激励与团队建设(终稿).pptx
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恶性竞争。
工作挑战
❖ 有些人通过向自己和他人证明他们能够做成没人能 确信他们能够成功的事情/工作，从而获得巨大的个 人满足感。
❖ 人们需要不断地被新的目标所激励
❖ 人们没有必要都需要责任，当然责任本身就是一种 挑战，它对于某些人重要，但对于其它人仅仅是一 个次要因素
❖ 一般来说，人们喜欢接受培训，因为这可能会使他 们承担新的挑战。
❖ 分享
鲍勃.尼尔森
❖ 到员工目前，当面感谢他的辛劳 ❖ 亲笔写封信，写张卡片，表达你的谢意 ❖ 员工聚会或部门会议时当众表扬 ❖ 将杰出员工相片挂在走廊上，布置一面“名人”墙 ❖ 放员工特别假 ❖ 设计一个特殊奖章，表扬他的成就 ❖ 感谢状 ❖ 庆功宴 ❖ 借用员工姓名，为一个长期奖励计划命名 ❖ 设定感谢日，定期表扬绩效优秀的员工
“对”了 ❖ 宁愿一个比较低的但有保证的薪水，而不愿薪水与业绩
挂钩 ❖ 可能对“养老金”等计划感兴趣，因为代表着未来的安
全
如何激励这样的员工： ❖ 告诉他你的期望,建立清楚和评估的标准,让部属感
觉安全 ❖ 经常参赞与支持他,使他觉得安全 ❖ 当有变动时,需预先通知或慢慢改变,使他不害怕 ❖ 随时与他讨论问题并回答他 ❖ 使他觉得工作有稳定性
领导者的角色
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
❖ 事实一： 人们会为他们作为个体所不能做到的 成功而感到高兴
❖ 正确的方法： 每个人在团队中要有清晰的职能与角 色，有明确的分工与合作
❖ 事实二： 越是艰难，特别的项目完成后，人们会倍 感激励
❖ 正确的方法： 让人们以某种组合投入到项目和任务中去， 使他们逐步认识到各自的重要性
❖ 事实三： 人们需要集体荣誉感
认同感（表彰，赞誉）
行为表现： ❖ 常要求经理给予奖励 ❖ 偶尔要求非属于自己之表彰 ❖ 在竞争之情形下，常夸大其功，以便赢得赞誉 ❖ 不太喜欢写报告，记录每日行事，因得不到荣
誉 ❖ 喜欢一些人人看得见的工作，以表现自己
如何激励这样的员工：
❖ 表现不凡时，找适当机会报酬他 ❖ 给予看得到的工作 ❖ 给他“问题”的工作 ❖ 地区会议时赋予重要角色 ❖ 表现好时，在公司刊物或销售会议上表扬 ❖ 更高层主管的当面表扬
❖ 正确的方法： 建立”开放式”的办公环境，充分利用每次 会议。
发展下属的关键行动
❖ 识别一个帮助下属扩展技能、知识和能力的 机会
❖ 确定下属有这样的需求和愿望 ❖ 提出问题并提供信息，以澄清处境 ❖ 帮助下属找出可行对策 ❖ 帮助下属制定行动计划 ❖ 提供你的支持
激励行动建议一
人们希望感受自己的价值，他们会为此回报， 以下做法让他们感到他们的价值：
会议中做简报 ❖ 有人离职时,需确知他的感受,必要时,支持他的看法
身份感（身份，地位）
行为表现： ❖ 对个人地位看的很重 ❖ 常要求升迁，以强化他的身份 ❖ 喜欢挑拨离间
如何激励这样的员工：
❖ 定期协谈，帮助他发展适当的前程规划 ❖ 教导及绩效评估时需注意言语，因他易因自大而受损害 ❖ 表现好时，给予看到的报酬，这些人喜欢炫耀给他的奖章 ❖ 给他一个新头衔/更大的办公室 ❖ 给予培训，他会把培训看在下一次晋升的机会 ❖ 帮助他认知自己的不当行为
❖ 正确的方法： 你可以对团队成员各自的贡献而单独表扬 或感谢他们个人，但是，任何奖励都应当 仅仅是整体奖励的相应分享
❖ 事实四： 团队目标只有在每个人都聚在一起时大家才 能达成共识
❖ 正确的方法： 尽可能将团队作为一个群体而不是作为众 多个体来与之交谈，多组织有意义的团队活 动
❖ 事实五： 团队成员经常见面和沟通有助于加强凝聚力
生理需求 (薪水)
满足因子 维生因子
激励的误区
1、激励不等于耍技巧 2、激励不等于给糖吃 3、激励不等于只讲好话
有效激励
❖ 当员工知道上司对他们的工作期望时，他 们会表现得更好。
❖ 当员工收到上司对他们的工作表现的反馈 时，他们会工作得更好
❖ 员工在愉快的工作环境下会更努力工作 ❖ 丰富的工作内容或性质会使员工的积极性
归属感
行为表现：
❖ 与同事在一起很高兴，常与同事电话闲谈 ❖ 常喜欢回公司，开会，或与同事或经理共同拜访客
户…… ❖ 同事离开或辞职时，倍感颓丧 ❖ 对于改变地区或客户拜访，较难适应
如何激励这样的员工：
❖ 定期与他协访并对他关怀 ❖ 迅速调解部属失和,创造和谐气氛 ❖ 让他加入团体活动,如果合适,由他教导新代表及在
责任感
行为表现： ❖ 这种人多数是工作狂 ❖ 常会想做多一点，喜欢特别的工作 ❖ 有时富于责任心而超过了其权限或职能，
例如不用公司之正式文献，而自己去创造
如何激励这样的员工：
❖ 使他忙于工作，以便善用其能量 ❖ 有时可以让他帮经理做一点事，如特殊的困难任务，
当然经理要向他解释工作的重要性 ❖ 适当授权或授责，关注结果而非过程 ❖ 不要忘记给予支持和鼓励
增强
为什么人要工作？ 为什么人要做得更好？
六种可被激励的个人需求
❖ 安全感 ❖ 归属感 ❖ 身份感 ❖ 认同感 ❖ 责任感 ❖ 成功感
Security Belonging Status Recognition Responsibility Achievement
安全感
行为表现：
❖ 保持现状，害怕改变会带来不可预测或不可控制情形 ❖ 不敢冒险，宁愿“一动不如一静” ❖ 通常会照往例做或无想象力 ❖ 平常常会知会其他人或经理或同事，以便确定自己做
激励与团队建设
什么是激励
❖ 激励是满足人民欲望和需要有关的所有事情 ❖ 需要是指个体对于特定的结果具有吸引力的
某种内部状态. ❖ 需要产生动机, 动机产生行为.
马斯洛需求
自我实现 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
赫兹伯格理论
自我实现 (自立)
自尊 (成就/身份)
归属感 (同事情谊)
保障 (工作保障)
成就感
行为表现： ❖ 过分竞争性及不合作 ❖ 成就欲比别人高 ❖ 成就需要受阻碍时，则变为不耐烦 ❖ （例如一个计划拖太久，或改变计划而妨
碍完成） ❖ 希望工作的责任划分清楚
如何激励这样的员工：
❖ 给予清楚评估的工作 ❖ 宁愿给予全部工作 ❖ 工作延长时，经理将工作划分为可评估的部分 ❖ 尽量少在他面前说其它业务代表的成就，以免引起
工作挑战
❖ 有些人通过向自己和他人证明他们能够做成没人能 确信他们能够成功的事情/工作，从而获得巨大的个 人满足感。
❖ 人们需要不断地被新的目标所激励
❖ 人们没有必要都需要责任，当然责任本身就是一种 挑战，它对于某些人重要，但对于其它人仅仅是一 个次要因素
❖ 一般来说，人们喜欢接受培训，因为这可能会使他 们承担新的挑战。
❖ 分享
鲍勃.尼尔森
❖ 到员工目前，当面感谢他的辛劳 ❖ 亲笔写封信，写张卡片，表达你的谢意 ❖ 员工聚会或部门会议时当众表扬 ❖ 将杰出员工相片挂在走廊上，布置一面“名人”墙 ❖ 放员工特别假 ❖ 设计一个特殊奖章，表扬他的成就 ❖ 感谢状 ❖ 庆功宴 ❖ 借用员工姓名，为一个长期奖励计划命名 ❖ 设定感谢日，定期表扬绩效优秀的员工
“对”了 ❖ 宁愿一个比较低的但有保证的薪水，而不愿薪水与业绩
挂钩 ❖ 可能对“养老金”等计划感兴趣，因为代表着未来的安
全
如何激励这样的员工： ❖ 告诉他你的期望,建立清楚和评估的标准,让部属感
觉安全 ❖ 经常参赞与支持他,使他觉得安全 ❖ 当有变动时,需预先通知或慢慢改变,使他不害怕 ❖ 随时与他讨论问题并回答他 ❖ 使他觉得工作有稳定性
领导者的角色
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
❖ 事实一： 人们会为他们作为个体所不能做到的 成功而感到高兴
❖ 正确的方法： 每个人在团队中要有清晰的职能与角 色，有明确的分工与合作
❖ 事实二： 越是艰难，特别的项目完成后，人们会倍 感激励
❖ 正确的方法： 让人们以某种组合投入到项目和任务中去， 使他们逐步认识到各自的重要性
❖ 事实三： 人们需要集体荣誉感
认同感（表彰，赞誉）
行为表现： ❖ 常要求经理给予奖励 ❖ 偶尔要求非属于自己之表彰 ❖ 在竞争之情形下，常夸大其功，以便赢得赞誉 ❖ 不太喜欢写报告，记录每日行事，因得不到荣
誉 ❖ 喜欢一些人人看得见的工作，以表现自己
如何激励这样的员工：
❖ 表现不凡时，找适当机会报酬他 ❖ 给予看得到的工作 ❖ 给他“问题”的工作 ❖ 地区会议时赋予重要角色 ❖ 表现好时，在公司刊物或销售会议上表扬 ❖ 更高层主管的当面表扬
❖ 正确的方法： 建立”开放式”的办公环境，充分利用每次 会议。
发展下属的关键行动
❖ 识别一个帮助下属扩展技能、知识和能力的 机会
❖ 确定下属有这样的需求和愿望 ❖ 提出问题并提供信息，以澄清处境 ❖ 帮助下属找出可行对策 ❖ 帮助下属制定行动计划 ❖ 提供你的支持
激励行动建议一
人们希望感受自己的价值，他们会为此回报， 以下做法让他们感到他们的价值：
会议中做简报 ❖ 有人离职时,需确知他的感受,必要时,支持他的看法
身份感（身份，地位）
行为表现： ❖ 对个人地位看的很重 ❖ 常要求升迁，以强化他的身份 ❖ 喜欢挑拨离间
如何激励这样的员工：
❖ 定期协谈，帮助他发展适当的前程规划 ❖ 教导及绩效评估时需注意言语，因他易因自大而受损害 ❖ 表现好时，给予看到的报酬，这些人喜欢炫耀给他的奖章 ❖ 给他一个新头衔/更大的办公室 ❖ 给予培训，他会把培训看在下一次晋升的机会 ❖ 帮助他认知自己的不当行为
❖ 正确的方法： 你可以对团队成员各自的贡献而单独表扬 或感谢他们个人，但是，任何奖励都应当 仅仅是整体奖励的相应分享
❖ 事实四： 团队目标只有在每个人都聚在一起时大家才 能达成共识
❖ 正确的方法： 尽可能将团队作为一个群体而不是作为众 多个体来与之交谈，多组织有意义的团队活 动
❖ 事实五： 团队成员经常见面和沟通有助于加强凝聚力
生理需求 (薪水)
满足因子 维生因子
激励的误区
1、激励不等于耍技巧 2、激励不等于给糖吃 3、激励不等于只讲好话
有效激励
❖ 当员工知道上司对他们的工作期望时，他 们会表现得更好。
❖ 当员工收到上司对他们的工作表现的反馈 时，他们会工作得更好
❖ 员工在愉快的工作环境下会更努力工作 ❖ 丰富的工作内容或性质会使员工的积极性
归属感
行为表现：
❖ 与同事在一起很高兴，常与同事电话闲谈 ❖ 常喜欢回公司，开会，或与同事或经理共同拜访客
户…… ❖ 同事离开或辞职时，倍感颓丧 ❖ 对于改变地区或客户拜访，较难适应
如何激励这样的员工：
❖ 定期与他协访并对他关怀 ❖ 迅速调解部属失和,创造和谐气氛 ❖ 让他加入团体活动,如果合适,由他教导新代表及在
责任感
行为表现： ❖ 这种人多数是工作狂 ❖ 常会想做多一点，喜欢特别的工作 ❖ 有时富于责任心而超过了其权限或职能，
例如不用公司之正式文献，而自己去创造
如何激励这样的员工：
❖ 使他忙于工作，以便善用其能量 ❖ 有时可以让他帮经理做一点事，如特殊的困难任务，
当然经理要向他解释工作的重要性 ❖ 适当授权或授责，关注结果而非过程 ❖ 不要忘记给予支持和鼓励
增强
为什么人要工作？ 为什么人要做得更好？
六种可被激励的个人需求
❖ 安全感 ❖ 归属感 ❖ 身份感 ❖ 认同感 ❖ 责任感 ❖ 成功感
Security Belonging Status Recognition Responsibility Achievement
安全感
行为表现：
❖ 保持现状，害怕改变会带来不可预测或不可控制情形 ❖ 不敢冒险，宁愿“一动不如一静” ❖ 通常会照往例做或无想象力 ❖ 平常常会知会其他人或经理或同事，以便确定自己做
激励与团队建设
什么是激励
❖ 激励是满足人民欲望和需要有关的所有事情 ❖ 需要是指个体对于特定的结果具有吸引力的
某种内部状态. ❖ 需要产生动机, 动机产生行为.
马斯洛需求
自我实现 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
赫兹伯格理论
自我实现 (自立)
自尊 (成就/身份)
归属感 (同事情谊)
保障 (工作保障)
成就感
行为表现： ❖ 过分竞争性及不合作 ❖ 成就欲比别人高 ❖ 成就需要受阻碍时，则变为不耐烦 ❖ （例如一个计划拖太久，或改变计划而妨
碍完成） ❖ 希望工作的责任划分清楚
如何激励这样的员工：
❖ 给予清楚评估的工作 ❖ 宁愿给予全部工作 ❖ 工作延长时，经理将工作划分为可评估的部分 ❖ 尽量少在他面前说其它业务代表的成就，以免引起