乏。

外群體
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領導者依賴正式權威和職位來影響下屬 下屬必須以可接受的方式來執行工作，遵守規則和 領導者的指示 結果


領導者給下屬判斷的自由較少 下屬的工作滿意度和績效自然較低 雙方之間無人情味、有距離或冷淡

組織內的領導統馭重要嗎？ – 有些研究人員質疑領導統馭是否總是能幫助 個人、群體和組織達成目標 – 例如提高工作滿意度和績效、增加組織收益 和市場佔有率 – 組織行為研究者史蒂芬.柯爾和約翰.傑米指 出
行為論：領導者報償和懲罰行為

領導者以正向方式來強化下屬的被期望行為
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追隨者在工作上表現良好，以讚美、稱讚或加薪和 升遷等有形方式來鼓勵成員 寶僑公司總經理對成員的獎勵制度

當下屬出現不被期望行為時，領導者加以斥責 或以負向反應來對待，則會產生領導者懲罰行 為
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工廠工頭因下屬工作時沒有戴護目鏡而扣薪水 副作用如怨恨