多元化企业集团管理控制体系的整合观_基于华润集团6S的案例分析_汤谷良
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Z i m m e r m a n 等人认为所有组织都必须搭建起三种相互支撑的内部 结构体系 , 即 :决 策权配置 体系 、 经营 业绩评价 体系以及 基于经
营业绩的薪酬体系 。
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多年来该集团在战略 、 组织管理等各方面实施了一系列改革举措 , 如 “集团多元化与利润中心专业 化相结合 ” 的战略定位 , 在管理上创新性地探索出一套管理多元化集团企业的系统模式 — — — 6S 管理体系 。 截至 2008 年年初 , 华润拥有 19个一级利润中心 , 集团总部直接管理各个利润中心 , 在公司战略 、 人事任 命 、 资金安排 、 评价与预算 、 整体协调 、 统一形象等 6 个方面由集团总部实施决定权 。 6S 管理体系是将 华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元 , 并将其作为利润中心进行专业化管理 , 由此推进利润中心 业务战略的构建 、 落实 、 监控和执行的一整套战略管理体系 。 具体而言 , 华润的 6S 管理体系构成如下 : ( 1)利润中心业务战略体系 。 由于奉行 “集团多元化 、 利润中心专业化 ” 业务战略框架 , 集团总部 关注华润的行业战略 、 地域战略 、 人才战略 、 组织战略 、 财务战略等 , 各利润中心关注各业务的财务 、 客 户 、 流程 、 学习等四个层面的业务战略 。 ( 2)利润中心全面预算体系 。 全面预算体系重在战略规划的年度分解和具体落实 、 战略行动计划的 资源支持 , 实现经营预算 、 资本支出预算与财务预算的有机结合 。 ( 3)利润中心管理报告体系 。 以战略业务单元为报表设计单位 , 按月编制管理报告 。 管理报告体系 特别要求多维度分析战略实施 、 适时监控业务战略的执行 ;突出利润中心业务特点 , 重视经营利润和经营 性现金流 ;重点开展行业分析和标杆比较 。 ( 4)利润中心审计体系 。 多维度的战略综合审计 、 监督规划与预算的完成度 、 监控业务战略的执行 力 、 并确保信息系统的质量是审计体系的核心 。 ( 5)利润中心业绩评价体系 。 业绩评价体系的构建原理有 :战略导向的多维度评价 、 业绩评价驱动 战略执行和评价指标的动态跟踪和战略检讨 。 总部根据每个利润中心业务的不同 , 差异化地订制出不同的 K P I 评价指标与目标要求 。 ( 6)利润中心经理人考核体系 。 它主要从业绩评价 、 管理素质 、 职业操守三方面对经理人进行评价 , 并以此明确战略执行的领导和责任人 、 使战略推进与业绩奖惩相结合和保障战略的细化落实和有效实施 。 这其中平衡计分卡 ( B S C )理念的引入是主要推动因素 , 把关键业绩的评价指标紧扣战略导向 , 评价结果 则检讨战略执行 , 同时决定整个战略业务单元 ( S B U )的奖惩 , 通过有效惩罚推动战略执行力 , 从而使 6S 成为了一个战略管理系统 。 华润集团内部归纳的 6S 的基本特征是 :① 实行利润中心管理模式 , 投资决策权高度集中 , 确保多元 化控股企业的专业化管理 ;② 打破和淡化法人架构 , 按业务及相关资产确立业务单元划分利润中心是建立 6S 管理体系的组织基础 ;③ 6S 管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统 , 涵盖战略构 建 、 落实 、 监控和执行的各个环节 ;④ 强调集团与利润中心不同层面的分层次管理 , 聚焦战略 , 并细化到 财务 、 客户 、 流程和学习等 ;⑤与华润企业管理理念相辅相成 , 强调完整的管理循环 , 形成一体化系统 。 三 、 案例的理论思考 :多元化企业集团管理控制体系的设计逻辑 ( 一 )多元化企业集团控制体系设计的根本出发点 :以集团整体战略为主导 , 实现战略与组织结构的 对接与整合 就本质而言 , 只有 “战略 ” 才是组织设计的决定因素 , 即钱德勒所谓的 “战略主导 ” 论 :“战略决定 结构 , 结构跟随战略 ” 。 在对 “ 6 S ” 系统的研究中 , 我们发现华润始终用 “战略 ” 去约束组织的一切行 为 , 这与理论上所提出的组织设计中的 “战略主导观 ” 的思想不谋而合 。 但华润集团的战略主导下的管 理控制体系设计更具制度创新 , 主要表现在 : 1.多元化企业集团可配置以 “简单化 ”、 “集权化 ” 的组织结构和集团体制 战略主导观认为 , 多元化企业集团的组织结构应当是控股式的 、 公司管理的职能背景主要倾向于财务 方面 、 决策权是高度分权等 。 但是透过战略与组织结构描述 , 和对华润集团的 “ 6S ” 体系的分析 , 我们 发现华润集团总部对下属多元化业务单元的管理控制并不简单地局限在预算 、 财务 、 审计 、 现金流等财务 55
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“无关多样化经营的高层管理者的
这里的代理成本是指设计 、 实施 、 维持适当的激励和控制制度的成本 , 以及由完 全解决代理问 题这一困难而引 起的剩余损 失的总 在委托代理理论的框架下 , 决策权可进一步分解为 提议权 、 审批权 、 执行 权 、 监督权 ( F a m a &J e n s e n , 1983) 。 传 统组织理 论并没
多元化企业集团管理控制 体系的整合观
— — —基于华润集团 6S 的案例分析 汤谷良 王 斌 杜 菲 付 阳
( 对外经贸大学 100029 北京工商大学 100048 美国南加州大学 普华永道会计师事务所 100020)
【 摘要 】 本文在梳理组织设计与管理控制系统经典理论 的基础上 , 介绍 了中国华 润集团首创 的 6S 管理体 系 , 剖 析了 6S 管理体系在重塑母子公司组织结构 、 完善利润中心制度 、 夯实扁平化控制 、 打 造强势总部 等集团控制 系 统设计上的理 论贡献 、 实践启迪与改进路径 , 并据此归纳出多元化战略集团管理控制系统设计的逻辑框架 。 【 关键词 】 集团战略 管理控制 信息短缺 代理成本
的影响很大 , 它极大地影响着人们对不同战略下的组织 、 管理控制体系的设计思路 。 如罗伯特 N .安东尼 等在 《管理控制系统 》 一书中明确指出 , 不同战略安排与公司组织结构 、 管理控制体系之间存在着对应 关系 , 并认为 “对于无关多样化经营集团而言 , 每一个集团都是由相对自主的营业部门组成的 , 由于营 业业务的广泛性和多样性 , 集团的高层管理者将集中于组合管理 ( 即选择所从事的商业和分配给不同业 务部门资金 )和授权给业务部门的总经理进行产品市场战略的开发 ”, 专长在于财务管理方面 ”。 2.信息支持观 与传统的分析思路不同 , 当代西方管理学家在讨论组织设计及其效率问题时 , 大多围绕信息这一概念 的核心内涵 — — —信息成本来展开 。 R a d n e r 认为 , 在不考虑其他因素的情况下 , 企业内部结构设计主要由 内部信息处理效率而定 。 一般而言 , 企业内部的信息成本主要包括信息生成与传递成本 , 以及由于信息不 畅或拖延而带来的机会成本 。 由于企业组织的信息成本很高 , 因此组织设计的原则就是进行成本比较 , 以 此择优而定 。 J e n s e n 和 M e c k l i n g 则是从信息成本与代理成本之间的权衡得出了组织设计与控制的模型 , 即: 将决策权威配置给拥有充分信息和专门知识的主体是效率的前提 , 但另一方面 , 如果经理将决策权进 行分割 , 以使具体决策中的决策责任与可利用知识相对应 , 无疑又会引发所谓的 “代理成本 ” ① ; 因此 , 组织设计必须考虑集权与分权之间的界限 。 不难看出 , “结构跟随战略 ” 的观点对组织结构与控制系统设计具有重要影响 , 但是这种将战略视为 决定组织结构的惟一变量的想法 , 过于简化 、 过于机械化 。 以组织决策权 ②为例 , 这一思想认为 , 单一行 业组织的决策权将更趋于集中 ( 集权化 ) , 而多样化组织的决策权将更加分散 ( 强调分权化 ) 。 显然 , 这 种 “战略 —结构 ” 的一一对应 ( 机械化 )关系并不能解释为什么很多大型企业集团 ( 尤其是现代组织中 的多元化企业集团 )的总部 , 其决策权不是分散而是趋于集中这一现象 。 同样道理 , 信息观下的组织结 构设计理念 , 更加强调其理论上的纯粹性 , 但由于人们对 “充分信息和专门知识 ” 的理解不尽相同 , 对 组织科层内部 “谁真正拥有充分信息和专门知识 ”、 “谁又有能力去充分利用这些信息 ”, 与之匹配的 “谁 应当拥有决策权 ” 等等问题的界定不清 , 从而难以指导具体的组织实践 。 我们的想法是在组织结构设计 与管理控制体系的形成过程中 , 应当从战略角度将 “战略主导 ” 和 “信息支持 ” 两种观点有效 “整合 ” ( 而不是割裂开来 ) , 并从组织自身因素和外部环境入手 , 来讨论组织结构和控制体系的设计问题 。 本文 以这种 “整合观 ” 为出发点 , 并结合考虑 Z i m m e r m a n 等人的观点 ③ , 以华润集团的 “ 6S ” 管理体系为例 , 来探讨实施多元化战略企业集团组织平台搭建问题 , 通过对 6S 管理体系内在机理的挖掘 , 力求寻找多元 化企业集团组织设计和管理控制体系共性的基本逻辑 。 二 、 案例简介 : 华润集团 6S 管理体系 华润 ( 集团 )有限公司 ( 以下简称 “华润集团 ”)是一个多元化大型企业集团 , 它直接隶属于国资 委 。 作为我国最早开展对外贸易的窗口企业 , 现在的经营范围包括电力 、 零售 、 微电子 、 石化 、 啤酒 、 房 地产等 , 全系统员工总数 10 万人 。 2007 年集团资产规模达到 2237 亿元 , 主营业务收入突破 1120 亿元 , 实现净利润超过 90 亿元 。
和 ( J e n s e n &M e c k l i n g , 1976) 。 有进行这样的细分 , 这是其组织设计理论过于简化和机械化的原因 之一 。 从权 力归属角 度 , 谁承担 风险谁就 应当拥有 最终决策 权 , 因此 , 决策权是一个治理的概念 , 而不完全是一个管理的概念 。 也就是说 , 不论属于决策权是集中或分散 , 它都 只是治理框架下 的 “ 授权 ” 的结 果 , 决策者 ( 风险承担者 ) 可以拥有全部决策权力 ;也可以保留决策审批权和监督权 , 而将提议权和执行权交给经营者 。
管理控制系统 ( M C S )越来越成为管理会计的代名词 。 管理控制系统是指一种管理过程中所形成的 权责结构 , 这种权责结构相应地表现为一定的决策结构 、 领导结构和信息结构 。 现行理论研究主要关注单 一公司的 M C S , 集团企业 M C S 较少涉及 。 集团企业由单一企业演变而来 , 但在其演变过程中 , 如何设计 并有效实施其 M C S , 却有着不同的设计思想和理论基础 , 这是选题初衷其一 ;其二是组织结构与管理控 制体系的设计 , 如何反映集团组Fra Baidu bibliotek的内部因素和环境现实 , 并形成适应性的有效结构体系 , 人们尚不得而 知 。 本文的问题主要针对上述两点而展开 。 本文采用单一案例分析方法 , 关注我国大型央企华润集团首创并运行多年的 6S 管理体系 。 为了构造 完整 、 可靠的资料证据链 , 按照 Y i n( 2004 )的证据能够相互印证的要求 , 本案例多渠道收集资料 :查阅 的公开资料包括华润公司网站 、 公司年度报告公开的专业刊物对华润 6S 体系的报道 ;一直订阅华润集团 内部刊物 《华润 》 ; 近年与华润集团财务总监 、 财务部 、 人力资源部等 6S 工作组成员 、 集团下属部分利 润中心总经理的多次访谈与沟通 。 以上这些多渠道的资料来源 , 相互补充与验证 , 使得本案例研究的资料 具有很强的充分性和可靠性 。 我们认为 6S 体系不仅是华润集团自身重塑组织结构 、 推进战略执行力的管理控制系统 , 更重要的是 为类似于华润的多元化企业集团的战略控制提供了新颖的理论启示 、 制度创新与中国式范例 。 一 、 理论背景 : 集团组织结构与管理控制体系设计的两种思路 理论上认为 , 在讨论企业组织结构与管理控制体系的决定变量时主要有两种分析思路 。 1.战略主导观 钱德勒首次明确了战略选择对组织结构的重要性 。 通过对美国公司从 U 型到 M型结构演变分析 , 他 认为在企业初具规模开始向新产品 、 新市场扩张并启动新战略之后 , 企业整个生产流程以及高层经理所作 决策的多样性 、 复杂性将日益增加 , 在这种情况下 , “战略决定结构 , 结构跟随战略 ”。 这一结论对后人 53
Z i m m e r m a n 等人认为所有组织都必须搭建起三种相互支撑的内部 结构体系 , 即 :决 策权配置 体系 、 经营 业绩评价 体系以及 基于经
营业绩的薪酬体系 。
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多年来该集团在战略 、 组织管理等各方面实施了一系列改革举措 , 如 “集团多元化与利润中心专业 化相结合 ” 的战略定位 , 在管理上创新性地探索出一套管理多元化集团企业的系统模式 — — — 6S 管理体系 。 截至 2008 年年初 , 华润拥有 19个一级利润中心 , 集团总部直接管理各个利润中心 , 在公司战略 、 人事任 命 、 资金安排 、 评价与预算 、 整体协调 、 统一形象等 6 个方面由集团总部实施决定权 。 6S 管理体系是将 华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元 , 并将其作为利润中心进行专业化管理 , 由此推进利润中心 业务战略的构建 、 落实 、 监控和执行的一整套战略管理体系 。 具体而言 , 华润的 6S 管理体系构成如下 : ( 1)利润中心业务战略体系 。 由于奉行 “集团多元化 、 利润中心专业化 ” 业务战略框架 , 集团总部 关注华润的行业战略 、 地域战略 、 人才战略 、 组织战略 、 财务战略等 , 各利润中心关注各业务的财务 、 客 户 、 流程 、 学习等四个层面的业务战略 。 ( 2)利润中心全面预算体系 。 全面预算体系重在战略规划的年度分解和具体落实 、 战略行动计划的 资源支持 , 实现经营预算 、 资本支出预算与财务预算的有机结合 。 ( 3)利润中心管理报告体系 。 以战略业务单元为报表设计单位 , 按月编制管理报告 。 管理报告体系 特别要求多维度分析战略实施 、 适时监控业务战略的执行 ;突出利润中心业务特点 , 重视经营利润和经营 性现金流 ;重点开展行业分析和标杆比较 。 ( 4)利润中心审计体系 。 多维度的战略综合审计 、 监督规划与预算的完成度 、 监控业务战略的执行 力 、 并确保信息系统的质量是审计体系的核心 。 ( 5)利润中心业绩评价体系 。 业绩评价体系的构建原理有 :战略导向的多维度评价 、 业绩评价驱动 战略执行和评价指标的动态跟踪和战略检讨 。 总部根据每个利润中心业务的不同 , 差异化地订制出不同的 K P I 评价指标与目标要求 。 ( 6)利润中心经理人考核体系 。 它主要从业绩评价 、 管理素质 、 职业操守三方面对经理人进行评价 , 并以此明确战略执行的领导和责任人 、 使战略推进与业绩奖惩相结合和保障战略的细化落实和有效实施 。 这其中平衡计分卡 ( B S C )理念的引入是主要推动因素 , 把关键业绩的评价指标紧扣战略导向 , 评价结果 则检讨战略执行 , 同时决定整个战略业务单元 ( S B U )的奖惩 , 通过有效惩罚推动战略执行力 , 从而使 6S 成为了一个战略管理系统 。 华润集团内部归纳的 6S 的基本特征是 :① 实行利润中心管理模式 , 投资决策权高度集中 , 确保多元 化控股企业的专业化管理 ;② 打破和淡化法人架构 , 按业务及相关资产确立业务单元划分利润中心是建立 6S 管理体系的组织基础 ;③ 6S 管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统 , 涵盖战略构 建 、 落实 、 监控和执行的各个环节 ;④ 强调集团与利润中心不同层面的分层次管理 , 聚焦战略 , 并细化到 财务 、 客户 、 流程和学习等 ;⑤与华润企业管理理念相辅相成 , 强调完整的管理循环 , 形成一体化系统 。 三 、 案例的理论思考 :多元化企业集团管理控制体系的设计逻辑 ( 一 )多元化企业集团控制体系设计的根本出发点 :以集团整体战略为主导 , 实现战略与组织结构的 对接与整合 就本质而言 , 只有 “战略 ” 才是组织设计的决定因素 , 即钱德勒所谓的 “战略主导 ” 论 :“战略决定 结构 , 结构跟随战略 ” 。 在对 “ 6 S ” 系统的研究中 , 我们发现华润始终用 “战略 ” 去约束组织的一切行 为 , 这与理论上所提出的组织设计中的 “战略主导观 ” 的思想不谋而合 。 但华润集团的战略主导下的管 理控制体系设计更具制度创新 , 主要表现在 : 1.多元化企业集团可配置以 “简单化 ”、 “集权化 ” 的组织结构和集团体制 战略主导观认为 , 多元化企业集团的组织结构应当是控股式的 、 公司管理的职能背景主要倾向于财务 方面 、 决策权是高度分权等 。 但是透过战略与组织结构描述 , 和对华润集团的 “ 6S ” 体系的分析 , 我们 发现华润集团总部对下属多元化业务单元的管理控制并不简单地局限在预算 、 财务 、 审计 、 现金流等财务 55
① ②
“无关多样化经营的高层管理者的
这里的代理成本是指设计 、 实施 、 维持适当的激励和控制制度的成本 , 以及由完 全解决代理问 题这一困难而引 起的剩余损 失的总 在委托代理理论的框架下 , 决策权可进一步分解为 提议权 、 审批权 、 执行 权 、 监督权 ( F a m a &J e n s e n , 1983) 。 传 统组织理 论并没
多元化企业集团管理控制 体系的整合观
— — —基于华润集团 6S 的案例分析 汤谷良 王 斌 杜 菲 付 阳
( 对外经贸大学 100029 北京工商大学 100048 美国南加州大学 普华永道会计师事务所 100020)
【 摘要 】 本文在梳理组织设计与管理控制系统经典理论 的基础上 , 介绍 了中国华 润集团首创 的 6S 管理体 系 , 剖 析了 6S 管理体系在重塑母子公司组织结构 、 完善利润中心制度 、 夯实扁平化控制 、 打 造强势总部 等集团控制 系 统设计上的理 论贡献 、 实践启迪与改进路径 , 并据此归纳出多元化战略集团管理控制系统设计的逻辑框架 。 【 关键词 】 集团战略 管理控制 信息短缺 代理成本
的影响很大 , 它极大地影响着人们对不同战略下的组织 、 管理控制体系的设计思路 。 如罗伯特 N .安东尼 等在 《管理控制系统 》 一书中明确指出 , 不同战略安排与公司组织结构 、 管理控制体系之间存在着对应 关系 , 并认为 “对于无关多样化经营集团而言 , 每一个集团都是由相对自主的营业部门组成的 , 由于营 业业务的广泛性和多样性 , 集团的高层管理者将集中于组合管理 ( 即选择所从事的商业和分配给不同业 务部门资金 )和授权给业务部门的总经理进行产品市场战略的开发 ”, 专长在于财务管理方面 ”。 2.信息支持观 与传统的分析思路不同 , 当代西方管理学家在讨论组织设计及其效率问题时 , 大多围绕信息这一概念 的核心内涵 — — —信息成本来展开 。 R a d n e r 认为 , 在不考虑其他因素的情况下 , 企业内部结构设计主要由 内部信息处理效率而定 。 一般而言 , 企业内部的信息成本主要包括信息生成与传递成本 , 以及由于信息不 畅或拖延而带来的机会成本 。 由于企业组织的信息成本很高 , 因此组织设计的原则就是进行成本比较 , 以 此择优而定 。 J e n s e n 和 M e c k l i n g 则是从信息成本与代理成本之间的权衡得出了组织设计与控制的模型 , 即: 将决策权威配置给拥有充分信息和专门知识的主体是效率的前提 , 但另一方面 , 如果经理将决策权进 行分割 , 以使具体决策中的决策责任与可利用知识相对应 , 无疑又会引发所谓的 “代理成本 ” ① ; 因此 , 组织设计必须考虑集权与分权之间的界限 。 不难看出 , “结构跟随战略 ” 的观点对组织结构与控制系统设计具有重要影响 , 但是这种将战略视为 决定组织结构的惟一变量的想法 , 过于简化 、 过于机械化 。 以组织决策权 ②为例 , 这一思想认为 , 单一行 业组织的决策权将更趋于集中 ( 集权化 ) , 而多样化组织的决策权将更加分散 ( 强调分权化 ) 。 显然 , 这 种 “战略 —结构 ” 的一一对应 ( 机械化 )关系并不能解释为什么很多大型企业集团 ( 尤其是现代组织中 的多元化企业集团 )的总部 , 其决策权不是分散而是趋于集中这一现象 。 同样道理 , 信息观下的组织结 构设计理念 , 更加强调其理论上的纯粹性 , 但由于人们对 “充分信息和专门知识 ” 的理解不尽相同 , 对 组织科层内部 “谁真正拥有充分信息和专门知识 ”、 “谁又有能力去充分利用这些信息 ”, 与之匹配的 “谁 应当拥有决策权 ” 等等问题的界定不清 , 从而难以指导具体的组织实践 。 我们的想法是在组织结构设计 与管理控制体系的形成过程中 , 应当从战略角度将 “战略主导 ” 和 “信息支持 ” 两种观点有效 “整合 ” ( 而不是割裂开来 ) , 并从组织自身因素和外部环境入手 , 来讨论组织结构和控制体系的设计问题 。 本文 以这种 “整合观 ” 为出发点 , 并结合考虑 Z i m m e r m a n 等人的观点 ③ , 以华润集团的 “ 6S ” 管理体系为例 , 来探讨实施多元化战略企业集团组织平台搭建问题 , 通过对 6S 管理体系内在机理的挖掘 , 力求寻找多元 化企业集团组织设计和管理控制体系共性的基本逻辑 。 二 、 案例简介 : 华润集团 6S 管理体系 华润 ( 集团 )有限公司 ( 以下简称 “华润集团 ”)是一个多元化大型企业集团 , 它直接隶属于国资 委 。 作为我国最早开展对外贸易的窗口企业 , 现在的经营范围包括电力 、 零售 、 微电子 、 石化 、 啤酒 、 房 地产等 , 全系统员工总数 10 万人 。 2007 年集团资产规模达到 2237 亿元 , 主营业务收入突破 1120 亿元 , 实现净利润超过 90 亿元 。
和 ( J e n s e n &M e c k l i n g , 1976) 。 有进行这样的细分 , 这是其组织设计理论过于简化和机械化的原因 之一 。 从权 力归属角 度 , 谁承担 风险谁就 应当拥有 最终决策 权 , 因此 , 决策权是一个治理的概念 , 而不完全是一个管理的概念 。 也就是说 , 不论属于决策权是集中或分散 , 它都 只是治理框架下 的 “ 授权 ” 的结 果 , 决策者 ( 风险承担者 ) 可以拥有全部决策权力 ;也可以保留决策审批权和监督权 , 而将提议权和执行权交给经营者 。
管理控制系统 ( M C S )越来越成为管理会计的代名词 。 管理控制系统是指一种管理过程中所形成的 权责结构 , 这种权责结构相应地表现为一定的决策结构 、 领导结构和信息结构 。 现行理论研究主要关注单 一公司的 M C S , 集团企业 M C S 较少涉及 。 集团企业由单一企业演变而来 , 但在其演变过程中 , 如何设计 并有效实施其 M C S , 却有着不同的设计思想和理论基础 , 这是选题初衷其一 ;其二是组织结构与管理控 制体系的设计 , 如何反映集团组Fra Baidu bibliotek的内部因素和环境现实 , 并形成适应性的有效结构体系 , 人们尚不得而 知 。 本文的问题主要针对上述两点而展开 。 本文采用单一案例分析方法 , 关注我国大型央企华润集团首创并运行多年的 6S 管理体系 。 为了构造 完整 、 可靠的资料证据链 , 按照 Y i n( 2004 )的证据能够相互印证的要求 , 本案例多渠道收集资料 :查阅 的公开资料包括华润公司网站 、 公司年度报告公开的专业刊物对华润 6S 体系的报道 ;一直订阅华润集团 内部刊物 《华润 》 ; 近年与华润集团财务总监 、 财务部 、 人力资源部等 6S 工作组成员 、 集团下属部分利 润中心总经理的多次访谈与沟通 。 以上这些多渠道的资料来源 , 相互补充与验证 , 使得本案例研究的资料 具有很强的充分性和可靠性 。 我们认为 6S 体系不仅是华润集团自身重塑组织结构 、 推进战略执行力的管理控制系统 , 更重要的是 为类似于华润的多元化企业集团的战略控制提供了新颖的理论启示 、 制度创新与中国式范例 。 一 、 理论背景 : 集团组织结构与管理控制体系设计的两种思路 理论上认为 , 在讨论企业组织结构与管理控制体系的决定变量时主要有两种分析思路 。 1.战略主导观 钱德勒首次明确了战略选择对组织结构的重要性 。 通过对美国公司从 U 型到 M型结构演变分析 , 他 认为在企业初具规模开始向新产品 、 新市场扩张并启动新战略之后 , 企业整个生产流程以及高层经理所作 决策的多样性 、 复杂性将日益增加 , 在这种情况下 , “战略决定结构 , 结构跟随战略 ”。 这一结论对后人 53