企业标准化管理体系建设 以长庆油田项目为案例(DOC 11页)

企业标准化管理体系建设

——以长庆油田项目为案例

一、长庆油田建设标准化体系的背景

1，现实需要建设标准化体系

长庆已跻身于特大级油田行列，业务量逐渐增多，业务界面也越来越复杂，与此同时，管理幅度也越来越大，这些都制约着长庆油田的建设与发展。同时，直线的职能组织架构更适应于中小企业，对于长庆油田这样的特大型国有企业来说，企业资源与管理权限分割在各个部门，导致业务交叉、工作界面不清现象，从而使横向协调难度增大，影响了组织的效率与效益。而且，随着长庆油田规模的不断扩大，重复性的工作越来越多，同类事项的大量存在，造成了管理越来越复杂，如何处理好共性与个性，规律性与一般性的关系，探索具有普遍规律的管理方法，是解决大油田持续快速发展的重要保证。

再有，长庆油田40年的发展，形成了众多的管理体系和管理方法，但是由于缺乏系统考虑，存在着界面不清、相互交叉、责权不对等现象，造成基层无所适从，难于贯彻和落实，降低了执行力，同时，过份强调了某一个体系的重要性和特殊性，造成了资源配置的失衡，从而影响了整体工作的协调发展。

要解决上述问题，建立标准化体系是最有效的方法。因为标准化是解决企业管理中各种重复事项、同类事项的最佳方法，是解决规律性、共性问题的良器，通过标准化，使大油田管理中的复杂问题得以规范，共性问题得以统一，能够提高管理效率；运用标准化原理，以建立全面的标准业务流程为手段，可以解决业务交叉、工作界面不清的问题，使大油田管理工作“简单化”；利用标准化的方法，以建立标准化体系为目标，对现有的管理体系进行融合，做到管理资源配置优化，从而形成一个包含现有各管理体系的统一的、完整的管理平台，真正实现“上面千条线，下面一根针”；在大规模建设、大油田管理实践中，存在一些可以标准化而未标准化的情况，这是大力推行标准化体系的现实理由。

2，实践需要建设标准化体系

长庆油田为了进一步推动大规模建设、大油田管理，提出了一系列具有标准化思想的管理思路和管理举措，初步形成了“标准化设计、模块化建设、数字化管理、市场化运作”的发展模式，推动了油田的高速度、规模化发展，为标准化体系的建立进行了有效实践，并奠定了坚实基础。

一是在建设层面上，推行了“标准化设计、模块化建设、标准化预算、规模化采购”，解决规模化建产问题；二是在机关层面上，推行标准化流程管理，着力解决业务交叉、界面不清的问题；三是在操作层面上，开展了标准操作程序，着力解决基层安全习惯养成的问题；四是在专项管理上，推行标准作业成本管理、标准化投资管理等，着力解决控制投资、降低成本的问题。

以上思路和方法，都是长庆油田在标准化实践上做出的有益尝试，并见到了良好效果。但还缺乏理论性、结构性、系统性、体系性的解决方案，同时，“四化”发展的模式还需要一个有效的载体来固化和落地，从而更好地执行。因此，还不能完全承载长庆油田建设中国新能源基地的需要，这就是我们建立标准化体系的实践需要。

3，管理需要建设标准化体系

创新与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。创新是使企业管理水平不断提高的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。集团公司2010年工作会议提出，利用三到五年的时间，在中石油开展以“质量、标准、计量、流程”为主要内容的基础管理工程，长庆油田的标准化体系建设基本涵盖了上述内容。即符合集团公司的整体布署，又对于构建现代化、国际化能源公司具有重要的推动作用。

二、长庆油田标准化体系建设理论与技术

1，长庆标准化体系的设计思路如下：

（1）长庆油田标准化体系是科学化集成，是“产品级标准”而不是“零部件级标准”。长庆油田的标准化目标是以国家标准化的框架为基础，通过管理整合，把技术标准、管理标准、工作标准有机结合，形成统一完整、科学合理的“集成标准”。例如，在产能建设中形成的“标准化设计，模块化建设”，就充分体现了“以科学技术和经验的综合成果为基础，以促进最佳的共同效益为目的”的集成化思想。

（2）长庆油田的标准化体系是一体化呈现。标准化在系统方面，是企业制度体系结构、内容的系统化、平台化解决方案，而不是单功能、单目标的管理体系。包括内容一体化、制定及修订体系过程一体化、体系运行一体化三个方面。

（3）长庆油田标准化体系是基础性平台。现有的管理思路、方法和体系，只是为了满足各自目标的需要，其本质都来源于长庆油田各项业务活动。而不同的管理体系对相同业务的不同描述，造成了同一业务的交叉控制、管理的冲突、交叉、重叠或空白。而标准化体系通过规范的方法打通各业务、各体系，实现现有管理的融合，提高管理水平。

2，制度化管理阶梯性发展理论

根据制度化管理阶梯理论的发展要求，在长庆标准化体系建设过程中，我们对应着各层级的发展要求，计划完成以下工作：初级阶段，主要是根据企业经营管理中出现的各类实际问题，引入或制定出各类规章制度，如推行岗位责任制，各业务及职能管理部门逐步制订或完善各类规章管理制度，如人力资源管理制度、财务管理制度、审计管理制度、生产管理制度、设备管理制度等；中级阶段，根据上级单位（如中石油、长庆油田等）及外部要求（如美国证监会），渐次开展ISO9000、HSE、内部控制等管理体系的认证；高级阶段：各部门规章制度林立，各种管理体系交叉运行，部门分割造成了管理制度体系的分割运行，重复规定、交叉管理现象叠生，让各级人员对管理文件有些茫然，打造一个一体化的管理平台，解

决文件分割带来的管理上的不便，成立现阶段管理升级换代的必然；这一过程要经历“文件融合”“管理融合”两大过程。

3，管理体系整合理论

当企业认证的管理体系较多时，由于各管理体系的独立性、封闭性，导致了体系文件形式之间的差异，以及体系运行之间的彼此独立，从而出现文件内容重叠、管理交叉重复的现象，因此，在这次标准化管理体系建设实践中，运用了管理体系整合理论，实现资源共享、平台共用的目的，消除文件重叠、交叉管理现象。

要素管理、过程管理、持续改进是管理体系整合的基础，独立切割法、结构组合法、整合嵌套法是整合常用的三种方法。

4，流程管道理论

当企业的各项业务活动成熟稳定后，企业内的流程就是一套有固定数量的流程体系，各管理体系中的流程或程序，只是为了满足各管理体系目标的需要，将与之相关的流程/程序收录到各体系文件中，其本质都是来源于各职能管理活动、各业务活动中的流程。

5，系统管理理论

系统管理理论，即把一般系统理论应用到组织管理之中，运用系统研究的方法，建立通