电信行业大客户的营销策略

题目：中国移动通信大客户的营销策略目录一、大客户的界定与价值 (1)（一）“80/20”法则在营销中的作用 (1)（二）大客户的划分 (1)1、从企业与客户的互动关系划分 (1)2、根据关系营销对客户忠诚度划分 (1)3、从客户的赢利性划分 (1)（三）大客户的识别 (2)1、确定研究目标 (2)2、发展信息来源 (2)3、客户信息搜集 (2)4、客户信息分析 (2)二、大客户服务营销存在的主要问题 (3)（一）行业周期已接近成熟期，大客户市场竞争压力加大 (3)（二）提升大客户满意度，需要新型服务人才 (3)（三）高端基本稳定，危机开始出现 (4)（四）重组后大客户及集团客户将面临的危机 (4)1、市场竞争对手的危机 (5)2、不对称监管政策的危机 (5)3、3G牌照的危机 (5)三、大客户营销的实施战略 (6)（一）服务与业务双领先 (6)（二）打造精品网络，建立高素质的服务队伍 (7)1、通信网络保障，打造精品网络 (7)2、服务人员保障，建立一支高校的服务团队 (8)3、业务与服务流程保障，一站式服务理念 (9)（三）、立足大市场，做好大客户管理、营销和服务 (10)1、大客户管理 (10)2、大客户导向营销（CRS） (12)3、个人大客户---沟通从心开始 (14)4、集团大客户-----服务如影随形 (16)5、行业应用整体解决方案 (18)6、以人为本，全面构画集团客户人脉网络 (21)7、以人为本，牢牢掌握竞争对手态势 (22)8、以人为本，变优势为资源，提升用户使用感受 (22)论文摘要大客户营销已经成为中国电信市场未来竞争的重要环节，电信企业要实现与大客户的合作共赢，必须区分大客户的不同性质的需求。

本文着重论述中国移动大客户的营销策略。

中国移动通信大客户在服务规范中的划分等，随着移动通信市场竞争的日趋激烈，中国移动通信企业越来越意识到客户服务质量的重要性，只有以客户为中心，以市场为导向，获取较高的客户满意度和忠诚度，才能在竞争中立于不败之地。

特别是电信行业重组以后，中国移动将更为重视大客户发展和维系，因为重组以后，将有很多对中国移动的不利因素，将对中国移动的发展起到限制和约束。

如：市场竞争对手的壮大和增加、不对称管制的约束、第三代移动通信的危机等。

本文还将从大客户的对企业的贡献价值，大客户服务营销中存在的问题、大客户服务营销的实施战略等进行论述，使其能够为今后激烈的市场竞争中的大客户服务营销工作起到点滴作用。

大客户是实现企业利润的可持续发展的最为重要的保障之一，树立客户关系管理理念，加强大客户营销和服务工作，发展大客户，提高大客户的忠诚度和满意度，挽留住大客户，是中国移动通信高度重视的战略性任务，是企业持续发展的重要保证。

关键词：个人大客户集团客户服务营销策略一、大客户的界定与价值“大客户”并不是一个陌生的词，现代企业都把大客户的服务和发展放在最重要的位置，服务好大客户，发展好大客户，将使企业利润生生不息的来源。

（一）、根据“80/20”法则在营销中的要求大客户是中国移动通信收入和利润的重要来源通常20%的重要客户会为企业贡献80%的利润，清晰了解并满足这些客户的需求是企业保持和提升竞争力的重要战略。

而移动大客户正是这重要的“20%”，大客户营销与移动业务收入、客户忠诚度和满意度等关键指标休戚相关。

只要留住大客户，收入便有了牢靠的保障。

从利润贡献来看，虽然开发和维持一个大客户的营销投入要远高于普通用户的单位投入，但移动运营商从大客户身上得到的利润也要远大于普通客户。

（二）、大客户的划分1、从企业与客户的互动关系划分:在企业客户中所占比例小、能给企业带来高边际利润的那部分客户。

科特勒对客户关系的划分与佩尔图的“80／20”定律不谋而合，这也正解释了企业80％的利润来自于20％的客户这一经验规则。

2、根据关系营销对客户忠诚度的划分:他们愿意与企业建立并保持长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格，并且还为企业的产品及服务做免费宣传。

3、从客户的赢利性进行划分:“大客户”是企业的伙伴型客户，是企业忠实的客户，是为企业创造80％利润的客户，是为企业带来高收益而企业只需支付低服务成本的客户，因为他们与企业建立的是长期的可盈利关系。

这部分客户为企业节省了开发新顾客的成本、为企业带来了长期利润，并且帮助企业诱发潜在顾客。

（三）、大客户的识别识别大客户是大客户管理中的关键一环，笔者试图从工作流程的角度分析大客户的识别过程。

1、确定研究目标：通过客户资料的收集、分析，找出大客户，实施对大客户的个性化管理，并对大客户服务进行跟踪，及时改进服务，保持大客户的忠诚。

所需收集的信息主要有：客户最近一次消费、消费频率、消费金额。

2、发展信息来源：企业应建立多渠道的、便于客户与企业沟通的信息来源，如销售中心、电话、呼叫中心、电子邮件、企业的Web站点、客户座谈会等。

3、客户信息收集：通过上述来源进行信息收集，包含的内容主要有：姓名、性别、年龄、职业、住址、电话、电子邮件等客户个人信息；如果客户是企业则需了解该企业经营战略、生产规模、产品品种、销售收入、资信级别、经营状况、发展瓶颈等企业基本信息；客户的消费频率、消费金额、最近一次消费时间、消费品种、客户的还价能力、关注重点、购买习惯等客户的购买历史信息；客户对实体产品的功能、品种、规格、价格等方面要求的需求信息，对服务产品多样性、及时性、便和性等方面要求的需求信息；客户对企业的产品或服务不满的投诉信息。

4、客户信息分析：对“消费金额”的分析让企业了解每个客户在周期内投入本企业产品或服务的花费，这一指标是所有指标的支柱。

“消费频率”，即在限定期内的购买次数。

最常购买的客户是满意度最高、忠诚度最高的客户。

将消费频率与消费金额结合起来分析，可以计算出客户为企业所投入的花费，为企业创造的利润；将消费频率与最近一次消费结合起来分析，可以找出流失的客户。

通过对“最近一次消费”的分析，企业可以了解客户最后一次交易的时间距离现在有多久。

最后一次消费是维系客户的一个重要指标，企业要以定期检查这一信息来跟踪客户的忠诚度，并及时调整服务从而与大客户保持长期的良性的接触。

企业的经营是动态的。

企业与客户之间的关系也是动态的。

因此在实施大客户管理时应意识到，识别大客户是一个动态的连续的过程。

一方面现有的大客户可能因为自身的原因或企业的原因而流失，另一方面又会有新的大客户与企业建立关系。

企业应对大客户的动向做出及时反应，既避免现有大客户的流失，又及时对新出现的大客户采取积极的行动。

二、大客户服务营销存在的主要问题（一）行业周期已接近成熟期，大客户市场竞争压力加大近年来，中国移动通信的用户总数继续增长，但年增长率显著降低，依靠单纯用户规模增长带来收入增长的能力也在下降，尤其是在传统的生命周期已由成长期接近成熟期的电话市场。

按照市场理论的一般规律，当一个行业的生命周期由成长期迈入成熟期，市场竞争主体的主要市场目标将由单纯追求用户规模的扩张转向对“关键账项”的获取与维持上来（即所谓有由“圈地运动”向“耕地”的转变）；竞争的主要手段也由初始单纯的产品开发转向技术扩散和价格竞争，并进面演变为服务、价格和业务创新的综合竞争。

当前，中国联通公司正采取种种措施加紧了对移动市场份额尤其是大客户市场的争夺，这种市场竞争的压力也促使中国移动通信日益重视大客户营销。

（二）提升大客户满意度，需要新型服务人才中国移动的大客户营销对客户经理的要求越来越高，如何提升客户满意度，提高客户忠诚度，不仅需要客户经理懂得业务，具有市场经营运作能力，还要求客户经理了解所服务的客户所处行业的专业知识。

这就决定了客户经理必须是一个全方面的人才。

目前中国移动主要通过对大客户的离网率和大客户能给企业带来的收益情况对大客户经理进行绩效考核。

从某种意义上来说，是一种只看结果不看过程也不分析营销环境的考核体系。

对大客户经理的考核指标应该丰富化，要将维系客户的过程纳入到大客户经理的考核体系之中，如要求客户经理对走访进行记录，考察客户访问记录、考核大客户经理的走访频率、对大客户进行外呼调查客户经理的服务情况等。

（三）高端基本稳定，危机已开始出现对于中国移动通信大客户工作存在薄弱环节总的来说，中国移动通信在保留高端用户方面的工作还是极有成效的，例如在月话费大于300元的中国移动通信中高端用户中近几年来的用户绝对流失率一直俳徊在0.3%左右。

但不可讳言，目前还存在不少薄弱环节，如“全球通”用户“成功、卓越、尊贵”的积分回馈计划是一个声势较大、影响较广的移动大客户营销策略，但这一计划缺乏一些细化的可操作性兑现积分内容。

另外全国各地机场、火车站服务标准不统一，有的地方金卡客户可以携一人同时享受，有的地方不行，缺乏统一执行的标准。

再如，目前全集团公司尚未专门成立统一的大客户事业部，个人大客户中属于集团客户的所占比例过大等等。

这些都是当前移动大客户营销工作中的尚待改进的地方，但值得欣慰的是中国移动通信已充分认识到“高端基本稳定，但危机已开始出现”的情况。

勿庸置疑，大客户是同行们争夺的焦点，怎样管理大客户，怎样维系好与大客户的关系，怎样提高大客户的忠诚度，怎样让已有的大客户持续为企业创造价值，这是中国移动通信更加需要重视的话题。

因此中国移动通信将近几年的工作重点定为大客户营销，主要是留住已有的移动大客户，全面推行大客户战略。

（四）、重组后大客户及集团客户将面临的危机我国电信业的第三次重组终于拉开了序幕，按照“六合三”方案，中国电信市场最终将被整合成为中国移动、中国联通和中国电信三大运营商。

电信重组是电信业改革的发展之路，也给中国移动带来了潜在危机：1、市场竞争对手的危机此次电信重组，由原来的六家基础电信运营商合并为三家，并打破地域界线和分业经营模式，给予三家运营商全业经营牌照。

从现在三家企业来看，中国联通把C网剥离，轻装上阵，一心一意发展产业链最强大的G网，再加上北方十省强大的固网资源，将移动业务与固网业务捆绑发展，应该会比以前强很多。

中国电信以前一直没有移动业务，如今通过重组获得C网，将如虎添翼。

而中国移动也由原来的一家竞争对手变成了二家，因此，三家全业务运营商的出现，中移动的竞争对手将由一个变为两个，竞争的激烈程度将有所加大。

2、不对称监管政策的危机三部委的通告提出针对重组后新的市场架构，将在一定时期内采取必要的非对称管制措施，促使行业格局向均衡发展，这对目前市场大幅度领先的中移动在未来继续扩大领先优势将面临较大的难度。

非对称管制可以在主导运营商的资费、普遍服务义务、费用结算、频率收费、号码携带和市场占有率等方面加以实施。

如“号码可携带”，就是换了运营商之后仍可用原来的电话号码。