安利公司案例分析

除此之外，安利还尝试用IT突破高成本困局。安利是一家非常善于通过减少中间环节压缩成本、增加利润空间的直销企业，它喜欢尝试不同新工具和新技术来降低企业的运营成本。譬如安利为它在中国的30多家分公司、200家店铺和工厂安装了思科IP电话，最终实现零成本通信。安利IT体系已覆盖从生产、物流到销售等企业各个层面的所有信息系统，公司电脑数据线路的物理长度超过40万公里，可绕地球10周。店铺电脑系统使用的RS6000高端服务器，可同时支持700台POS机，安利是中国第一家安装这种高端服务器的企业。再拿对直销企业很重要的物流来说，这个成本仅占安利全部经营成本的%，远远低于行业水平。安利根据本土环境制定了自己独到的物流策略，为营销工作的顺利开展提供了强大后盾。截至2008年9月底，安利已在中国19个城市设立了22个外仓，对店铺实行就近配货与补货，极大的降低了物流成本。
1）、人力资本低成本：1998年，安利（中国）打破海外安利将近40年的经营传统，以“店铺加雇佣推销员”的模式转型经营。1998年国家下令禁止传销，纽崔莱被迫从面对面式销售转为“店铺加雇佣推销员”的模式。这虽然造成了店铺等固定成本的增加，却减少了大量人力开支，更有助于企业销售人员的管理与营运。因此降低了企业的人力资本成本。
安利公司案例分析
小组成员：孙启明、王晓倩、柯倩雯、曾之遥、张巍、郭理、夏振飞
十余年发展让，安利（中国）在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。目前，安利（中国）总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室。安利在广州建有美国海外最大的生产基地（详见生产基地），面积达14.1万平方米，为消费者提供纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品、皇后锅具共五大类187余款优质产品。2007年，安利（中国）销售额达138亿元人民币，缴纳税款27亿元人民币。截至2007年底，安利（中国）累计缴纳税款179亿元人民币，在优质产品及消费者保护方面共获嘉奖622项，四度荣膺“中国最具影响跨国企业”，位列“2006-2007年度中国最大的外商投资企业”排行榜第70位，并获得“最具责任感企业”等荣誉称号。
4）、成本领先战略具有的其他竞争优势：
供应商：安利集团对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具有较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。即使供应商涨价，安利也比其他企业具有更大的空间去消化高的供应成本而仍能赢利。
购买者：处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。因此对于安利有利。
除了成本领先战略之外，安利还实行了国际化的战略。国际化战略，是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。其在全球扩张的步伐可以从其发展简史看到。1995年，安利（中国）日用品有限公司开业。1997年，安利南非分公司开业，这标志着安利产品开始进入非洲市场。1998年，安利公司赞助在日本长野举办的第18届冬季运动会，这是安利有史以来最大型的体育赞助活动。1999年，安利推出Quixtar电子商务网站，为北美地区的营销人员和顾客服务。目前，该网站已成为全球最成功的电子商务网站之一。安利公司业务遍布全球80多个国家和地区，有13,000雇员和300多万以直销员为主的营销队伍。在美国安利总部周围，有每一个区域市场所在国家和地区的旗帜，这是安利公司几十年国际化战略的见证。国际化给安利带来的不仅仅是市场的扩大，而且可以大量吸收不同国家的不同经验。博采众家之长使得安利不仅生产了适合各地消费者的产品，还改进了其本身的生产，使企业文化更加多元化。
2、SWOT因素细分
把以上的总体模型分类，可分为S、W、O、T四类，每一类中又可根据性质分为数个小类。如下图所示：
3、企业战略方案产生
根据以上的分析方法，对企业优劣势分析，将组织自身的资源、能力相对于竞争对手优势和劣势同外部环境中的机会与威胁进行匹配，产生公司的SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。如下表：
其次是服务差异化。1998年，安利（中国）打破海外安利将近40年的经营传统，以“店铺加雇佣推销员”的模式转型经营。全国各地有多个纽崔莱/雅姿体验室或安利生活馆，形成了颇具规模的全国性服务网络。安利店铺通常位于所在城市的繁华地段，交通便利；装饰风格统一，店内环境优雅整洁。透过分布广泛、特色鲜明的安利店铺，社会大众了解了安利的雄厚实力，认识了安利的良好形象，拉近了和安利的距离。作为世界知名的大型日用品生产及销售商，安利深谙物流对于企业的重要性，并根据本土环境制定了自己独到的物流策略，为营销工作的顺利开展提供了强大后盾。根据安利独特的营销模式，安利采用了“核心团队+第三方供应商”的物流战略。这一别具特色的物流战略，形成了一套各取所长、因地制宜的动态组合，物流管理水平和效率均处于行业领先地位。为了满足广大消费者对方便购物的需求，安利还推出了代表着现代电子商务潮流的“复合式家居送货服务”。这使得安利公司的服务深入人心，广受欢迎，有助于塑造安利公司独特而不可取代的位置。
WO2：推进公司上市，拓宽融资渠道，提升企业形象（W4-O1，O2）
WO3：完善市场研究、渠道建设等营销体系，建立多渠道、差异化、快速反应的营销网络（W3-O1，O2，O3）
WO4：与国内外主要原料供应商建立战略合作伙伴关系，合作开展技术研发（W1，W2，W3-O1，O2）
WO5：根据需要培养、引进合适人才，同时优化组织结构，完善岗位设置，提升组织效率（W5-O1，O2）
安利公司的成本优势的来源主要来自于扩大的经营规模，最大程度的实现规模经济。安利（中国）工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，坐落在广州经济技术开发区。几经扩建，工厂占地面积由原来的5.8万平方米增至14.1万平方米，现容纳31条现代化生产线和原材料、包装材料等多个仓库，生产其五大主导系列187余款产品。虽然一次性投入有些许庞大，但是安利的专业设备和流水线式的生产方式的效率大大高于非流水作业的生产。工厂内部专业化的分工，使得生产效率进一步提高。此外，其巨大的产量能够分摊其高额的购置成本，并在很短的时间内收回投资，从而建立成本优势。值得一提的是，安利公司为降低其成本推行了人力资源本土化策略。安利在中国现有5300多名员工，绝大部分都是本地员工，外派员工不到1%，且全部是海外华人。安利充分利用了中国的人力资源优势，最大程度地降低了管理成本。
3）、购买者讨价还价能力：安利(中国)立足于消费者的消费需求，注重产品生产的质量及安全，店铺选址及服务品质都极大地便利了消费群众，其产品在顾客重视的各个方面都能做到保质保量，对于消费者来说，满足了个性化消费的需求，能够获得广大消费者的认同，获得买方的品牌忠诚，在议价方面具有相对优势，能够为企业带来较高的溢价。
除此以外，安利（中国）还实行了差异化战略。差异化战略是指集成的一系列行动，一对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。安利的差异化战略有以下几个方面的特点：
首先是产品差异化。安利（中国）工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，坐落在广州经济技术开发区。几经扩建，工厂占地面积由原来的5.8万平方米增至14.1万平方米，现容纳31条现代化生产线和原材料、包装材料等多个仓库，生产纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、个人护理用品和家居护理用品和皇后锅具五大系列187余款产品。安利（中国）的生产线均从欧美、日本等地原装进口，代表着国际最先进水平。在营养保健食品生产区，所有生产及区内运输用设备在使用前均须在专门的消毒隔离室进行深度清洁才能投入使用，生产人员也必须换上无菌防尘的工作服、头罩、鞋罩，并经过适当的消毒程序才能进入生产车间。这就保证了安利的产品与其他同种类型的产品相比有其独特之处。
替代品：相对于竞争对手，安利企业在应对替代品威胁方面具有更大的竞争优势。他可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格，一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体，另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水平并保证利润。
简言之，安利集团根据产品特点建立了现代营销模式，即以产品为中心，实现价格，渠道，促销的合理整合，实现资源效应的最大化。
优 势
劣 势
机
遇
SO战略
SO1：发挥技术研发优势，提供满足顾客个性化需求的产品和服务（差异化战略）（S1-O1）
SO2：开发和提供绿色环保、节能节水的产品（S2-O3）
SO3：实施技术中心能力建设项目，增强公司软实力
SO4实施聚氨酯合成革技改扩产、聚氨酯树脂新增产能项目（S4-O2）：
WO战略
WO1：实施聚氨酯合成革技改扩产、聚氨酯树脂新增产能项目（W3-O2，O4）
WT战略
WT1：调整产品结构（品种），退出低碳市场（W1，W2-T6，T7）
二、安利（中国）公司竞争战略分析
1、安利(中国)竞争战略的特点
作为一个发展长远的公司，安利（中国）所采取的战略并不是单一的，相反，安利公司综合了多种竞争战略。
安利公司采取了成本领先的战略。所谓成本领先战略就是企业通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务。安利公司坚持在产品生产和价值链方面进行创新，通过加强IT建设、生产流程再造、生产管理方面实现生产创新，同时，颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式组织或整合价值链的各项活动，重新打造一条更低成本且更具竞争力的价值链。
除了在全球范围内扩展业务，安利的国际化战略还表现在安利运用国际化的标准生产。安利（中国）的生产线均从欧美、日本等地原装进口，代表着国际最先进水平。家居和个人护理用品生产区的包装区采用从西班牙进口的瓶子分类器及从意大利引进的充填设备，从运瓶、充填、加盖到包装均为自动化，卫生指标同样达到药品生产要求。高标准的生产控制保证了安利产品的质量，建立了安利公司的品牌信誉。
最后是形象差异化。安利公司的产品虽然涉及的面很广，但却并不会给人多而不精的感受，相反由于它独特的生产模式，已形成了差异化产品，并随着其差异化的运营模式与物流配送的建立，安利公司的形象逐渐独立于其他同种类型的公司，并且向着不可取代的方向发展而去。
2、安利(中国)的竞争优势
（1）、成本领先战略：
安利公司的低成本竞争优势具体表现如下：
（2）、差异化战略
模型分析
1）、行业内竞争：安利为了在同行业竞争中占据优势，在各方面都作出了长足的创新性的改进。以技术创新，产品质量高，安全无害，服务方便快捷等优势与同行业的竞争者拉出了差距。技术的创新为提高了生产效率，获得消费者的认同和信赖，有效增强了对行业内竞争的影响力及优势。
2）、潜在进入者威胁：安利（中国）首先在美国发展起来，在当地具有一定的经济实力，经过多年的经营发展，具有一定的实力来进行自主创新和研发，为此品牌在中国的长足发展奠定了良好的基础。
2）、生产创新：生产创新导致资源相似性低，具有较强竞争力。
代表安利集团产品； 代表同行业其他产品。
二者的交集代表产品相似度。
显然由分析可知，安利由于大量研发新产品，以及旧产品的不断升级，安利与竞争者相似度低，竞争性强，优势明显。
3）、价值链创新：截至2008年6月底，安利在IT方面的投入已累计达亿元人民币，能够支持每星期100万订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力。安利IT体系已覆盖从生产、物流到销售Βιβλιοθήκη Baidu企业各个层面的所有信息系统。由于拥有可靠的IT技术支撑及技术支持，安利集团的产品在整个价值链上具有成本优势。安利从原材料采购，到产品加工，再到物流派送，以及包括产品加工上下游的拓展。这一系列活动带给安利十分便捷的价值链管理且降低成本。
威
胁
ST战略
ST1：通过推行卓越绩效管理模式，提升经营绩效（S5-T6）
ST2：实施战略成本控制（S1，S6-T2，T3）
ST3：发挥技术优势，突出差异化服务（S1-T7）
ST4：与国内外主要原料供应商建立战略合作伙伴关系，合作开展技术研发（S6，S7-T5）
ST5：扩大生产规模，增加每批采购量（S2-T2，T3）
安利（中国）的迅速发展离不开安利全体员工的共同努力，但也和安利独特的企业战略有着不可分割的关系，现在我们就从不同的角度对安利（中国）进行案例分析。
一、安利公司（中国）SWOT分析
1、纵观公司的SWOT图
通过查阅多方面资料，了解了安利公司（中国）的有关背景以及国内外环境之后，我们对其优势、劣势、机遇与威胁做出了如下的评断。下图是总体的SWOT模型。