国外油服公司经营特点

国外油服公司经营特点
文/葛万生罗彩珍，胜利油田华北油田分公司
国外著名的石油技术服务公司，如哈里伯顿公司、斯伦贝谢公司、贝克休斯公司、威德福国际公司、法国地球物理公司等，在长期的经营管理实践中积累了许多宝贵的经验，近年来其经营管理与发展又呈现出一些新的特点和趋势。

认真研究其适应市场经济要求的组织管理和经营管理经验，对加快我国石油技术服务企业的改革发展、不断提高市场竞争能力，具有重要的借鉴意义。

一、组织管理特点
国外石油技术服务公司在组织管理上主要有以下特点。

1.具有较完善的法人治理结构
国外石油技术服务公司多是股份制企业，其法人治理结构比较完善，管理机构一般由董事会、股东大会及总经理(或总裁)等构成。

公司总部机关按管理内容设立财务、人力资源、法律、信息技术、研究与开发、健康安全与环境等管理(支持)部门，为总公司高层决策和下属企业生产经营提供支持服务。

每个部门由副总裁或执行副总裁直接领导，总裁全面负责公司经营。

另设一名高级副总裁(执行副总裁)协助总裁工作。

由董事长、总裁、高级副总裁及副总裁等组成的执行委员会决定公司的日常事务。

图1所示为斯伦贝谢公司领导层的设置。

2.组织结构大多属于矩阵式结构
国外石油技术服务公司的组织结构，在纵向上，大都采用分公司的形式，个别的采用子公司形式。

分(子)公司一般都是根据为用户提供的产品和服务的类型(专业)来设置的。

例如斯伦贝谢就分为油田服务集团、资源管理服务集团、测试集团及奥曼内斯电缆与无线通讯公司。

在横向上，公司按全球石油作业区划分为若干地区经理(作业)部，例如法国地球物理公司就按地区分为北美、拉美、欧非、中东、亚太等地区经理部。

公司的每个地区经理部都有很大的自主作业能力和市场开发管理能力，均可开展多项业务。

公司不管在哪一个国家或地区提供服务，都由区域部门负责，组织技术服务部门和支撑部门一起，向这个国家或地区提供综合性服务。

这既可方便客户，也可提高本公司的效益。

这样，服务公司在纵向上层次
分明，形成专业系列；在横向上联系紧密，提供地区服务；纵横交叉结合，构成了矩阵结构的管理网络。

3. 组织结构因服务公司生产规模和提供服务的专业项目不同而有所差异
就服务专业单一的公司而言，其组织结构相对灵活简单。

例如美国的帕克钻井公司，总部设有精干的管理部门，负责财务、人事、法律，信息、工程设计、安全等事务。

公司按区域划分下设东、西半球两个分公司，分公司下按作业地区分布设作业经理进行现场管理。

公司的机构编制随市场变化(服务合同的多少)进行动态调整，部门可增设、撤并，人员可扩充、减少。

公司的下属机构，无论是专业分(子)公司还是地区经理部，在财务上都是独立核算的。

总部对下面实行计划预算管理制度。

下属机构的利润全部交公司总部，由公司统一使用，子公司的利润使用由公司总部决定。

二、经营管理特点及新趋势
近年来，国外石油技术服务公司在管理与发展上呈现出一些新的特点和趋势，主要表现为以下几个方面：
1.由专业化向集团化、综合化和一体化方向发展，其服务也逐步由单项服务转向综合服务
为满足石油公司多元化发展的需要，国外石油技术服务公司在及时进行内部专业化重组的同时，通过兼并其他专业公司，快速成长为综合服务集团，其服务也由原来单一的专业服务向综合服务发展。

国外石油技术服务公司近年来的改革与发展呈现出以下三大趋势：
一是综合化。

在原有专业特长的基础上，不断扩充专业范围，逐步由专业化服务向综合服务发展，在满足油公司需要的同时，也拓展了自己的生存发展空间。

斯伦贝谢直到20世纪60年代，还是一家专业化的测井公司，自60年代开始横向发展，到90年代中期，它就由主要提供测井服务的专业化公司逐步发展成为可以提供从物探到钻井、测井、录井、固井、井下作业等综合服务的大型国际化石油技术服务公司。

除了地面工程建设外，它可以提供“一揽子”全套油田勘探开发技术服务。

同时，服务公司也不断在石油工业领域之外拓展业务，如斯伦贝谢就是世界上最大的智能卡制造商之一。

二是一体化。

服务公司在提供服务时，把科研、工程设计、产品研制生产、销售服务协同推广发展，实行科工贸一条龙服务。

三是集团化。

为更好地实施—体化和综合化战略，服务公司在组织形式上进行集团化重组，开始组建多学科综合服务公司。

例如斯伦贝谢组建的综合项目公司和哈里伯顿的能源开发公司。

20世纪80年代以前，这两家公司主要业务都是井筒技术服务，而且其子公司业务之间有交叉。

以后逐步通过外部兼并和内部专业重组，服务公司开始拥有多学科、多专业和一体化的服务能力，不仅能向石油公司提供一整套勘探开发方案，还可对项目进行总承包，走上了综合服务的新阶段。

2.对技术创新和开发的重视程度不断提高，保持较高比例的科技投入
(1)为公司持续稳定发展，把提高技术水平作为重要的战略问题来看待服务公司根据国际化经营和能及时为客户提供解决方案的需要，在世界范围内成立多个研究中心，并对其业务性质和范围进行具体分工，每个研究中心都有各自的研究领域。

斯伦贝谢公司主要有三个研究中心和一个研究卫星城：剑桥研究中心主要负责钻井工艺技术的创新，多尔研究中心主要研究测井技术，奥斯汀研究中心主要从事计算机和信息技术的研究，斯塔格研究卫星城则主要研究和解决与挪威大陆架油气田有关的问题。

像哈里伯顿等其他公司也都设有自己的研究中心，并从事不同领域的研究。

研究中心的经费一部分由总部拨款，另一部分从其对外提供的技术服务费中提取。

(2)保持较高比例的科技资金投入
国外石油技术服务公司的科技投入在收入中一直保持相当高的比例。

以斯伦贝谢公司为例，20年来，它每年的科研投入占当年营业总收入的5.5%～7%。

较高比例的科技投入奠定了其科技竞争优势，该公司一直保持有强大的技术储备，并不断推出新的技术，在测井界独领风骚70多年。

法国地球物理公司的年科研费用也不少于销售额的4%。

(3)重视科研的经济效益和多方协作
国外石油技术服务公司强调科研工作的目标是为公司创造更多的效益。

在科研工作中，以增加效益、降低成本和降低风险的科研项目为主，不搞大而全的项目。

在科研选题上，从提高经济效益出发、注重选择能降低生产成本、提高市场竞争能力的高新技术项目。

一般说来，服务公司的大型科研课题比较少，项目周期一般都不长，通常是1—3年。

例如哈里伯顿邓肯研究中心每年新开的科研大项目一般有4项，周期都不超过3年。

同时，为确保科研效益的实现，服务公司特别注重科研与生产的密切结合。

一是要求研究人员经常深入现场收集资料、了解情况，并与油公司的人员进行及时沟通，确保研究课题是基于现实需要而立项的；二是要求研究人员主动找最终用户、市场营销部门和一线作业队伍了解情况，听取意见和建议，传授技术要领；三是研究中心设有专门负责进行科研技术推广的人员，到现场直接从事新技术的推广和应用。

此外，近年来，国外石油技术服务公司在科技合作方面也取得了很大的发展。

它们较普遍地采用了组建多学科综合协作研究小组的方法，集中有关专业的专家，通过先进的计算机技术共享各种信息，把分散的技术力量结合在一起发挥出更大的作用，解决了勘探开发中的一些重大技术问题，取得了很好的效果。

服务公司的研究中心还注重加强与其他研究机构或大学的合作研究。

目前，哈里伯顿公司已与20多所大学和美国能源部等建立了合作关系。

斯伦贝谢公司的科研机构则同世界上40多所有名的大学和研究所保持着科技合作关系，其中还包括我国的北京大学和清华大学。

3. 与油公司建立稳定的合作伙伴或战略联盟关系，向其提供一条龙成套服务
油公司为了集中力量搞好主业，进一步降低成本、提高效益，开始相对固定技术服务合作伙伴，并要求提供综合性的承包服务，以尽可能少雇用承包公司。

服务
公司为适应这一要求，就不断改进技术，提高服务质量，并逐步开展综合性服务业务。

服务公司在与油公司的长期协作过程中，正在发展成为“战略联盟”、“经济伙伴”和总承包等新型长期合作关系，形成效率更高、成本更低、能进行长期服务的合作方式。

服务公司开始从为石油公司工作而转为“与石油公司一起工作，共同承担风险，共同享受获得的成果”的新型合作关系。

这种合作关系一方面能使石油公司降低勘探开发成本；另一方面能使服务公司降低竞争风险、减少交易费用、减少资金投入，在提高自身经济效益的同时，也获得长期稳定的施工作业市场，扩大了对油公司的服务领域。

这样，油公司与服务公司在互有需要的情况下结成了一种互相依存的长期合作伙伴关系。

这是近年来西方油公司和服务公司在某些技术服务领域内，取长补短、发挥优势，在较高层次上紧密协作的一种形式。

例如，斯伦贝谢公司为适应自身发展需要，从原先以测井技术服务为主，发展为集物探、钻井、井下作业和电子仪表制造于一体的综合服务公司，并提出了综合服务和战略性联合的方针与措施。

从目前情况看，国外石油技术服务公司已从单一专业服务向能提供一条龙成套服务的技术服务集团发展。

不仅进行单项承包，而且承揽总承包，即交钥匙工程。

油公司在对外招标发包中，并不单纯追求降低成本，而是要对技术服务公司进行资质审核，综合评价质量、工期、成本、安全等因素。

4.经营方式灵活创新
服务公司灵活创新的经营方式，主要表现在以下两点。

(1)经营服务多样化
根据油公司的需要，服务公司可提供单项工程(技术)服务，也可进行总体综合服务；可采取竞争投标形式，也可采取议标的形式参与；可进行长期合作，也可以临时结伴；还可从战略需要和保持技术上的领导地位考虑，自担风险为油公司提供作业服务。

承包费用的支付形式也多种多样，可以现汇结算，也可以购买工艺技术或设备装备作交换，或在作业施工后用增产部分分成。

(2)经营服务个性化
对于客户的特殊要求，服务公司可给予量体裁衣式的个性化服务。

如基于客户提高油田采收率的要求，斯伦贝谢公司成立了增产集团。

1990年斯伦贝谢组建增产集团的目的就是为油公司提供最佳的工程解答和最恰当的油气井修井方案。

工程师们对单井、多井进行详尽的技术和经济分析，并结合客户的意见提出技术解决方案。

斯伦贝谢以综合服务公司的身份通过20多个增产集团基地，快速就近向客户提供最佳的工程解决方案，帮助客户实现增产或投资利润率目标。

这种服务方式的灵活性在于：一是服务迅速，能在几小时或几天内解决问题；二是能为客户找到具有可操作性的建议和解决方案；三是工作主动，增产集团通常是以一个团队的形式与油公司合作，共同研究提高生产的策略；四是服务的收费按质论价，即根据BR务所产生的增值来与客户分成，实现与客户的“双赢”。

5.用人机制日趋完善，形成特色
斯伦贝谢公司总裁曾说过：“不把人用好，技术再好也没有用。

你拿走了我们的先进技术和装备，我照样能成功。

成功的秘诀就是用好人。

”国外石油技术服务公司的用人之道主要有以下3个特点：
(1)在选人上坚持四个原则
一是重视文凭，同时注重选拔有真才实学的人。

各公司雇员中专业技术人员都占相当大的比重。

例如法国地球物理公司雇员总人数为3500人，其中专业技术人员就达1900人，占54.3%。

许多重要操作岗位，都由具有大学文凭的人担任。

在斯伦贝谢研究中心工作的科学家和工程师中，三分之二的人有博士学位。

二是各级管理人才都是从基层逐级培养和选拔出来的，年富力强。

地区(一国)经理都比较年轻，一般为28～32岁，区域(一洲)经理一般为40岁左右。

三是选拔人才坚持集体讨论。

四是采取国际化的用人策略。

各公司在国际化经营过程中，大都采取了用人本土化的策略，即广泛选聘各国的优秀人才，对具体操作人员，则注意就地招聘。

例
如斯伦贝谢公司有雇员5.2万人，他们来自85个国家，分布在全球100个国家工作。

公司认为，就地招聘人员，既有利于开拓本地市场，又能减少费用。

(2)在用人上采取四条措施
一是对每个雇员都提出明确的工作目标和要求。

二是在工资晋升和奖励上不吃大锅饭。

工作做出成绩的，工资晋升幅度就大，奖金拿得也多；工作成绩不大，工资和奖金就少；干得不好，还要被解聘。

三是创造好的工作条件，让员工做他自己愿意做的工作。

四是建立一套科学的工资标准和工作考核制度，工资水平与工作业绩紧密相连。

(3)在培养人才上具有两个特点
一是员工培训规范化。

斯伦贝谢公司对所有的雇员都进行培训，即使是最基层的员工也要进行培训。

选拔出一个地区经理后，首先要对他进行培训，不仅要培训技术，还要培训财务知识等，使他成为这些方面的专家，能够担当起责任。

如果不胜任，就再调回来培训。

如果还不胜任，就要换掉。

法国地球物理公司坚持对所有雇员进行脱产培训，每年仅总部就要脱产培训200人。

二是人员交流制度化。

斯伦贝谢公司明文规定：一个国家或地区公司的经理，一般任期为两年，最多五年必须轮换，即使干得再好也要轮换。

他们认为，这样可以使管理者始终保持开拓进取、不懈怠的最佳工作状态。

否则，就会成为“老油条”。

法国地球物理公司也规定，经理人员每三年轮换一次工作岗位。

总之，国外著名的石油技术服务公司在激烈的市场竞争中积累了并不断获取着组织管理和经营管理的经验。

认真学习和研究它们的经验，有助于我国石油技术服务企业适应市场经济发展的需要，在市场竞争中更快地成长。