跨国公司人力资源管理【】

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随着对母国员工和其他国家员工需求的下降，同时训 练有素的当地员工队伍不断壮大，原先投入在诸如驻 外人员纳税、国际重新安排和适应新环境的培训等方 面的资源，就要转向对当地员工进行甄选、培训和管 理发展等活动上来。管理发展活动可能会要求建立一 个项目，将富有潜质的当地员工送到企业总部，承担 发展性的任务。
麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又有 很大的差别。相似之处在于，个人能力发展系统主要靠培训。 首先，麦当劳是强行对员工进行培训，其在中国有三个培训中 心，培训的老师全部都是公司里有经验的营运人员；其次，麦 当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习，在北京的 50多家麦当劳店里，就有100多人到美国的汉堡大学学习过。 而且，不论是出国培训还是平常培训，培训以后员工都要给他 的上级经理写行动计划，然后由经理来评估，以保证培训效果。
国际薪酬政策
国际经理人员的薪酬政策
国际薪酬的构成 国际薪酬方案
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学习目标
了解跨国公司人力资源管理的含义及特点 熟悉跨国公司管理人员具体应具备哪些素质 掌握跨国公司的基本人力资源政策及国际薪酬政策
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第一节 跨国公司人力资源管理概述
一、跨国公司人力资源管理的含义 人力资源管理
指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动，这些活 动至少包括以下几个方面：人力资源规划、员工招募、绩效 管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。
别缺乏理解。特定的管理理念和技术在国内环境中应
用曾被证明是成功的，但它们在国外环境中的应用常
常遇到挫折，导致失败。对‘人’的考虑是与财务、
营销同等重要的决策因素，跨国公司的大量决策需依
赖于此。”可见，跨国公司的人力资源管理的重要性
并不容小觑。
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引例
世界快餐之王——麦当劳公司的招聘面试、对员 工的考核、员工结构、员工发展系统等均比较独 到，但其中尤其值得一提的是它的人才发展系统。人才发展系 统包括两个方面，一个是个人能力发展系统，另一个是职位发 展系统。
跨国公司人力资源管理
摩根：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国这 三个维度之中的互相组合。其中“人力资源活动”包括获取、 分配、利用；“员工类型”包括所在国员工、母国员工和其 他国员工。
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二、跨国公司人力资源管理的特点
1、管理中涉及更多的人力资源因素
国际税收：制定平等纳税政策以保证对于任何一项具体 的国际任职不存在纳税方面的得失；
尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。一般企业的职位 设置，高高在上的是公司最高管理层，然后是高层经理人员，下 面还有中层管理人员，最下面是广大员工，活脱脱一个“金字 塔”。麦当劳的职位系统更像一棵“圣诞树”，公司的核心经营 管理层就像树根，为众多树干和树枝提供根基，只要员工有能力， 就可以上一层成为一个分支，更出色者还可以“更上一层”，甚 至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。正因为这样，麦5 当 劳的离职率很低，成本无形中大大降低。
市场细分是根据不同的标准，把某一产品的市场整体划分 为若干消费者群的市场分类过程。本章介绍了市场细分的不 同标准以及市场细分的作用。
产品策略是基于市场细分的结果和产品的特征，采用产品
标准化与差异化策略，或产品组合策略。定价策略是在理解
国际市场价格决定机制的基础之上，确立定价目标，从而对
新产品、现有产品和仿制品采取不同的定价策略。促销策略
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麦当劳希望通过这些措施让员工觉得在麦当劳有发展前途。 不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行 动计划等外，麦当劳还比较注重让员工在实践中学习和提高，即 平常的“Learning by doing”。员工进入麦当劳之初，就会有 年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦 当劳的管理人员95%以上要从员工做起，在实践中得到提高和提 升。
包括广告策略、人员销售、公关策略和营业推广的具体实施。
渠道策略主要是对营销渠道长度和宽度的选择。
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Fra Baidu bibliotek
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国际竞技场中的失利经常是与跨国公司对人力资源
的管理不善联系在一起的，这方面的证据屡见不鲜。
丹萨尼克和贝内特对美国一家大型跨国公司进行了详
细研究，结果表明：“跨国公司失败的根本原因，主
要是对国外环境中所有层次的人力资源管理的本质区
第八章 跨国公司人力资源管理
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知识点回顾
跨国公司的营销可以归纳为传统的4P原则。首先跨国公司 对市场进行细分来制定自己的产品所适应的目标市场；然后 再对自己的产品实行产品策略，即产品标准化和差异化策略； 紧接着就是实施价格策略和促销策略来更好地在国际市场上 竞争；最后的渠道策略介绍了跨国公司如何建立自己产品的 销售渠道。
国际重新安排和适应新环境的培训； 提供行政服务：为在其开展业务的所在国当地为驻外人
员提供行政性服务； 与所在国政府的关系； 语言翻译服务；
2、管理需要更广阔的视野 3、必须格外重视文化差异
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4、要充分考虑跨国公司所从事的产业
5、更多地关心员工个人生活
跨国公司一般建立“国际人力资源服务”部门，负责 协调外派员工在东道国的私人生活，如办理银行业务、 投资、租房等；
学习导航
跨国公司人力资 源管理概述
跨国公司管理人 员应具备的素质
跨国公司的人力资 源政策
跨国公司人力资源管理的含义 跨国公司人力资源管理的特点
必要的跨国经营知识 制定和实 施跨国经营战略的能力 跨文化 管理的能力 组织设计与管理能 力 在公司内部相互学习和转移 知识的能力
民族中心政策 多中心政策 全球中心政策 地区中心政策
6、随着驻外人员与当地员工的融合而转变重点
7、面临着更大的风险
8、外部影响增多：如外国政府的类型、经济状况以 及该国被普遍接受的工商企业运作方式等。
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如果一个公司从事的是多国产业，在这种产业中公司 在每一个国家都独立展开竞争，与它在其他国家开展的 竞争不发生关联，如传统的零售业、分销业和保险业， 此时人力资源部门的角色极有可能在结构和导向上更倾 向于每个国家内部的特征。如果一个公司属于全球型产 业，则其在一个国家的竞争地位明显受制于它在其他国 家的竞争地位，如商用飞机制造业、半导体业和复印机 工业等，此时则要求人力资源管理职能是为输送跨国公 司基本活动所需要的国际性支持而构建。